打造敬业团队的十二阶梯

敬业团队的十二阶梯在管理的岗位上面大家都会遇到这样的状况，每天面对不同的员工，同样一句话、同样一个要求，用在不同的人身上，结果却完全不一样。管理者会经常为一些问题困惑：我的管理政策为什么有人支持，有人不支持?同样一件事，为什么有人做得好，有人做得不好?同样—句话，为什么有人接受，为什么有人反对?管理的难点与症结管理很难，难在哪里?因为管理的对象是人，而人有，太多的复杂性和不确定性。同样的话对不同的人讲为什么结果不—样?同样的话不同的人讲对同—个人效果为什么还是不—样?同样的人对同—个人、讲同样的话，为什么不同的情形下效果还是不—样?因为人不同、心情不同、理解不同……管理是—个人际互动的过程，其实这就是管理工作的复杂挑战，同时正是它的魅力之所在。很多人觉得管理很麻烦，管理不可预测，管理很多的时候是靠一种经验。一般人会觉得管理是一门艺术，所以觉得不可控制，似乎没有—套可以操作的模型，像艺术一样要依靠个人的灵感、悟性和经验，所以一些人会认为管理干部很难培养，甚至最后干脆放弃。其实，管理的根底和原理、规律是科学的，但每个人的操作水平不同，这是艺术的局部。也就是说，管理的内核是科学，表现是艺术。没有流程就不能标准化，就不能复制，就是不可控制的因素。不管是“四步法”、“十大步骤”、“六连环”……总有一套可以操作的流程。人的思考过程其实是一个不断提问和解答的过程，人的沟通思考是基于“心理流程”来进行的，每一个问题的思考都会按照顺序去“提问——解答”，因此，“提问——解答”是人们的一种思维模式，人们都是按照这个模式去思考和沟通的，而且问题的过程都是按照一定的顺序来进行的，顺着走最好，跳过去或者反向来的效果往往与按顺序来有天壤之别。生活中我们会发现有一些沟通高手，他们讲的话似乎“讲到我的心坎里了”，就是这样一种效果，为什么他们的沟通有效，就是因为他们能了解掌握对方的“心理流程”，无论是经过训练或者是天生的能力。管理其实也是一个人际沟通和互动的过程，“管理流程”也是基于下属的“心理流程”来进行的。当管理者了解和掌握了下属的“提问——解答”的顺序，就能走入下属的内心，这样管理的效果与简单粗暴的强迫式管理当然不可同日而语。管人要管心，带人要带心，管理就是管人心，得人心者得天下。敬业团队的十二阶梯员工是否愿意在一个企业敬业工作，不是一开始就能决定的，也不是决定以后永远不变的，而是一个不断“提问——解答”的过程，不断确认的过程。决定一个员工是否敬业工作的“提问”有哪些?当然有很多，我们要把最关键的找出来。美国最大的调研公司盖洛普针对这个问题，在全球进行了持续25年，超过100万人次的调查研究，终于找了决定员工敬业工作的最重要、最关键的12个核心问题。管理者只要把这12个问题处理好，所有的管理难题就能迎刃而解，就能培养出敬业的员工，拥有一个敬业的团队。当然，这12个问题员工未必会当面问出来，但他们的内心都在反复琢磨这些问题，管理者要主动解决而不是等到问出来，等问出来往往就表示这个问题已经很严重地困绕他很久了。这12个问题员工未必会完整地答复，甚至他们自己都不一定能清晰表达出这个意思，但其实他们的内心都是同样的感受。员工表现出来的问题千奇百怪，未必包含在这12个问题中，但其实根源都在这12个当中，如果12个都解决好，其他的问题也许根本就不会发生。但如果抓不住本质，头痛医头，脚痛医脚，管理者的结果只能是活活累死。这12个问题不要等发生了再解决，不同的情况下发生的问题不同，有些问题没有表现并不等于永远不会发生，管理者要站在更高一层，最好能提前将问题扼杀在摇篮当中，治病的最高境界是防患于未然。这12个问题是有顺序的，前面的问题没有解决好，就跳过去解决后面的问题是不行的。根底没有打好就想盖楼房，最终根基不牢，盖得越高越危险。所以管理者一定要按照顺序一个一个地操作，特别是根底工作要做好。这12个问题会不断发生，今天解决了不代表永远不会再发生。管理是一个持续的过程，因此，管理者要在整个职业管理生涯中不断地重复管理行为，不断地重复解答处理这12个问题。最后，这12个问题的解答是由员工的内心自我确认作为解答的。这12个问题是员工内心自我对话的问题，也只有员工自我确认答案是“YES”，这个问题才算是解决，不管管理者是什么看法，或者管理者做了那些努力，最终所有的结果是员工在自己问自己这12个问题的时候，自己给自己“YES”的肯定，才算是有效的。所以管理者无法强加一个答案给员工，只能通过我们的管理动作去影响他得出“YES”的答案。自我肯定的力量是超乎想象的强大。我们把它称为“敬业团队的十二阶梯”，这是一套管理的地图，也是一个管理者必修课。每一个管理者只要按图索骥，照章操作，你就能成为一个优秀的管理者，具有无穷魅力的领导人。