华为企业架构之业务架构设计方法

华为企业架构之业务架构设计方法整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行业务架构定义：业务架构是企业治理结构、业务能力与价值链的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务活动、业务数据。其中，业务能力定义企业做什么，业务活动定义企业怎么做。TOGAF业务架构定义：业务架构（BusinessArchitecture，简称BA）是业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标。华为业务架构是描绘企业业务的一系列图集；明确业务有什么、业务如何运作；与变电站的设计图没有本质上的区别南网公司理解业务架构是业务的结构化表达，通过业务架构设计可以不同的视角、全面地描述业务，从而确保企业所有人员对业务有一个共同理解，是从战略到执行的第一步，将宏观的企业战略进行分解，从战略范畴落实到战术范畴，通过运营支撑业务目标达成。价值1业务架构定义及价值序号原则原则描述1战略驱动业务架构要符合XXX电网公司业务战略，支撑战略目标的达成业务架构要清晰反应并支撑公司战略目标，适应未来的业务发展；业务架构要能承载公司管控要求，并将管控要求最终体现在流程中。2反映业务本质业务架构要体现业务本质，对业务的全覆盖、无遗漏、清晰的表达。3有利于业务能力的提升业务架构是对业务高阶能力的描述，要支持同类业务能力的统一管理；支持基于业务架构进行业务能力的差距分析，从而支持业务的改进和能力提升。4有利于业务集成及效率提升业务架构设计要有利于客户价值创造过程的协同和业务集成运作，有利于价值创造的端到端流程效率提升；业务架构不是对业务职能的划分，在实现客户价值创造的目标及过程中，业务架构要破除部门墙，防止业务孤岛；防止局部优化带来的整体效率降低。1业务架构设计原则序号原则原则描述5有利于流程型组织建设定义角色，不直接定义组织和岗位，业务架构不与组织架构强耦合；定义的是角色，不因组织和岗位的调整而变化；是审视组织设置的依据;从宏观上，组织要与业务架构匹配；从微观上，流程角色要求是审视岗位及能力匹配的依据。6有利于端到端信息贯通业务架构的设计要支撑端到端信息贯通，有利于IT的建设和集成：输入输出是IT承载的信息，业务架构要支撑端到端信息集成的分析，支撑沿着业务流的IT应用架构和数据架构的设计与集成贯通。指导流程和IT的建设方向；7稳定和持续改进业务架构规划要具有一定的前瞻性，以确保架构的相对稳定性；业务架构要随着业务的发展定期审视，持续改进。新业务的架构如归属不清晰时，可暂时放在业务基础能力中孵化，成熟时再重新审视1业务架构设计原则2.业务能力梳理

