《管理学基础》（徐洪灿第三版）习题答案

《管理学基础》（第3版）各章节后习题参考答案第一章：管理概念填空题人际关系角色信息传递角色决策制定决策决策人际技能技术技能概念技能实现目标计划自然属性社会属性企业家谈判者资源分配者冲突处理者决策组织领导控制统筹应变用人决策技术人际选择题1.A2.D3.B4.A5.B6.C7.D8.C9.C10.C11.C12.D13.B14.C15.A判断题√2.√3.×4√5.√6.√7.×8.×9.×10√11.√12.×13.×简答题管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层内涵:管理具有一定的目的性管理依赖一定的环境管理的对象是组织的资源管理由一系列相互关联的职能构成。职能：信息获取、决策与计划、组织、领导、控制和创新。信息的获取是决策与计划的前提与基础,决策者在决策之前需要适时、适地的获取适量的信息,以提高决策的质量.决策是通过方案的产生与决择表现出来,计划是通过计划的制定与执行表现出来.组织是通过组织结构的架构和人员的配备表现出来.领导是通过领导者与被领导者之间的关系指导出来的。控制是对整个执行过程的纠偏。创新是组织的灵魂和生命,贯穿于管理各专业的始终。管理具有两重性质，一是自然属性，二是社会属性。自然属性是根据事物的客观规律、劳动对象和生产特点来进行合理的组织，科学的规划，用先进的技术手段控制，这是现代管理同生产力、社会化大生产相联系的客观规律，是不分阶级、不分国家的，有组织的各种活动都必须进行计划、组织与协调，进行领导的决策都必须遵守一定的客观规律，这些行为，不随着社会性质的变化而变化，是各种社会共同具有的，这就是管理的自然属性。社会属性是受一定生产关系制约的、反映一定的统治阶级的意志和利益的，在不同社会、不同国家中，管理活动要服从统治阶级的政治需要和社会性的基本原则，这就是管理的社会属性。从自然属性的角度看，管理具有科学性；从社会属性的角度看，管理具有政治性。代表人，领导人，联络者。信息监督者，信息传播者，信息发言人。企业家谈判者，资源分配者，冲突处理者。概念技能在组织管理层级放在首位，其次是技术技能，最后是人际技能。从两者的本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，也可能是建立在专家权利和模范作用等个人影响的基础上。从两者涉及的对象看，管理是对人、财、物、时间、信息的管理，而领导主要是对人的领导。（1）优秀的品德，（2）丰富的知识，（3）重视实践,（4）良好的心理素质。案例分析（一）1.管理对象既包括不同类型的组织，也包括各组织中的构成要素及职能活动。杨经理的管理对象主要包括企业环境分析、市场拓展、市场营销、人力资源管理、工资与财务管理、企业制度建设与完善、企业文化建设等等。特点是管理对象比较复杂，既有人，又有一些活动。2.杨经理对营销员的管理出现了以下4点问题。（1）人力资源培训出现了问题。营销人员增加后，没有组织人员相关的技术培训，人员能力参差不齐。（2）领导方式出现了问题。杨经理在时，业绩有所改善，杨经理不在时，业绩仍然低迷。（3）工资制度出现了问题。员工的工资没有根据各地方的经济发展、消费等的实际情况制定。（4）企业文化出现了问题。员工之间不团结，缺乏凝聚力。我完全赞成是管理机制陈旧的问题。管理机制包括三种子机制：①运行机制，②动力机制和③约束机制。人力资源培训属于运行机制范畴，领导方式属于约束机制范畴，工资制度和企业文化则属于动力机制范畴。提出以下几点建议：（1）加强员工培训。包括新人岗位技能培训和提升中基层管理者管理能力等相关的培训，培训结束后组织考核，通过考核者上岗，未通过考核者转岗或者下岗。（2）组织结构改革。建议将5个元老级的营销员提升为地区经理，分管各地区市场营销业务和人员管理。（3）完善工资制度。制定符合各地区实际情况的工资制度，从而调动员工工作积极性。（4）加强组织文化建设。通过文化建设提高员工的凝聚力和向心力。（二、）我会通过阅读相关的管理学书籍和资料，参加线上或线下课程，以及与有经验的管理者交流来学习管理学。同时，我也会注重实践和应用，通过实际的管理案例来提升自己的管理能力和解决实际问题的能力。第二章：管理思想与理论发展选择题1.A2.B3.A4.B5.D6.D7.C8.A9.D10.A11.D12.A13.B14.A15.A判断题1.×2.×3.√4.×5.×6.×7.√8.√9.√10.√11.√12.√13.√解答题1.（1）中国早期管理思想：战国时代《周礼》一书对封建国家的管理体制进行了理想化的设计。内容涉及政治、经济、财政、军事、教育与司法等方面，对封建国家经济管理的论述与设计都达到了相当高的水平。外国早期管理思想：在奴隶社会，管理实践与思想主要体现在智慧军队作战、治国市政与管理教会等活动上，古巴比伦、古埃及以及古罗马人都对此有重要贡献。评价：适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以及促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。为企业组织形式的进一步发展奠定了基础，人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。开创了在企业中重视人的地位与作用的先河。对工作方法的研究与对报酬的研究。改变了当时报酬制度的弊端。西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。（1）古典管理理论:

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世纪末、20世纪初出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有:泰罗、甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”

。②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有法约尔、马克斯韦伯和巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、控制，并提出了一般管理的14条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。（2）行为管理理论:形成于20

世纪20年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点一人际关系学说。

弗雷赫茨伯格提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。（3）数量管理理论:指以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。（4）系统管理理论:是指运用系统理论中的原理,对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统进行分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。（5）权变管理理论:

力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。（6）质量管理理论:质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容:不断完善和再造。（1）工作定额：是指科学合理的日工作量。（2）标准化：是指工人所使用的工具、机器、原材料以及作业环境的标准化。（3）能力与工作相适应，选配“第一流的工人”：①能力最适合做；②愿意去做。（4）差别计件工资制：①计件；②计时。（5）计划职能与执行职能相分离：①制定计划;②执行计划。（1）分工；（2）权力与责任；（3）纪律；（4）公平；（5）统一领导；（6）统一指挥；集体精神；（8）个人利益服从集体利益；（9）首创精神；（10）秩序；（11）人员稳定；集权与分权；（13）报酬合理；（14）等级链与跳板。（1）霍桑实验第一阶段——工作场所照明试验；第二阶段——继电器装配室试验；第三阶段——大规模访谈；第四阶段——接线板接线工作室试验。（2）人际关系学说工人是社会人，工人是社会人而非经济人。工人中存在非正式的组织。影响工人生产效率的主要原因是发展起来的人和人之间的人际关系。（1）产生的原因：生产力导致生产方式变化,促进管理思想的发展。宏现经济调节作用,推动管理思想的发展。