管理对你来说不再神秘，不再恐惧，不再无所适从地慌乱和迷茫。从此开始，管理对你来说是一个可操作、可复制、简单有效的标准化的操作流程。如果你想了解你的团队的敬业度，就可以通过这12个问题在你的团队中找共同成长到答案。共同成长一、员工心理需求层次：第三营地：我的开展Q12第三营地：我的开展Q12有时机学习、开展Q11谈过去6个月的进步共同共同第二营地：我的归属Q10第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视成长(总体开展(总体开展)我我的归属(团队工作(团队工作)第一营地：我的奉献Q6第一营地：我的奉献Q6鼓励开展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事我的奉献((管理层支持)我的获取我的获取大本营：我的获取Q2大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求(根本需求)敬业阶梯敬业阶梯敬业从业二、工作表现：敬业从业怠工怠工工敬业员工的表现从业员工的表现怠工员工的表现每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新,每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新,注重效率相互支持明确工作要求情感投入工作挑战工作目标精力充分,士气高昂不坐等指示,主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力遇事遇人先抵触不相信别人“众人皆醉我独醒”遇到问题只会抱怨，不思解决对公司、团队和工作三心二意自我封闭怀恨在心，借机发泄到达根本要求思路不清，行动缺乏自信明哲保身，怕担责任缺乏成就感忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺爱发牢骚三、管理核心五任务选择人考核、评估人选择人考核、评估人管理核心五任务管理核心五任务要求人要求人鼓励人培养人鼓励人培养人四、打造敬业团队的十二阶梯：Q1：我知道对我工作的要求吗?应该做什么？不要做什么？直达目标，确保所有人都在企业的目标上，所有的目标都要有人承当责任为员工提供更多的信息〔制度、流程、环境及业务相关信息〕目标清晰、明确沟通明确共识只界定结果，然后充分授权经过奋斗，能完成40%的目标是最为适宜的目标目标不清晰，让下属不知道你要什么沟通模糊，使下属产生歧义管手管脚，对下属控制不放没有期望，让下属没有希望有效的沟通：要确定告诉对方的是什么？要确认对方是否收到信息，做一个回应；对方理解了吗？清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，让对方用不同的方式反应表达回来；对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受？如果接受需要给出一个承诺；在接近最后完成时间提醒对方；完成日期那天不管对方是否完成，都要给相关人员一个汇报总结。确定岗位工作目标程序主管向下属说明团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准职责、指标、制度、薪酬、惩罚、晋升之间的关系1、工作职责根底薪有关2、数据指标根奖金、提成有关3、哪些事情不能做根惩罚有关4、还希望多做哪些事情根晋升有关Q2：我有做好我工作的材料和设备吗?应该做什么？不应该做什么？让“巧妇”有米做饭资源向优秀员工倾斜除了硬资源，还要注意提供软资源，如信息、经验等重视提供背景信息资源认为找资源是员工自己的事把提供资源当成是对员工的奖励手段迁就或回避员工的不适当资源需求管理者时间的分配1、50%的时间用于优秀员工2、25%的时间用于新进员工的培训与业务指导3、15%的时间用于业务进行中工作努力还没有结果员工指导帮助4、10%的时间用于落后员工的处理Q3：在工作中，我每天都有时机做我最擅长的事吗?应该做什么？不应该做什么？用各种方法持续地找到员工的优势并指导员工开展方向给员工从事不同工作的时机，更好的让员工展现自己激发工作热情让员工做最能发挥优势的工作善于引导员工在平凡中发现不平凡，深刻认识各项工作的价值认为只要努力，就能做到出色认为有些工作就是不需要优势的认为如果员工对某项工作没有兴趣，就说明他没有这方面的优势分配给员工的任务从无任何变化Q4：在过去7天内，我因为工作出色而受到表扬吗?应该做什么？不应该做什么？