3.业务流程梳理

业务架构设计从价值流出发建立端到端流程体系，基于专业级价值流分解的核心业务能力被业务流程承载。输入输出成果步骤1.价值流梳理4.业务对象识别5.关键要素梳理战略/愿景/策略业务目标政策法规业务指标组织架构业务对象/BI清单指标清单2.1业务域设计2.2一级业务分类设计2.3二级业务分类设计2.4业务能力设计2.5业务服务企业级价值流图价值流图1.1企业级价值流1.2专业级价值流业务能力框架业务能力清单流程架构图流程清单流程图业务步骤清单业务流程协作清单角色清单5.1管理指标梳理5.2操作指标梳理并与操作级流程对应1(专业级)流程梳理及关系梳理3.2(操作级)业务流程及关系梳理3.3(操作级)流程步骤梳理及业务角色梳理4.1业务对象/BI识别梳理行业实践业务指导书作业指导书5.3识别业务步骤风险点5.4制定业务步骤控制措施4.2业务活动梳理1业务架构设计步骤价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理1.1.企业级价值流2.2.专业级价值流操作指导输出业务战略输入1、客户划分，识别公司层面为外部客户创造何种价值2、识别价值主张，分析南方电网公司价值流。3、价值流阶段，识别客户痛点和诉求，匹配痛点和诉求，设计价值流阶段。业界实践1、客户划分，识别公司层面为外部客户创造何种价值，识别为公司内部客户提供的价值2、识别价值主张，分析南方电网公司价值流。3、价值流阶段，识别客户痛点和诉求，匹配痛点和诉求，设计价值流阶段。企业级价值流图价值流图价值流定义：是一组端到端的活动集合，能够为外部客户或内部用户创造一个有价值的结果。为什么要识别价值流：转变职能管控视角、从客户视角，以价值创造牵引业务设计，面向服务对象，提供差异化服务；提供了一个工具，将战略、客户体验转化为一系列排定优先级的、协同的、结构化的变革与举措；创造了一个统一的思维模式，促进跨组织单元的协作及解决方案共享；1价值流梳理价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理原则1：采用由外而内的客户视角，而不是内部流程运作视角，从客户需求到客户满意。原则2：交付给客户的价值必须是完整的、有意义的结果，而不是中间过程产出。原则3：必须有明确定义的触发价值流的利益相关者。原则4：价值流可以在不同层面上进行定义，如企业整体层面、业务板块、子公司或功能领域（例如采购、HR、财经等）层面定义。原则5：价值流不是业务流程，价值流从客户视角、端到端描述价值创造和转移过程，而业务流程更多地是从内部运作视角描述业务是如何执行的。价值流设计要点1价值流梳理客户划分价值主张价值流阶段我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段XXXX电网公司利益相关者：政府（监管部门）、个人用户、企业用户、售电公司、数据使用者、资产租赁者、、用户/政府企业级价值流示例利益相关者价值主张政府（监管部门）安全稳定的供电服务个人用户稳定、经济用电/充电服务企业用户稳定、经济用电/充电服务售电公司公平、公开的电力市场交易服务数据使用者实时、准确的电力相关数据资产租赁者经济、开放的资产（站点、光纤）服务用户/政府新兴业务服务，如综合能源、新能源1企业级价值流示例客户划分价值主张价值流阶段我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段基础支撑人力资源管理财务管理数字化管理供应链管理企业经营流战略规划与修编企业运营管控（价值经营）安全管理、创新管理个人用户企业用户政府售电公司客户服务流（价值实现）资产管理流（价值创造）电网规划电网建设电网调度生产管理市场营销客户服务新兴业务流（价值增值）电力交易流（价值实现）电力交易数据使用者用户/政府资产租赁者企业级价值流示例上游发电企业市场洞察设计研发产品营销运营服务产品制造1企业级价值流示例主价值流阶段基础支撑客户划分价值主张价值流阶段我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段供应链部利益相关者：需求部门（内部）需求部门：准时、高效、有序的物资和服务供应战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理专业级价值流示例1专业级价值流示例价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务战略输入1、基于企业级价值流，梳理业务域，如供应链管理2、结合业界实践，梳理业务域2.1.业务域设计业务能力框架业务能力清单2.2.一级业务分类设计2.3.二级业务分类设计2.4.业务能力设计业界实践管理制度体系管理办法1、在一级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书、业界实践，进一步分解为二级业务分类1、基于专业级价值流，梳理一级业务分类2、结合业界实践，梳理一级业务分类1、在二级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解为业务能力2、按指导、监督、执行划分责任层级1业务能力梳理输入输出成果步骤要点业务域设计企业级价值流基于企业级价值流，梳理业务域，如供应链管理划分的业务域业务能力框架定义：业务能力框架是对业务能力的模块化呈现。业务能力定义：业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。为什么识别业务能力框架：业务能力框架是一种支撑战略管理的工具，以识别组织中的改进或创新的机会；是一种建模和分析的手段，是一种企业业务的逻辑视图；业务能力框架将强相关的业务活动聚集到非重叠的业务能力中，便于培育和沉淀专业知识和技能，在企业范围内共享，实现组件化和服务化，提升业务效率；为什么识别业务能力：业务能力描述业务做什么(输出和服务水平)从而为客户创造价值。1业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计23业务能力设计4基础支撑人力资源管理财务管理数字化管理供应链管理企业经营流战略规划与修编企业运营管控（价值经营）安全管理、创新管理个人用户企业用户政府售电公司客户服务流（价值实现）资产管理流（价值创造）电网规划电网建设电网调度生产管理市场营销客户服务新兴业务流（价值增值）电力交易流（价值实现）电力交易数据使用者用户/政府资产租赁者上游发电企业市场洞察设计研发产品营销运营服务产品制造2业务能力梳理