受教育程度提高深化对人的认识。日益激烈的市场竞争环境强化市场观念,导致内外结合的管理思想的产生。自然科学思想对管理科学的渗透导致丁以系统科学为理论基础的管理思想的产生。（2）主要学派：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派。7.（1）人本化，人性假设是企业管理理论展开的基本出发点，任何一种管理理论都暗含着某种人性假设前提；（2）战略化，管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。换句话说，战略化表现为管理理论的重点由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题；（3）整体化，随着环境的变化，企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。这就要求企业管理由关注局部转向关注整体。整体化体现管理理论在管理活动的空间维度上的扩展；（4）网络化，从等级管理向网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一，是管理理论人本化、整体化、战略化与现代信息技术相结合的必然结果。案例分析1.答：东方管理思想：基于文化与伦理的约束和激励；通过文化和伦理引导人性，从而规范个体行为；强化道德观和责任感的约束与激励；东方管理思想正在这些方面显示了其独特的文化魅力与内涵，东方的管理思想的回归是经济发展的必然。西方管理思想：经济的进一步发展需要一种更为先进的管理理论的指导，主流的西方管理思想因过于强调理性和效率；西方管理思想代表的当时时代的需要，侧重于方法意识和技术层面；西方管理思想对管理的理性分析格外重视，企业依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施管理。2.答：（1）倾向于韩副主任的观点。因为科学管理理论把人看作经济人，而人际关系学说把人看作社会人。科学管理理论只看到正式组织的存在，人际关系学说除看到正在组织，还发现了非正式组织。科学管理理论在对于提高劳动生产率方面，只采用单一的钱财等物质层面的东西。而人际关系学说，则通过提高员工的士气，从而提高了劳动生产率。（2）“学习型组织理论”是一种企业组织理论。学习型组织是一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的、具有持续学习能力的组织。成为学习型组织的途径有五种，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，其中以系统思考为核心。系统思考的基本方法和理论基础是系统动力学，但是系统思考更强调通过系统基模进行定性分析。因此学习型组织理论是系统动力学方法在组织管理领域的成功运用。“组织文化”是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在。“柔性管理”指的是一种生产体制，是以柔性管理理论为基础的，与实现企业柔性生产系统所采取的组织形式相适应的管理方法和生产手段两者的统一。领导层要起到表率作用，建立团队学习相关的制度，建立完善的激励与约束机制，调动职工学习的积极性，加强考核内容，强化企业管理的反应能力。第三章：决策与决策方法一、选择题1.C2.B3.C4.A5.C6.B7.D8.A9.C10.C11.B12.C13.B14.C15.A16.C17.D18.D19.D20.D21.B二、判断题1.×2.√3.×4.×5.√6.√7.×8.×9.√10.×简答题决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策的依据是战略，环境，技术，规模与组织所处的发展阶段。(1)决策者很难获得决策需要的全部信息。(2)决策者只能拟订数量有限的方案。(3)决策者很难准确地预测出方案将来的结果。(4)决策者评估并选择最优方案的代价相对较大,经济上不合适。因此,决策遵循的是满意原则而非最优原则。顺从型冲动型拖延型直觉型（1）诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。

（2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

（3）拟定方案：这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

（4）筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况；(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。决策者的特点组织的历史环境组织文化。四、计算题1.解:盈亏平衡点产量:Q0=F/(P-V)=20万/(50-30)=1万台盈亏平衡点销售额:销售额=单价*销售量=50*1万=50万目标利润的产销量:Qπ=(Fπ)/(P-V)=(20万60万)/(50-30)=4万台企业的经营安全率:B=(x-x0)/x*100%=(4万-1万)/4万*100%=75%因为安全率大于等于30%所以企业的经营安全性是非常安全的。小中取大法：选择方案A大中取大法：选择方案A最大最小后悔值法：销路好销路一般销路差各方案最大后悔值法A010010B6004060C120100120120D6090210210选择方案A机会均等法：EA=(360+240+200)/3=266.67万元 EB=(300+250+160)/3=236.67万元 EC=(240+150+80)/3=156.67万元 ED=(300+160-10)/3=150万元所以选择方案A①②一3. 销路好0.7 3000①②一 销路差0.3 -2000 1500③二 2.1 销路好0.7③二 销路好0.7④ 2.2④ 销路好0.7 销路一般0.3 2000 500E1=0.7*3000+0.3*(-20000)=1500万元E2=1500*0.7+500*0.3=1550万元选择方案二，选择加班生产和外包的方案。案例分析一第一个孩子做出逃跑的决策是本能的决策，是主观意志所决定的。这样做这个孩子最终最有可能活下来。第二个孩子通过分析决策的环境因素，来决策最终的方案。这个孩子可能会活下来，但是会失去朋友。第三个孩子是从古典决策入手，将利益放在首位，决策出经济最大化的方案。这样做会收获金钱。第四个孩子从决策的结果出发，他不在乎决策的过程只看重结果，以乐观的态度面对风险。最终他遇到危险可能会无法规避。案例分析二决策失误主要体现在三点:首先，决定匆忙，急于投入商用。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。其次，职位设置失误，导致信息反馈滞后。通过相关的资料了解到，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。铱星计划初期阶段，负责铱星产品全球的宣传和销售的总裁，只有一个。这样铱星公司在产品的信息反馈上，是比较后滞的，不能及时对市场变化作出反应。最后，降价不能解决根本性问题。尽管铱星在希望扭转颓势做出了相应的决策，手机后来降低了收费，但是这并非有效的措施和手段，不能解决根本性的问题。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。第四章：计划工作选择题1.C2.D3.B4.D5.C6.B7.A8.C9.A10.D11.D12.D13.C判断题×2.√3.×4.√5.×6.×7.√8.×9.×10.×简答题1.(

