生产与运营管理课件

生产与运作管理第一章导论什么是

生产与运作管理?

导入案例1：面包生产面包是按每炉100个生产的。面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。

工序

时间（分钟/炉）

搅拌

45

发酵

45

烘烤

60

包装

45133个/小时133个/小时100个/小时搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品133/小时

45分钟/炉

45分钟/炉60分钟/炉45过程流程图制作面包的实例：瓶颈与生产能力哪一道工序是瓶颈？每小时最高的产量是多少？制作面包的实例：瓶颈与生产能力哪一道工序是瓶颈？对面包生产线来说,烘烤是瓶颈,因为它的节拍时间最长。每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短(每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。每小时最高的产量是多少？因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。制作面包的实例：资源利用率假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率包装机包装工搅拌机烤箱制作面包的实例：资源利用率假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率包装机100%包装工40/45=88.9%搅拌机1/2=50%烤箱60/(2*45)=66.7%

制作面包的实例：加工时间假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3+1=3.25小时。由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。制作面包的实例：库存与生产能力如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？

因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。制作面包的实例：

瓶颈与生产能力的提高该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。

制作面包的实例：

转换时间与生产能力假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？

一、生产运作管理的含义

生产运作管理是指对产品（包括有形产品和无形产品）的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。第一节生产运作管理概述

生产运作管理的对象是：人、财、物的资源输入、计划、标准等信息资源的输入，经过产品的制造过程（中间转换），输出产品和信息，利用信息反馈对生产过程实行控制的全部活动。

输出产品制造过程资源（人、财、物）信息（标准、计划）计划、控制产品/服务信息（管理）

输入典型的企业组织的投入—转换—产出职能企业组织主要投入转换主要产出工厂原材料加工制造工业产出医院医生、护士治疗病人恢复健康的人运输公司产地物资位移销地物资大学教授授课人才咨询公司信息集成、咨询建议、方案制造业与服务业的区别特征制造业服务业产品产品是有形的、耐久的产品是无形的、不可触、不耐久产品储存产品可储存产品不可储存顾客接触顾客与生产系统极少接触顾客与生产系统接触频繁响应需求周期响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较短服务范围可服务于地区、全国、国际市场主要服务于有限区域范围内设施设施规模较大设施规模较小质量可控性质量易于度量质量不易度量市场调查技术预测产品研究与开发生产系统选择设计营销售后服务财务产品设计制造生产技术生产与运营管理的职能范围二、生产与运作管理的内容和目标生产与运作战略制定生产与运作系统设计生产与运作系统运行管理

—生产过程控制

—供应链管理

—质量控制

—成本控制生产与运作系统的综合模式内容生产运作管理实质：

·对增值转化过程的有效管理

·追求资源的高效集成：

·技术上可行、经济上合理、满足产品/服务的特定需求生产运作目标：四适应三提高生产与运作管理的历史发展:第一阶段（19世纪末20世纪初）以泰勒为代表，《科学管理原理》将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度第二阶段（20世纪30年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展(福特）。第三阶段（20世纪40年代）吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。第四阶段（20世纪50－60年代）生产管理逐渐成为管理学科体系中的一个分支。第五阶段（20世纪70年代）物料需求计划，对服务质量与生产率的关注第六阶段（20世纪80年代）准时制（JIT）全面质量管理（TQC）工厂自动化（FA）精细生产（LP）供应链管理（SCM）业务流程重构（BPR）泰勒1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(JosephWharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。。第二节生产与运营系统

供应商投入：材料资金设备劳工信息能源转换：制造作业服务作业用户管理产出：最终产品和服务反馈决策决策决策反馈反馈反馈生产系统：为实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体，是一个人造的、开放的、动态的系统。二、生产与运营系统的主要特征：生产与运营系统是一个多功能的综合系统生产与运营系统是一个多层面、多侧面的复杂系统生产与运营系统是一个典型的人机系统生产与运营系统是一个信息系统生产与运营系统是一个集成性很强的系统三、生产类型·按生产性质：