主价值流阶段基础支撑战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理一级业务分类：包括供应链设计管理11个，按战略-主价值流-基础支撑划分一级业务分类1业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计23业务能力设计4输入输出成果步骤要点一级业务分类设计基于专业级价值流，梳理一级业务分类划分的一级业务类专业级价值流业界实践2业务能力梳理

输入输出成果步骤要点二级业务分类设计一级业务分类设计在一级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书、业界实践，进一步分解为二级业务分类二级业务服务分类管理制度体系管理办法业界实践二级业务分类：在一级业务分类基础上细化41项二级业务分类；如需求管理细化为需求预测管理、需求申报管理二级业务分类二级业务分类示例业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计业务能力设计12342业务能力梳理

输入输出成果步骤要点二级业务分类设计管理制度体系管理办法业务能力1、在二级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解为业务能力2、按指导、监督、执行划分责任层级业务能力框架业务能力清单业界实践业务能力：在二级业务分类基础上识别和细化业务能力122项；如仓库运行管理细化为仓库出入库、盘点、保修保养等业务能力业务能力框架示例业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计业务能力设计12342业务能力梳理

责任层级描述业务能力包含的主要业务活动的范围及内容的特征。指导–战略、方向、策略监控

–监督、管理以及行动方针的制定执行–对具体工作的执行使能周边财务管理监控指导采购策略管理采购目录管理执行L1L2供应链策划管理供应链技术管理需求管理采购管理专家管理供应商管理合约管理品控管理仓储配送管理逆向物流管理供应链监督管理供应商分类分级策略管理品控策略管理评标基地规划管理仓库规划管理供应链运营监控供应链运营监控供应链指标体系供应链考核评价供应链策略管理供应链运营监控供应链考核管理品类目录及编码管理供应链标准化管理供应链计划管理供应链信息化管理需求预测管理需求申报管理招标管理非招标管理招标采购代理机构管理评标基地管理电子商城管理专家管理供应商登记供应商资格审查供应商评价供应商信用管理供应商分类分级供应商服务合同签订管理合同执行管理品控执行管理品控问题处理仓库建设管理仓库运行管理储备管理物资调配管理仓库班组管理逆向物资回收闲置物资管理报废物资管理供应链业务监督供应链风险管理供应链投诉处理供应商惩处及解除供应链数据统计供应链标准管理品类目录和编码管理标准文本管理供应链信息化需求管理需求预测招标方案确定招标采购方案确定采购实施招标采购代理机构管理评标基地建设管理评标基地运营管理寻源专家库管理专家选取供应商登记供应商信用征集及扣分供应商分类分级管理供应商服务渠道管理供应链金融支持合同签订仓库注册和建模管理仓库建设储备策略管理储备方案管理储备补货管理配送计划管理常规物资调配计划管理退役计划共享逆向物资回收闲置物资（资产）再利用报废物资处置合规监督管理供应链风险基准库管理供应链风险提示及整改供应链投诉处理供应商惩处及解除物资品类优化应用管理采购标准管理供应商资格预审及评价标准管理品控技术标准管理采购计划管理设备材料指导供货周期管理评标基地建设配置标准仓库建设配置标准物料运输包装标准项目物资里程碑供货计划管理供应商评审计划管理品控计划管理库存计划管理报废处置计划管理监督计划管理供应链信息化系统应用管理供应链主数据更新维护公告管理系统监控需求申报及整合框架招标需求分配需求变更评标定标采购结果确定上架采购价格稽查售后服务专家评价专家培训供应商资格预审供应商现场核实供应商资质能力评价供应商履约评价服务商绩效评价供应商评价核查供应商关系管理合同变更合同终止合同跟踪合同支付履约事件处理设备监造送样检测到货抽检专项抽检质量问题分析缺陷处理品控信息共享应用仓库出入库仓库盘点保管保养急救包管理施工现场仓库管理储备物资轮换寄售储备物资管理应急物资调配运力确认配送实施管理运单执行配送费用结算配送服务评价管理安全管理生产用具管理会议管理绩效管理培训管理人员管理鉴定共享危险废物处置闲置物资（资产）在库管理效能监督管理数字化管理人力资源管理2业务能力梳理

