【毕业论文】美的集团多元化发展分析

l 美的集团多元化发展分析关键词：美的集团；多元化；战略ANALYSISOFTHEDIVERSpossibilityoffailurehasalwaysbeenamajorstrategicissues.Frommanypartsoftheworldhistoryofthedevelopmentofawell-knownmultinationalcompanies,itsgrowthisgenerallyfollowedbyasinglebusinesstothegrowthofawiderangeoflaws.Industrydiversificationisaninevitablechoiceformature,isdevelopedTheUnitedStateshasmaintainedahealthy,stableandfelectricalappliance-basedmodernizationofUnitedStatesandtheimplementationofthestrategyofdiversificationofthecourseisindeedworthyofourstudy.Inthispaper,theUnitedStatesthroughthediversificationofthegroupanalysisoftheimplementationofthestrategy,todrawsomeunderstandingofthelaw,toadiversifiedenterprise,especiallyinthenewsituationotradeenterprisestoproviderefKeywords:diversificati1绪论 1.1研究的背景及问题的提出 11.2文献综述 12多元化发展理论 22.1多元化发展的定义和实施意义 22.2判断应否实行多元化发展的标准和多元化发展模式的选择 22.3多元化发展的途径 33美的集团多元化发展现状 43.1美的集团多元化发展历程 43.2美的集团产品结构现状 44美的集团多元化发展的不足之处 4.1原有自有品牌核心能力薄弱 64.2销售渠道问题 74.3对进入行业的前景、企业风险、预期收益等缺乏正确评估 75美的集团多元化发展问题对策 95.1.提升“美的”品牌的创新对策 95.2改革销售体制 95.3强化企业核心竞争力 5.4加大对企业集团内部的业务整合 6结论 参考文献 致谢 1.1研究的背景及问题的提出1.2研究的目的和意义最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.L.Ansoff,1957)。他在《哈佛商业评罗斯(E.T.Penrose,1959)在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是包括了各种最 (2006)表示，核心能力是企业多元化经营的主要依托。张晓辉等(2007)认为企业实影响方面。。吴寒分(2006)研究了企业核心竞争力和多元化之间相互作用、相互强化2多元化发展理论5.新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。也就是过三四项检验的多元化决策是不够理智的。即使公司的确具备了多元化经营的必备条时再逐步向其他行业横向拓展3。公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有2.3多元化发展的途径企业实行相关多角化经营，主要目的是为了在更大的领域内取得范围经济效益，以提升核心竞争力作为实施多角化经营的前提，才能认清多角化经营的作用。企业核有较强的持久性由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源，促进公创新能力，才能获得进人多个不同市场并取得竞争优势的潜在途径，实现真正意义上3美的集团多元化发展现状参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组，成立广东美芝制冷设备有限公的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日，美的集团公告进行资产置换，将旗下华凌集团的冰箱，空调业务置入美的电器(深圳上市),同时电机业务置入华凌集团。2004年，美的参与亏损的荣事达-美泰克中美合资公司的产权重组，2007年在合肥建设占地面积約800亩的美的工业园，实现了想冰洗产业的拓展。目前美的洗衣机和次年八月正式投产，该厂美的占55%,占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。2008年，美的电器以接近二级市场股价的价格16.8亿元收购小天鹅(000418,SZ),至此，4美的集团多元化发展的不足之处小家电做得最好的就是美的，当其他企业小家电还没有副品牌或者是副品牌很少的时产品产生偏爱。美的集团很好地利用了主流媒体(中央电视台等)的效应，每年集团的这种局面与其过渡多元化有关，产品线的扩张导致产品的竞争力对品牌的支持力度不宣传的费用比例要达到1:6以上，才能有效地传播。如果没有一个周密的整体传播计厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种是根据统计显示70%的并购案是以失败告终，如洛阳春都就是一个很好的例证。将“小(1)营运风险。即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以(2)融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本(4)安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收(5)资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资5.对美的集团多元化发展存在问题的对策在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多，如(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销某一产品，以及经销商买断某一经营等。(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。(4)。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。在紧密型的伙伴关家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、第11页共14页5.3强化企业核心竞争力(1)目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按立场上的顾客完全是根据自己的价值判断(标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优了正确的核心能力(指关键技术和技术),就能够以闪电般的速度推出新产品”,使业务(3)整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。在核心竞争力构建中，要制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1+1>2的增值效应。5.4加大对企业内部业务整合关多元化经营可发现和验证企业核心竞争力，核心竞争力的辐射发展须依靠多元化经[1]杨崴.我国企业多元化发展的案例研究[A].中国人民大学，2007,2:70[2]林慧.企业的多元化发展与品牌延伸[J].中国商界，2008[3]黄细红，论中西管理哲学的异同[J],安徽工业大学学报(社科版).2007.3[4]安索夫(H.L.Ansoff).多角化战略[M].北方经济，2008,4:93[5]蒋颖.多元化战略是馅饼还是陷阱[J].商场现代化.2008[6]王山宝.张蓉.基于母合优势对海尔多元化战略分析[J].商场现代化.2007[7]李少辉.论多元化与专业化经营战略[J]中国煤炭.2008[8]美的集团网站.[9]王