—物质型生产

—劳动服务型生产·按工艺特性：

—加工装配型：离散性

—流程型：连续性·按产品种类、数量：

—大量大批生产

—成批生产

—单件小批生产·按组织生产的特点：

—通用产品(maketostock，备货生产)

—专用产品(maketoorder，订货生产)划分生产类型的方法1.工序数目法。它是根据固定于工作地上的工序数目多少来确定工作地的生产类型。（如图一般为划分工作地生产类型的工序数目参考数据）2.工序大量系数法(p15）工作地生产类型工作地工序数目m工序大量系数Kb大量生产1～20.5以上大批生产2～100.1-0.5中批生产10～200.05-0.1小批生产20～400.025-0.05单件生产40以上0.025以下备货型与订货型生产的主要区别

项目MTSMTO产品标准产品按用户要求生产无标准产品、大量的变形产品和新产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定难以确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，定货时确定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员多种操作技能人员第三节生产与运营战略含义企业总体战略A部战略B部战略人力资源战略C部战略营销战略生产运作战略财务战略研发战略企业战略的组成内容：生产组织战略；产品战略；生产能力战略；计划战略；质量战略；时间战略第一节 研究与开发概述一、R&D的含义企业的R&D是指企业的新产品或产品生产的新技术的研究与开发。宏观上讲，科技的研发是推动生产力发展的主要因素。对企业来说则直接影响到企业的竞争力，原因是：（1）R&D的质量直接影响企业的产品质量（2）R&D的效率直接影响产品的生产和上市的时间（3）R&D直接影响产品的成本。二、R&D的分类与特征（1）基础研究：可分为纯基础研究（大学和科研院所）和目的基础研究（企业），探索科学规律。（2）应用研究：为将新知识、新规律应用于产业而进行的研究。（3）开发研究：目的指向性、经济约束性强的研究三、R&D领域的选择

目的是发现能够最适度发挥企业资本收益，提高企业竞争力的事业领域，并对如何发挥新产品、新事业的各种机会进行探索。（1）在现有事业领域，依靠现有的技术开发多种类型或规格产品，以扩大现有的市场。（2）向现有市场推出用新技术开发的新产品，将市场细分为不同层次或群体。（3）将利用现有技术的产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，并开辟新的市场。产品研发的动力有两种：市场驱动型；技术驱动型市场技术（1）（3）（4）（2）新现有新现有NeedTheorySeedTheory四、R&D方式的选择R&D方式的选择主要考虑：资源因素；R&D组织与预期效果。可采用的方式：（1）独立研发方式（2）委托研发方式（3）共同研发方式五、R&D的评价1．评价标准2．评价的实施方法

1）R&D开始前的评价；2）R&D过程中的评价

3）R&D结束时的评价；4）跟踪评价标准类型具体内容技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构的新颖性和可继承性、技术的前向和后向联系等生产评价标准合理的制造工艺、材料的有效利用、大规模生产的可能性、标准化的可能和程度等财务评价标准研发和生产成本、潜在发展的可能性、与R&D相关的投入资本、经济效益等市场评价标准产品的独创性和新颖性、价格、质量、性能、预期的市场规模与竞争、市场需求的稳定性等管理评价标准产品的预期市场寿命、对企业经营目标的贡献度、对企业声誉的贡献、所需的人才和设备及其它资源、整个R&D战略计划的平衡等第二节 产品设计一、新产品的种类与选择1．种类：全新；换代；改进2．新产品的选择企业的经营方向企业的技术特长产品的获利能力二、新产品开发的基本阶段市场研究1．需求研究2．技术研究概念设计产品设计1．编制技术任务书2．方案设计3．技术设计4．工作图设计工艺设计1．产品图纸的工艺分析与审查2．拟订工艺方案3．编制工艺规程4．工艺装备的设计与制造新产品试制1．样品试制2．小批试制用户新产品构思创意的方法一 品质分析功能分析效益分析用途分析检查表品质扩展模拟产品试验系统分析独特性能分析等级设计弱点分析唯一致命弱点二 需求分析综合列表法问题分析缺口分析市场细分化相关品牌归类三 关联分析二维矩阵形态学矩阵强制关联类推自由联想四 趋势分析自由遐想起因趋向趋势预测法趋势区域热门产品五 群体创造力头脑风暴法多学科小组法集思广益德尔菲法!集体笔记本法六 其他技术预测倾向思考创造性刺激常规解答交叉知识汇集优胜者关键词监控专利研究竞争性分析运用荒谬想法基于PDM的集成框架PDM产品数据管理（用户权限管理、工作流程管理、数据管理等）ERP企业资源规划库存管理、销售管理、生产管理、质量管理、财务管理DATA零件特征建模特征信息提取CAD工艺规程编制工时计算CAPP零件加工仿真刀位文件CAMNC后置处理NC代码文件用户界面信息处理集成数据模型API函数三、提高产品开发的成功率为用户设计为制造设计运用并行工程方法统一各职能部门意见第三节 服务设计开发一、服务设计概述服务设计是有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。