输出1：《业务域、业务分类、业务能力清单》输入：《管理制度体系》《管理办法》业务能力清单示例：基于价值流分析，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解业务分类和业务能力，如供应链管理依次分解为【仓储配送管理】->【仓库建设管理】->【仓库注册和建模管理】、【仓库出入库】等2业务能力梳理

价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务战略输入业界实践业务模型说明书1、由专业级价值流，梳理出专业级流程2、专业级价值流阶段可以转换为专业级业务流程，价值流阶段与业务流程不是一对一的转换，一个价值流阶段可以映射到一个或多个业务流程。1.(专业级)流程梳理及关系梳理流程架构图、流程图、流程清单、业务流程协作清单3.2.(操作级)业务流程及关系梳理3.3.(操作级)流程步骤梳理及业务角色梳理1、根据操作级业务流程，梳理出业务步骤，明确每个步骤对应的角色和业务规则1，专业级流程进行进一步切分和细化，梳理出操作级业务流程2、根据业务特点，可采用PDCA法/分类树法设计操作级业务流程3、从能力和流程的关联关系，发现流程缺失，识别/设计新流程业务步骤清单角色清单3业务流程梳理

业务流程定义：业务流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制：即通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。业务流程价值：价值1：作为流程责任体系建立的基础，使各级流程责任人负责相应流程的总体管理和绩效结果；价值2：指导和驱动流程建设、优化和集成;价值3：驱动、引领和有效管理变革与运作，提升运作效率。业务流程设计方法：从价值流出发识别出专业级流程和操作级业务流程，从而设计出流程要素，包括业务步骤、角色、业务规则。3业务流程梳理

输入输出成果步骤(专业级)流程及关系梳理企业级价值流要点1、由专业级价值流，梳理出专业级流程2、专业级价值流阶段可以转换为专业级业务流程，价值流阶段与业务流程不是一对一的转换，一个价值流阶段可以映射到一个或多个业务流程。专业级流程专业级价值流1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23专业级业务流程：支撑专业级价值流阶段实现的流程定义为专业级业务流程。主价值流阶段基础支撑战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理输入：专业级价值流输出：专业级流程物资供应需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库3业务流程梳理

输入输出成果步骤要点流程架构图专业级价值流1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23(操作级)业务流程及关系梳理1，专业级流程进行进一步切分和细化，梳理出操作级业务流程2、根据业务特点，可采用PDCA法/分类树法设计操作级业务流程3、从能力和流程的关联关系，发现流程缺失，识别/设计新流程输入：专业级流程备注：PDCA法：是一个完整的闭环，它能够有效地保证流程结构的完整性，能够实现从计划到改进，从问题、目标设定到问题解决、目标达成的闭环。（如供应链）分类树法：穷举专业级流程下包含的业务功能(无重复、无遗留)输出：流程架构图操作级业务流程：支撑专业级流程运行，完成特定工作任务流程，如仓储配送细分为入库、出库、冲红等操作级流程。物资供应需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库供应链管理需求管理采购管理合约管理品控管理仓储和配送逆向物流需求预测需求计划申报需求计划变更招标管理评标管理定标管理采购实施合约签订合约变更合同终止设备监造送样检测到货抽检入库出库盘点报废退役鉴定逆向回收闲置管理报废管理业界实践3业务流程梳理

输入输出成果步骤要点流程图、流程清单、业务流程协作清单业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23(操作级)业务流程及关系梳理1、参考《业务模型说明书》，梳理(操作级)业务流程及业务流程协作关系输入：《业务模型说明书》输出2：《流程清单》输出1：《流程图》输出3：《业务流程协作清单》3业务流程梳理

业务步骤清单、角色清单输入输出成果步骤设计流程要素要点根据操作级业务流程，梳理出业务步骤，明确每个步骤对应的角色和业务规则专业级价值流流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库专业级流程：供应链操作级流程：物资入库流程要素：业务步骤入库验收流程要素：角色流程要素：业务规则物资使用部门在货到仓库后2个工作日内完成验收；若需抽检，在到货验收后2个工作日内开展抽检工作；物资使用部门在货到施工现场仓库2个工作日内完成验收，验收合格后3个工作日内向物资部门提交验收单；验收不通过，拒收退回仓管员输入：专业级价值流