1

)计划的概念

从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此,计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

(

2

)计划的性质

计划工作具有承上启下的作用,其性质表现为:

①

计划工作是为实现组织目标服②

计划工作是管理活动的基础③

计划工作具有普遍性和秩序性④

计划工作要追求效率2.(

1

)计划的类型：①

长期计划、中期计划和短期计划②业务计划、财务计划和人事计划③战略性计划和战术性计划④具体性计划和指导性计划⑤程序性计划和非程序性计划(

2

)计划的作用：①

计划具有指导和约束作用制订计划的目的就是为了指导实际工作，既体现政策要求，又结合实际情况，往往还经过充分的论证和领导层的决策，因而指导性和约束性是计划的首要作用。

②计划有激励和推动作用

切实可行的计划是开展工作的行动纲领和目标，不仅能具体细化各项决策，还能充分调动、发挥全员的工作积极性和主动性，实施高效管理，有力推动各项工作的开展。

③计划能起到监督和检查作用

人们可以在计划的行政效力作用下按其提出的任务、步骤和要求等积极主动地去工作，计划能够推动工作的有效开展。3.确定目标③认清现状②研究过去①预测并有效的确定计划的重要前提条件④拟定并选择可行性行动计划⑤编制预算⑧制定派生计划⑦制定主要计划⑥4.（１）目标管理的基本思想包括：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成效必须用他们对企业所作的贡献大小来衡量。②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(

2

)目标管理的过程：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，可以有意识地瞄准并有效地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，总经理给这一过程积极支持并给组织以指导。但是目标设置开始于最高层并不是必然的。它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门一级甚至更低层开始。例如：某一公司的目标管理首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，在获利性、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。5.滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机广泛应用的今天，其优点十分明显。首先，滚动计划法使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划'#第四章计划工作针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩减了计划期限，加大了计划的准确性和可操作性，从而保证战略性计划的有效实施。其次，滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，使短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使在环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调整，从而基本保持一致。再次，滚动计划法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。：组织与组织设计选择题1.A2.C3.A4.B5.C6.B7.B8.D9.B10.D11.C12.B13.C14.C15.B16.D17.C18.C19.B20.C二、判断题1.√2.×3.×4.×5.√6.√7.√8.√三、简答题1.（1）有效实现目标原则（2）专业分工与协作相结合原则（3）合理管理幅度原则（4）责、权、利相结合原则（5）稳定性和适应性相结合原则（6）择优选拔与最佳组合相结合原则（7）人才使用与人才发展相结合原则2.（1）纵向组织设计——层级化设计（2）横向组织设计——部门化设计3.管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度减小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。4.（１）依工作任务的实际需要授权的原则（２）适度授权原则（３）职、责、权、利相当原则（４）最终职责绝对性原则（５）上级必须坚持有效监控原则5.常见的组织部门结构形式：1.直线制组织结构形式；2.职能制组织结构形式；3.直线职能制组织结构形式；4.事业部制组织结构形式；5.矩阵制组织结构形式6.网络型组织结构；7.控股型组织结构。应用性科学研究单位适用于矩阵制组织结构形式，企业可以通过矩阵制组织来完成涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目、新产品研发或管理改革任务。直线职能制组织结构形式适用于规模不大、产品种类不多，内外部环境比较稳定的中小型企业。案例分析一在理论上的依据：直线职权是企业的直线人员所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力。每个管理层次的管理者都具有直线职权，只是每个层次的功能不同，职权的大小、范围不同而已。原因：（1）执行力有了力度，但缺乏效率。一旦中间环节脱节，工作就无法开展下去。工作是一个部门或一个小组或某一岗位的职责，应注重团队职责，而不是个人职责。（2）不便于横向协调，长期以往，可能形成小团队利益网。（3）大事件、事故等无法快速到达高层，导致决策不及时。（4）变成决策层只有厂长一人说了算，对公司来说，风险太大，而且也缺乏民主。不赞成，“报忧不报喜”导致最高管理者不能很好的了解企业发展，“不报喜”只报忧最高管理者没有看到企业的收入，就没办法解决企业的隐患和不好的地方等。3.反对，指挥链原则要求组织内的上下级之间的沟通不能越级，即指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不能间断的路线逐级进行，下级不能越级向上级汇报（但可以越级告状和建议），上级不能越级向下级发号施令（但可以越级检查和指导），这样才能保证指挥统一。案例分析二“造成与产品相关的不同部门为争取各自更多客户而彼此竞争”分权过度容易导致领导者指挥不灵，部门与部门、人与人之间的协调变得非常困难。“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励分公司的积极主动性和提高承担风险能力，事实恰巧相反，部门分立与自治产生了更为短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”扁平型组织结构不利于控制，对管理者素质要求高，横向沟通与协调难度大。第六章：人力资源开发与管理一、选择题1.D2.B3.B4.D5.D6.C7.A8.C9.D10.C11.B12.C二、判断题1.×2.×3.×4.√5.×6.√三、简答题1.答：不同层次的管理人员应具有以下基本素质：