善于发现员工工作中值得表扬的地方，人都需要被肯定和认可及时肯定和鼓励员工的成绩，表扬在事发后一周内有效以适合员工的方式给予表扬，而且真诚的表扬才有效在全公司养成正面语言的习惯只知道处分，不知道表扬进行秋后算账式的表扬进行形式化的表扬人都有被肯定、表扬的生理需求，要在7天内给予回应，这种生理需求只能保存7天。肯定和赞扬在管理中是一个重要的工具〔金鱼效应〕，上级就是“啦啦队”的角色。对员工的行为要及时、具体、真诚的给予肯定和赞扬是一种最低本钱的鼓励，要表达出对员工的关注，其实领导也需要肯定、赞扬和鼓励。Q5：我的同事和主管关心我的情况吗?应该做什么？不应该做什么？关注员工的内心感受帮助员工应对生活重点关注出现特别情况的员工情感+制度，追求一个平衡有人情味地有策略地去执行制度明白人是群居的动物，主管的人情味很重要！走形式，不真城干预员工的个人生活让别人代劳只靠制度和惩罚来管理，是无奈和无能；只靠奖金和金钱来管理，是偷懒！Q6：工作单位有人鼓励我的开展吗?应该做什么？不应该做什么？不断鼓励下属向高标准挑战，并愿意提供支持经常与员工探讨什么是他所希望的开展给员工找到典范和师傅经常跟员工作沟通：把个人开展方向与企业开展方向相结合，帮助员工做成长规划非常重要，并且要帮助他们达成领导对员工成长的关注会让员工产生平安感因为员工对现有工作都很熟了，所以从不考虑为其提供其他新工作内容对员工的个人开展置之不理与员工谈话时只是盯着缺点不放人都是要有归属感的，必须融入到一支团队里面来。领导有个最重要的功能就是垃圾桶，让员工到你这里来发泄，你来疏导，完了他就不会再出去抱怨。工都是在模仿中学习，人都需要偶像〔一个模仿的对象〕。最有效的学习方式就是在企业内不断树立典范！冠军文化：我不是冠军，就是在通往冠军的路上！典范+鼓励：是某方面的典范，而不是一个完美的人。做鼓励政策时，只要有一个人做到，这个政策就是有效的。空降兵最大的困难是融入，所以最有效的方式是从零做起，否那么就是被架在火坑上。你有能力怕什么？从基层做起能获得团队的支持。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?应该做什么？不应该做什么？鼓励员工提出工作建议和意见及时给员工回应只要可能，将工作中的新做法归功于创新的员工或部门，并进行表彰下属都有建议的义务，是工作的一局部，上级有决策的权利，因为他要负责与员工切身利益密切相关的事务毫不听取员工意见事事都去征求员工意见对员工的意见没有任何回应或解释真正的智慧永远在一线，离问题最近的最知道解决问题的方法，付与一线员工更多的权力。优秀的管理者永远保持对一线工作的参与，采用“走动式管理〕深入一线掌握情况。如何处理员工意见？选择意见中的一、两个立刻执行，然后不停地公开表扬：对于有距离的还要讨论的意见，作记录，告诉员工：因为角度、时机等不一样，也许暂时不采纳。一线是所有企业效益持续增长的根源。Q8：公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗?应该做什么？不应该做什么？让员工了解公司的运营状况让员工分享公司成功的喜悦公司重大调整、变革，第一时间与员工沟通给员工的工作赋予使命，帮助员工弄清工作岗位的使命〔岗位价值〕：我的工作很重要！比方：行政行政，坚强后盾！公司赚不赚钱，就看财务！只给员工“塞砖头”认为公司的业绩发布是管理层的事，与员工无关不关注员工对工作的看法对员工说：老老实实干你的工作，别问公司的事情人都有追求信仰的需求，都需要价值感。让你找到使命伟大起来！Q9：我的同事们致力于高质量的工作吗?应该做什么？不应该做什么？保持团队内部的业绩透明公平、公正、公开以结果为导向及时处理不合格的员工并向团队其他成员通报对待优秀员工与对待劣质员工一个样；纵容不合格员工3、纯凭感情和关系作管理劣币驱逐良币，对不合格员工的心慈手软就是对努力员工最大的不公平。管理最大的挑战就是是否敢于处理不合格的人。严惩首恶！害群之马很容易吸引别人的注意力，所以处理劣质员工是如此重要！一旦有劣质员工出现，马上就会整体下降。管理是残酷的爱，是为了员工的成长，否那么出去后会更惨。好的工作习惯的养成，是为了员工将来更大的开展。成功吸引成功，高品质的人吸引高品质的人！一个优秀会带来一串的优秀，优秀人才是被优秀人才吸引来的。成功吸引成功，民工吸引民。作为领导者，不知道不要紧，知道了就一定要表态〔让下面的人自己去抓，中层干部是一个缓冲器〕谁是最差的员工？多久了？沉默本钱影响人的决策！Q10：我在单位有一个最重要的好友吗?应该做什么？不应该做什么？在团队内部倡导诚信和兑现承诺努力争取和员工交朋友，建立深度信任关系鼓励团队成员对陷入困境的伙伴伸出援助之手看到团队内部有疑心和不信任而放任不管纵容和鼓励内部矛盾干预和漠视员工彼此交朋友每个人做的事都与领导单独谈工作就是生活的一局部朋友的条件：拥有相同的经历，优秀的管理