1．意义可以有效地提高品牌和企业的整体形象，使消费者对服务产生更大的满意度。服务设计能够帮助企业提高服务效率从而节约成本。2．对象：服务行业3．流程：第一步：服务发掘定位；

第二步：服务方案形成；第三步：服务整合说明；第四步：服务产生；第五步：服务体验评估；第六步：服务传递。4．方法：服务路径走察，文化背景调研，日志法，背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等二、对服务设计的要求詹姆斯海克特认为服务设计设计4个要素（1）目标市场（2）服务概念或服务创新（3）服务策略或服务内容（4）服务过程服务设计过程要注意的两点是服务要求变化的程度及顾客接触的程度服务设计注意的原则：（1）服务系统对用户是友好的（2）服务系统具有稳定性和标准化的特点，保证服务人员和服务系统提供一致的服务（3）服务系统为后台和前台之间提供有效的联系方式（4）强调服务质量证据的管理，使顾客了解系统所提供服务的价值（5）服务系统所耗费的都是有效成本三、服务蓝图及其绘制含义：服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它。

作用：了解服务，有效设计流程和服务客户；规范操作与培训；明晰角色，增进协调；引导客户，控制服务；质量监控与完善。主要构成：由顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程等内容构成。

要素：结构要素；管理要素绘制服务蓝图的基本步骤

１.识别需要制定蓝图的服务过程２.识别顾客（细分顾客）对服务的经历３.从顾客角度描绘服务过程４.描绘前台与后台服务雇员的行为５.把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连６.在每个顾客行为步骤加上有形展示

45第一节企业选址概述一、企业选址的意义

企业选址就是运用科学的方法决定企业的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。直接影响原材料和产品的运输费用、劳动力成本，从而影响产品成本外，选址对产品质量和销售等也会有一定影响。二、企业选址的程序 （1）选择某一个地区；（2）在同一地区选择若干适当的地点；（3）比较不同地点作出决定。46企业选址影响因素宏观因素政局的稳定性政府政策与鼓励措施文化和宗教信仰汇率中观因素目标市场原材料供应地运输条件与协作厂家的相对位置劳动力资源气候条件基础设施条件微观因素场所大小和成本可扩展条件周边环境企业选址的程序47第二节企业选址的主要方法一、重心法=

=公式中：：重心的x坐标；：重心的y坐标；：第i个地点的x坐标；：第i个地点的y坐标；：运到第i个地点或从第i个地点运出的货物量。48二、线性规划法三、因素评价法（1）选择有关因素。（2）赋予每个因素一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。各因素权重总和为1.00（100%）。（3）给所有因素确定一个统一的数值范围（0～10或0～100）。（4）给每一待选地点按满足各因素的程度分别评分。（5）把每一因素的得分与其权重相乘，再把各因素乘积值相加得到待选地点的总分。（6）选择综合得分最高的地点。49第三节设施布局一、设施布局概述设施（facility）是指企业生产运作的硬件系统，包括厂房、车间、仓库、营业场所等。设施布局（facilitylayout）是指在已确定的空间范围内，对所属工作单元进行合理的位置安排，以便经济高效地为企业的生产运作活动服务。