(1)管理的欲望。强烈的管理欲望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。

(2)

良好的品德。良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理人员的自觉性和自律性。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。

(3)勇于创新的精神。对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令,维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越大。要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。

(4)

较高的决策能力。随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。对管理人员来说，为了更好地完成组织的任务，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。

2.答:主管人员选聘是人员配备职能中关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。同其他的招聘途径相同，选聘主管有两个途径:内部招聘与外部招聘。

(1)内部招聘

内部招聘又称内部提升，是指从组织内部提拔能够胜任的人员来填补组织中的空缺位置。

①优点:

a.为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。

b.企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在道德风险等问题。

c.

内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，与企业具有共同的价值观与使命感，相互之间能充分地了解和信任，员工的忠诚度较高。

d.与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

e.内部晋升的机制一旦形成，

有助于激励被提升者更加努力、提高工作效率;同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。f.

内部选拔可以节约包括时间成本和费用等招聘成本,内部候选人认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

②局限性:

a.内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。

b.提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，甚至出现恶性竞争或不正当竞争，影响组织的内部团结。

c.

易造成“近亲繁殖”，可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。d.必须配备完善的培训发展计划，否则内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高，且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。

(2)外部招聘

外部招聘是指从组织外部得到人才，尤其是那些起关键作用的主管人员。

①优点:a.外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。b.能够为组织输送新鲜血液。新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。新员工也没有太多的固有程序的束缚，工作起来可以放开手脚，将新鲜的理念和技术经验引入封闭的组织，给组织带来更多的创新机会。c.根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能。d.外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生;一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满、消极懈怠、不服管理等状况。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。e.外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。②局限性:a.由于信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。b.外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。c.外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用。d.“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。e.招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”“中转站”。f.外聘对内部员工的积极性造成打击。若组织内部有能胜任的人而未被选用，外部招聘就可能会使其感到不公平，从而使其容易产生与外聘者不合作的态度。3.答:培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。培训的具体目的是:(1)补充知识。随着科学技术的加速发展，人们原先拥有的知识与技能在不断老化。为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。(2)发展能力。员工培训的一个主要目的便是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。(3)转变观念。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织目标同步。