业务模型说明书3业务流程梳理

业务步骤清单、角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务步骤要点1、每个业务步骤要明确责任角色；2、每个业务步骤都有明确的输入、输出；3、业务步骤主要描述任务及要求，有必要时，可以下挂操作指导书描述如何做。流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23业务步骤定义：是操作级业务流程的基本单元。是一组相互联系的、有明确成果和输出的任务。设计思路：沿着价值流、识别/设计操作级业务流程的思路，在操作级流程内部识别业务步骤，进而归并不同场景下、业务功能近似的业务步骤；输出：《业务步骤清单》输入：《流程清单》3业务流程梳理

业务步骤清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务步骤要点1、参考《业务模型说明书》，梳理业务步骤业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23输出：《业务步骤清单》输入：《业务模型说明书》3业务流程梳理

角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：角色要点1、有明确的职责及技能要求；2、不随组织结构变化而变化；3、不完全等同于组织中的岗位、职位，但可以建立匹配关系流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23角色定义：是针对要执行的操作级业务流程、要完成交付的一组职责的抽象定义，由流程拟制人根据流程活动内容进行提炼并抽象出来的工作职责的承担者。工作B

（XXX）职位1xxx职位2

xxx一个角色可以分配给多个职位承担工作C

（XXX）职位3

xxx角色2

XXX角色1

XXX工作A

（XXX）职位1

xxx职位2

xxx职位3

xxx职位1

xxx职位2

xxx一个角色可由一个或多个岗位承担，一个职位可以承担多个角色设计思路：将业务步骤内容提炼抽象工作职责，根据职责的相关性与所需技能的相似性，将一个或多个业务步骤的承担者（团队或个人均可）设计为一个角色；输出：《角色清单》3业务流程梳理

角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：角色要点依据《业务模型说明书》，梳理业务角色业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23角色定义：是针对要执行的操作级业务流程、要完成交付的一组职责的抽象定义，由流程拟制人根据流程活动内容进行提炼并抽象出来的工作职责的承担者。设计思路：将业务步骤内容提炼抽象工作职责，根据职责的相关性与所需技能的相似性，将一个或多个业务步骤的承担者（团队或个人均可）设计为一个角色；输出：《角色清单》输入：《业务模型说明书》3业务流程梳理

流程清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务规则要点依据《业务模型说明书》，梳理业务规则业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23业务规则定义：是企业内部定义业务事实、约束和控制业务行为的标准或声明。输出：《流程清单》输入：《业务模型说明书》设计思路：在操作级流程内部识别对应业务流程的业务规则。3业务流程梳理

价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务流程输入业务步骤业务模型说明书1、每个业务步骤的输入和输出都至少有一个业务对象/BI（可多个）；2、每个实物类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被加工/处置、流转3、每个信息类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被读取、更新、删除。4、初步设计参考《业务模型说明书》4.1.业务对象/BI识别梳理业务对象/BI清单4.2.业务活动梳理1、从核心对象全生命周期管理角度出发提炼标准业务活动，如合同提炼标准业务活动39个3业务对象识别