实现以下目标：①合理的物料流动；②工作的有效性和高效率；③环境美观清洁；④满足容积和空间的限制。50工艺专业化形式示意图

工艺专业化:

生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。

优点：品种变化适应能力强，系统可靠性高，工艺管理方便；

缺点：加工线路长，运输量大，运输成本高，生产周期长，组织管理复杂，效率低。对象专业化形式示意图

对象专业化：

集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。

优点：工作地专业化程度高，效率高，生产连续型好，生产周期短，管理简单。

缺点：应变能力差。

适于大量大批生产类型。车工段铣工段钻工段检验组磨工段

磨工段AB半成品库原材料

ABA原材料B车——钻——铣——磨——检验A生产车间A半成品库BB生产车间铣——钻——车——磨——检验二、设施布局的主要形式混合专业化形式：综合了工艺原则和对象原则的邮电所构成的介于它们之间的一种专业化形式。51（1）按产品布置加工设备加工设备流水线（2）按工艺过程布置LD接收和转运LLLDDDDGGG车床组镗床组磨床组车床钻床磨床52三、设施布局的方法（一）物料运量图法（二）作业相关图法（三）成组技术布局法（四）线性规划法（五）计算机辅助布置法53（一）物料运量图法按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，步骤为：①统计各单位之间的物料流量；②用运量图表示各单位间的运输量；③把相互间物流量大的单位尽量靠近布置；④根据实际面积调整。54至一部门从一部门01备料车间02机加工车间一03机加工车间二04冲压车间05油漆车间06装配车间07仓库01备料车间12691402机加工车间一7203机加工车间二3404冲压车间3105油漆车间31306装配车间1707仓库550302050607040156（二）作业相关图（穆勒）根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。代号密切程度代号密切程度A绝对重要O一般E特别重要U不重要I重要X不予考虑代号关系密切原因代号关系密切原因1使用共同的原始记录6工作流程连续2共用人员7作类似的工作3共用场地8共用设备4人员接触频繁9其他5文件交换频繁A部门2部门3部门4部门5部门6AXAAAAUOXXOUEI部门1这里的符号表示两者的关系绝对重要64522163454163126354一、工作设计概述根据产品生产运营过程的要求以及劳动者的生理和心理特征等要求，确定各种岗位和职务的工作内容以及为完成这些工作内容相适应的组织形式和工作方法。二、工作设计的相关理论（一）工作设计中的劳动分工理论基本思想是通过工作专业化来提高劳动生产率。工作专业化程度高低应视具体情况而定。（二）工作设计中的社会技术理论该理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑，如图所示。任何一个生产运营系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。第一节 工作设计2．工作设计的社会技术理论（三）工作设计中的行为理论在工作设计中应该把技术因素和人的行为、心理因素结合起来考虑。1．工作扩大化：工作的横向扩大，增加工作种类；2．工作职务轮换：允许员工定期轮换所作的工作；3．工作丰富化：工作纵向扩大，个人与工作成果是由下列关键心理状态决定的。（1）工作意义感受（2）对工作责任心的感受（3）对工作实际结果的认知技术约束因素社会约束因素社会工作设计集合技术与社会因素最佳结合技术工作设计集合（四）团队工作方式由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。（1）解决问题式团队（2）特定目标式团队（3）自我管理式团队