(4)交流信息。组织培训员工的基本要求是要通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。4.答:员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新员工的培训(导入培训)、在职培训和离岗培训三种形式。(1)导入培训。应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑,使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，如组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，并充分了解.他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等，例如人事政策、福利政策以及工作时数、加班规定、工资状况等。这样做一方面可以消除新员工那些不切实际的期望，使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道，另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。组织有义务把新员王的不适应感降至最低，并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。(2)在职培训。对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野;实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。(3)离岗培训。离岗培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志参与一些职外培训。最常见的离岗培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。教室教学比较适合于给员工们集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知。四、案例分析题案例分析一：1.内容包括：①人力资源规划。②工作(岗位)分析与设计。③人员选聘与录用。④员工培训与开发。⑤绩效管理。⑥薪酬管理。⑦安全与健康。⑧员工关系管理。2.基本原理：要素有用原理，同素异构原理，系统优化原理，能级对应原理，互补增值原理，激励强化原理，反馈控制原理，弹性冗余原理，竞争协作原理，信息催化原理，主观能动原理，动态优势原理。理念：以人为本：企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。企业开辟三个人才渠道：立足区域，充分发挥本地人才的主要渠道作用；面向全国，吸纳高层次人才；合理配给，留住高层次人才。在三个层面上开发人力资源：企业高层形成职业精英团队；企业内部实施全员培训；企业外部正面影响客户、公众。用人原则：知人；容人；用人；做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家、与公司共荣辱。案例分析二：不可以。根据规定，在试用期内，当存在以下情况时，用人单位有权解除劳动合同：证明员工不符合录用条件。员工违反了单位的规章制度。员工出现了严重的失职或营私舞弊行为，给公司造成了重大的损失。与其他用人单位建立了劳动关系，并且这种关系严重影响到了本单位的工作，但员工拒绝纠正。曾经被依法追究刑事责任。因患病需要长时间医治，但在医疗期满后仍然无法正常工作。经过培训或调整工作岗位后仍然不能胜任工作。此外，若公司在试用期中违法设定试用期，则需向劳动者支付赔偿金。而对试用期内的劳动者来说，他们也有权在提前三天通知的情况下解除合同。在本例中：在试用期即将结束一周，小李接到上级通知要其主动离职，并被暗示如果不主动离职将通不过公司的试用期考核，理由是小李求职简历存在误导公司的描述，所以公司不可以在试用期随便找理由和小李解除试用期合同。第七章：领导一、选择题1.B2.C3.D4.D5.C6.A7.C8.C9.C二、判断题1.×2.√3.×4.×5.×三、简答题1.领导与管理的联系在于领导是管理的基本职能之一，因此，管理的范畴要大于领导。领导和管理都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织的目标。领导者和管理者都是组织层级的岗位设置结果。领导与管理的区别主要体现在：管理是对下属的命令行为，领导是对下属的影响力。管理者是负责把事情做正确，领导者是带领大家做正确的事情。领导者必然是管理者，而管理者不一定是领导者。2.职位权力，就是指领导者由于居于组织内某一职位而拥有的权力，包括法定权力、奖赏权力和强制权力。非职位权力，是与职位权力相对应的权力，包括专家权力和感召权力。职位权力和非职位权利的区别：（1）两者的来源不同（2）两者的作用范围不同（3）两者的作用方式不同。3.（1）指明目标原理（2）目标协调原理（3）命令一致原理（4）直接管理原理（5）沟通原理（6）激励原理。4.（1）专职式领导作风（2）民主式领导作风（3）放任式领导作风（4）仁慈专职式领导作风（5）支持式领导作风。5.领导权变理论主要是探讨各种环境因素怎样影响领导者行为及其有效性。其认为在不同的情况下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。包括领导行为连续统一体模式、菲德勒的权变理论、领导生命周期理论。案例分析向厂长汇报情况并研究解决办法。欠妥，不合理。目标责任到位，尽量满足多数人生活需要。先和工人探讨怎样做既能完成工作任务又不误看球赛，然后向厂长汇报并争取他的同意。第八章：激励选择题D2.C3.D4.D5.D6.A7.D8.D9.A10.D简答题1.要素：（1）需要。（2）动机。（3）外部刺激。（4）行为。原则：（1）与目标结合。（2）按需激励。（3）公平、公正。（4）应全面调动员工的积极性。（5）要考虑员工的应激程度。（6）应注意降低激励成本。通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引发行为，满足需要，实现目标。激励理论包括两部分（1）内容型激励理论有需求