业务对象定义：是指在业务步骤中产生或流转的输入/输出对象。如业务流程【入库】-业务步骤【入库验收】-业务对象【入库表、入库单】业务对象识别思路：基于业务流程的业务目的，以及业务现状，设计或识别业务对象/BI；基于业务步骤的目的与价值，以及业务现状，设计或识别业务对象/BI；输入输出成果步骤要点业务流程业务步骤业务对象/BI识别梳理1、每个业务步骤的输入和输出都至少有一个业务对象/BI（可多个）；2、每个实物类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被加工/处置、流转3、每个信息类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被读取、更新、删除。业务对象/BI清单1业务对象/BI识别梳理输入：业务步骤清单输出：业务步骤清单2业务活动梳理4业务对象识别输入输出成果步骤要点业务模型说明书业务对象/BI识别梳理依据《业务模型说明书》，梳理业务对象/BI业务对象/BI清单输入：《业务模型说明书》输出：《业务对象清单/BI清单》1业务对象/BI识别梳理2业务活动梳理4业务对象识别输入输出成果步骤要点业务对象/BI清单业务活动梳理从核心对象全生命周期管理角度出发提炼标准业务活动，如合同提炼标准业务活动39个业务对象/BI清单-业务活动输入：《业务对象清单/BI清单》输出：《业务对象清单/BI清单》-业务活动合同1业务对象/BI识别梳理2业务活动梳理4业务对象识别价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出发展规划输入运营监控需求内/外部法规1、依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；5.1.管理指标梳理指标清单1、将指标划分为结果型与过程型，分析结果指标与过程指标间的关联影响，并将过程指标与业务能力、业务流程对应，从而使得关键流程找到方位感，用于为后续开展流程优化提供指引5.2.操作指标梳理并与操作级流程对应1、以风险为导向，分析判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险，筛选出有风险点的业务活动，填写风险点描述2、结合业务时间，判断风险发生概率及影响程度，识别风险点，确定需要设置控制点的业务能力，填写风险描述、风险控制依据5.3.识别业务步骤的风险点流程清单、业务步骤清单1、参照五种管控类型，制定业务步骤的控制措施、控制频率，选择信息化控制类型，并将控制措施融入步骤描述2、五种管控类型包括角色类管控、权限类管控、时限类管控、步骤类管控、交付类管控5.4.制定业务步骤控制措施中国南方电网有限责任公司不相容岗位设计业务指导书3关键要素梳理

业务指标定义：对业务进行精细化分类后，可针对某一具体事物或行为进行量化描述的数值。为什么设计业务指标：基于业务对象进行数据建模；业务指标设计思路：依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；指标清单输入输出成果步骤管理指标梳理要点依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；发展规划运营监控需求1管理指标梳理操作指标梳理并与操作级流程对应识别业务步骤的风险点23输出：指标清单制定业务步骤控制措施45关键要素梳理（业务指标）

指标清单输入输出成果步骤操作指标梳理并与操作级流程对应要点将指标划分为结果型与过程型，分析结果指标与过程指标间的关联影响，并将过程指标与业务能力、业务流程对应，从而使得关键流程找到方位感，用于为后续开展流程优化提供指引发展规划运营监控需求项目物资准时供货率项目物资准时供货率库存常规储备物资周转率项目物资准时供货率需求计划准确率物资合同签订及时率结果指标过程指标业务流程指导流程优化指导流程优化指导流程优化指标分解输出：指标清单输入：指标分解1管理指标梳理操作指标梳理并与操作级流程对应识别业务步骤的风险点23制定业务步骤控制措施45关键要素梳理（业务指标）

流程清单、业务步骤清单输入输出成果步骤识别业务步骤的风险点要点1、以风险为导向，分析判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险，筛选出有风险点的业务活动，填写风险点描述2、结合业务时间，判断风险发生概率及影响程度，识别风险点，确定需要设置控制点的业务能力，填写风险描述、风险控制依据外部法规内部制度规定业务域名称一级业务分类名称二级业务分类名称(如有)业务能力名称供应链管理仓储配送管理仓库运行管理仓库出入库仓库盘点保管保养急救包管理（共享）施工现场仓库管理（共享）逐项判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险：①影响流程目标有效实现的因素②舞弊③人工和系统操作错误④绕过流程⑤未经审批或不恰当审批的业务活动⑥信息不准确导致不当的决策⑦法律法规、合同义务、内部制度的遵从⑧影响客户满意度而造成的损失业务步骤名称活动风险点风险控制依据（外部法规要求+内部制度规定）出库未按期办理出库手续，未及时传送财务部进行账务处理，可能造成库存数据不准确影响物资调配，账实数据存在时间差，存在资产损失风险。《中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法》第十三条仓库管理人员根据领用需求计划进行物资备货，实物出库当天发起出库相关流程，并应在物资送达后2个工作日内完成出库相关手续办理。遇紧急抢修情况，可凭物资使用部门负责人批示先行出库，但应在抢修结束后3个工作日内补办相关手续。121管理指标梳理操作指标梳理并与操作级流程对应识别业务步骤的风险点23制定业务步骤控制措施45关键要素梳理（风险）

流程清单、业务步