1）员工授权

2）组织重构泰罗制工作方式团队式工作方式最大分工和简单工作工作人员高素质、多技能最少的智能工作内容较多的智能工作内容众多的从属关系管理层次少，基层自主性强泰罗制与团队式工作方式的对比定义概念核心工作范围关键心理状态工作丰富化成果加强职工培训工作综合构造自然工作单位建立良好关系垂直强度开辟反馈渠道技能变化工作一致性工作重要性自治反馈工作实际结果的感受高内部工作激励高工作质量绩效高工作满意度很低的缺勤和调换对工作意义的感受对工作责任的感受Hackman-Oldham的工作丰富化框架第二节 工作研究一、工作研究概述工作研究又称作业研究，是指运用系统的方法对人的工作进行分析、设计和管理，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。泰勒：工作研究的奠基人吉尔布雷斯夫妇：代表性人物，理论和方法要点如下（1）构成作业的动作要素要少（2）每个动作要素的动作时间要短（3）每个动作要素带给人的疲劳要少（4）不同作业方法的主要制约因素主要研究内容：方法研究和时间研究 （1）寻求最经济合理的工作方法 （2）工作标准化 （3）制定时间标准 （4）培训操作人员，贯彻实施新工作方法工作研究方法研究时间研究有效利用资源提高生产率消除无效时间选择研究对象过程分析操作分析动作分析选择测定对象测时法PTS法抽样法确定新的作业方法标准，并付诸行动制定新的作业时间标准，并付诸行动新的工作标准工作研究分类图二、工作研究的程序1）选择研究对象2）确定研究目标减少作业所需要时间节约生产中的物料消耗提高产品质量的稳定性增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件改善职工的操作，减少劳动疲劳提高职工对工作的兴趣和积极性等3）记录现行方法4）分析：5W1H5）设计和试用新方法：ECRS技术6）方法实施“5W1H”法基本内容Why（为什么）为什么这项工作是必不可少What这项工作的目的何在为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行How这项工作如何能更好完成为什么这项工作制定这些标准Who何人为这项工作的恰当人选为什么完成这项工作需要这些投入Where何处开展这项工作更恰当为什么这项工作需要这种人员素质When何时开展这项工作更为恰当ECRS（四巧）技术的内容ECRS（四巧）技术具体内容Elinination（取消）对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？包括：①取消所有可能的工作步骤或动作②减少工作中不规则性，比如确定工作、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作③除需要的休息外，取消工作中一切怠工和闲置时间Combination（结合）合并：如果工作不能取消则考虑是否应与其他工作合并①对于多个方向突变的动作合并，形成一个方向的连续动作②实现工具的合并，控制的合并，动作的合并Rearrangement（重排）对工作的顺序进行重新排列Simplitication（简化）指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省第三节 工作测量一、工作测量概述工作测量的实质内容，就是时间测定，也就是说制定工时定额。

作业测定的工作步骤一般分为两个阶段：第一阶段是对非标准作业的研究和改善；第二阶段是使作业时间标准化。二、时间消耗与工时定额全部时间消耗非定额时间定额时间非生产工作时间停工时间作业时间准备与结束时间布置工作地时间休息与自然休息时间休息时间自然需要时间组织性的技术性的基本时间辅助时间不同生产类型工时定额的组成1.大量生产类型单件工时定额=作业时间×（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）2.成批生产类型单件工时定额=作业时间×（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）+准备与结束时间／批量3.单件生产类型单件工时定额=作业时间×（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）+准备与结束时间三、工作测量常用的方法（一）测时法 测量过程 （1）选择观测对象 （2）划分操作要素，指定测时记录表 （3）记录观察时间，剔除异常值 （4）计算作业的观察时间 （5）效率评定，计算正常作业时间 （6）考虑宽放时间比率，确定标准作业时间（二）预定时间标准法

把人们所从事的所有作业都分解成基本动作单元，对每一种基本动作都根据他的性质与条件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。常用方法有工作要素法（WF），标准时间测量法（MTM），基本动作时间研究法（BMS）（三）工作抽样法

1．步骤 （1）设计观测方式 （2）决定观测的时间长度 （3）决定最初的样本数 （4）选择随机的观测时间 （5）观察和获取数据 （6）检查是否需要更多的样本数 （7）数据计算，分析与结论2．特点优点（1）观测者不需要专门的训练（2）不需要使用秒表（3）在工作循环较长的情况下，比较经济（4）被观测者更喜欢这种观测法缺点（1）样本空间大（2）对重复性工作不经济标准偏差观察到的事件发生率抽样的绝对精度抽样的相对精度相应的观测次数事件实际发生次数观测总次数【范例4-2】某车间有车床若干台，任意抽查了140次，观测到在工作的有54次。问该车间车床的利用率P的估计值和绝对精度是多少?解：由题意，n=140，m=54，则绝对精度（95％的概率意义下）：所以，车床的利用率在（30.4，46.80）之间。第一节运营能力一、运营能力及其类型（一）运营能力与生产能力的概念1.运营能力的概念运营能力(OperationCapability)，通常理解为一个系统的最大产出量。2.生产能力的概念生产能力(ProductionCapacity)，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。由此可见，企业生产能力具有时间性、动态性、条件性和综合性等特点。（二）生产能力的种类1.按用途不同分类依据核定生产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种2．按结构分类（1）单机能力；（2）环节能力；（3）综合能力。3.按运行水平分类（1）最佳生产能力；（2）经济规模生产能力；（3）柔性生产能力。4.按核定对象不同分类（1）设备能力；（2）人员能力；（3）管理能力。在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。二、运营能力与生产能力的影响因素（一）有效运营能力的影响因素影响运营能力因素如表5-1所示。表5-1决策有效运营能力的主要因素A.设施因素设计选址布局环境B.产品或服务因素设计产品或服务组合C.工艺因素产量能力质量能力D.人力因素工作内容工作设计培训和经验动机报酬学习率缺勤和跳槽E.运行因素进度安排物料管理

质量保证维修政策设备故障F.供应链因素供应商仓储和运输经销商G.外部因素产品标准政府规章条例工会（二）生产能力的影响因素1.在使用中固定资产及生产面积的数量固定资产的数量是指在计划期内，用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。2.固定资产的有效工作时间固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。3.设备（生产面积）的生产效率设备（生产面积）的生产效率，可以用产量定额或时间定额来表示。三、生产能力的核算（一）生产能力的主要表示方法生产能力可用产出或投入的单位来表示，如表5-2所示。表5-2不同行业生产能力的表示方式行业产出表示方式行业投入表示方式汽车厂钢铁厂发电厂电视机厂汽车辆数钢铁吨数千瓦数电视机台数航空公司医院电影院超市飞机座位数病床数座位数营业面积1．以产出量为计量单位（1）用实物量表示。（2）用折合量表示。（3）用实物量和折合量表示。2．以原料处理量为计量单位3．以投入量为生产能力计量单位（二）生产能力的核算1.单一品种生产能力的核算（1）设备组生产能力的核算设备组生产能力可按下式计算：(2)生产面积生产能力的核算当生产能力取决于生产面积时，可按下式计算：（3）劳动力生产能力的核算当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力的计算公式如下：（4）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。2.多品种生产能力的核算（1）代表产品法。（2）假定产品法。第二节生产计划一、生产计划的类型生产计划按不同标准可进行如下分类：1.按计划的对象分类（1）综合生产计划。综合生产计划（AggregateProductionPlanning,简称APP），是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量等问题所做的概括性描述。（2）主生产计划。主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS），也可称为产品出产计划，是确定某一最终产品在某一具体时间段内的生产数量。（3）物料需求计划。所谓物料需求计划（MaterialRequirementPlanning,简称MRP），就是制定企业生产所需的原材料、零件和部件的生产与采购计划，2.按照计划的时间单位长短分类长期计划中期计划短期计划组织目标产品市场计划生产计划大纲主生产计划物料需求计划车间作业计划划物资供应计划划最终装配计划划能力需求计划划粗能力需求计划产品需求计划经营预测财务计划图5-3生产计划的构成及其相互关系表5-5各类生产计划的特点比较特点分类长期（战略层）中期（管理层）短期（作业层）1．计划层总任务制定总目标及获取所需的资源有效利用现有资源，满足市场需求最适当的配置生产能力，执行厂级计划2．管理层次高层中层基层3．时间期3年-5年或更长1年-1.5年小于6个月4．详细程度非常概略概略具体、详细5．不确定程度高中低6．决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产与库存管理系统类型选择工厂工作时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序何处生产何时生产物料库存控制方式二、生产计划的编制（一）生产计划的编制原则和依据

1.生产计划的编制原则（1）编制计划必须有全局观点（2）编制计划必须积极平衡（3）编制计划必须留有余地（4）编制计划必须切合实际（5）编制计划必须有可靠的核算基础2.生产计划的编制依据主要有：上级下达的生产任务，企业长远发展规划，长期经济协议，国内外市场状况，计划期产量，产成品库存量，在制品量，技术组织措施情况，原材料、外购件、燃料动力等供应、库存和消耗情况，计划生产能力，设备状况，员工状况等。（二）生产计划的主要指标

1．产品品种指标

2．产品质量指标

3．产品产量指标

4．产品产值指标

5.产品出产期（三）生产计划的编制程序（1）收集资料，分析研究。（2）统筹安排，拟定优化计划方案。（3）编制计划草案，做好生产计划的综合平衡工作。（4）讨论修正，定稿报批。（五）生产计划的编制方法滚动计划法适用于编制灵活、有弹性的各种计划，可以使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。滚动计划方法有以下优点：①计划是动态型的，计划的应变性和严肃性均得到保证。②提高了计划的连续性。2005200620062007200820092007200820092010执行计划预计计划滚动期图5-4滚动生产计划第三节生产计划与能力的平衡一、生产计划与生产能力平衡的目的

生产计划与生产能力的平衡是生产能力管理工作的基本目的之一。通过平衡可以达到以下几个目的：①提高作业员及设备工装的工作效率；②减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；③减少工序的在制品，真正实现“一个流”；④在平衡的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，实现柔性生产系统；⑤通过平衡可以综合运用程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高企业管理水平。二、生产计划与能力的平衡（一）生产计划与能力平衡的内容①生产指标与生产能力的平衡；②主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；③生产任务与生产能力的平衡（包括测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度）；④生产任务与劳动力的平衡（包括测算劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度）；⑤生产任务与物资供应的平衡（包括测算原材料、燃料、动力、外协件、外购件及工具等的供应数量、质量、品种、规格、供应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程度）；⑥生产任务与生产技术准备的平衡（包括测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度）；⑦生产任务与资金占用的平衡（即测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性）。（二）生产计划与能力平衡的方法１.设备台时与生产任务的平衡其平衡方法如下：（１）计算为完成计划任务所需的某种设备组台时数＝∑某产品计划期产量×某产品台时定额×台时压缩系数×废品台时（２）计算计划或某种设备组的有效台时数：＝某种设备组台数×单台有效工作时间（３）将完成计划任务所需台时与设备组有效台时进行比较。第一，差额比较；第二，比值比较，即计算设备负荷系数：２.劳动力与生产任务的平衡比较方法同上。３.生产面积与生产任务的平衡比较的方法同上４.运输能力的平衡比较方法同上。第四节主生产计划一、主生产计划概述（一）主生产计划及其作用1.主生产计划主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS），是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。2.主生产计划的作用主生产计划是计划系统中的关键环节。主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽。（二）主生产计划基本原理1.计算现有库存量2.决定MPS的生产量和生产时间

在决定MPS的生产量和生产时间时，应保证POH为非负。当POH有可能变负，就应通过MPS使之补上。二、主生产计划的编制1.主生产计划的编制原则（1）最少项目原则；（2）独立具体原则；（3）关键项目原则；（4）全面代表原则；（5）适当裕量原则；（6）适当稳定原则2.主生产计划的编制思路（1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。（2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。（3）根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。（4）自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。（5）自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。（6）评估主生产计划。（7）在MRP运算以及能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。一独立需求及其特征独立需求，是指当一个需求项目在数量和时间方面与其他项目的需求无关，而只取决于市场或用户的需求。独立需求的特点是：1．独立需求是由市场所决定的；2．独立需求是预测出来的第一节独立需求与相关需求二相关需求及其特征（一）与独立需求不同，相关需求是指某物品的需求与其他物品的需求有直接的或派生的相关关系的需求。（二）相关需求的特征1.相关需求是计算出来的2.需求成批并呈现离散性3．百分之百的保证供应三独立需求与相关需求的关系（一）两者的区别两者的根本区别是：相关需求是计算出来的，独立需求是预测出来的。具有独立需求特性的物料，其需求与其他物料的需求无关。相关需求是从独立需求或其它相关需求中推导出来的。相关需求与独立需求的区别如图6-1所示。独立需求（与其他项目（item）不相关的需求）相关需求（派生的）图6-1相关需求与独立需求的关系手机电路板电池外壳元器件杠连接件PC独立需求相关需求芯片图6-2某手机的相关需求与独立需求（二）两者的联系原材料外购件外协件辅料加工加工装配市场投入转换在制品半成品产成品产出相关需求（按独立需求处理）相关需求独立需求图6-3相关需求与独立需求的关系表6-1相关需求与独立需求的比较项目独立需求相关需求需求来源顾客“上级”物料类型成品原材料、在制品估计需求的方法预测或订单计算计划方法EOQ,ROP（Re-OrderPoint，再订货点法）MRP一MRP的概念和核心思想物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，简称MRP)，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它是根据市场需求预测和顾客订单来制定最终产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，计算所需物料的需求量和需求时间，从而降低库存量的一种实用技术。

MRP的核心思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，即“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”。

第二节物料需求计划的原理与逻辑二基本MRP的原理（一）MRP的基本任务（1）从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP处理的问题与所需的信息如表6-2所示。表6-2MRP处理的问题与所需的信息处理的问题需用信息1.生产什么？生产多少？何时完成？1.现实、有效、可信的MPS2.要用到什么？2.准确的BOM，及时的设计更改通知3.已有什么？已定货量？到货时间？3.准确的库存信息、下达订单跟踪信息4.还缺什么？缺多少？4.批量规则、安全库存、成品率5.下达订单的开始日期？5.提前期（二）MRP的系统结构基本MRP的构成是：主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)、库存信息，如图6-4所示。它们之间的逻辑流程关系为：A×B-C=D

图6-4MRP的基本构成及其逻辑流程关系D:物料需求计划MRP生产作业计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工时期需求数量采购计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货时期需求数量物料清单BOMB:需要什么？库存信息C:有什么？主生产计划MPSA:要生产什么？2．MRP的展开数据MRP的展开数据主要是生产与库存控制计划与报告，其内容与形式与企业生产的特点有关。主要有以下几个方面：（1）计划发出的订单。（2）订单执行的注意事项通知。（3）订单的变动通知。（4）工艺装备的需求计划。（5）库存状态数据。（6）一些辅助的报告。(三)参量与模型主要参量为如下：（1）现有库存量（ProjectedonHand，简称POH）。（2）预计到货量（ScheduledReceipts）。（3）已分配量。（4）提前期（LeadTime，简称LT）。（5）订购(生产)批量。（6）安全库存量。（7）毛需求量（GrossRequirements）。（8）净需求量（NetRequirements）。（9）计划接收订货量（PlannedReceipts，简称PR）。（10）计划发出订货量（PlannedOrderRelease，简称POR）。计算公式是：净需求量=毛需求+已分配量-（计划收到量+现有库存量）+安全库存量现有库存量＝上期末现有数＋本期预计到货量-本期总需求量。

三、基本MRP的运算逻辑与运行

（一）MRP的运算逻辑开始n=0计算物料在第n层各时段的毛需求量P结束用n+1取代n确定计划订单投入所有时段算完否所有产品结构层次完否向下一层次分解用t+1取代t确定第n层第t时段的净需求量N(t)确定第n层第t时段的计划订单产出P(t)确定第n层第t时段的计划库存量H(t)图6-6MRP运算逻辑图（二）MRP的运行MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。1．重新生成方式2．净改变方式第三节物料需求计划的扩展一、物料需求计划的演变与发展（一）物料需求计划（MRP）系统1．基本MRP基本MRP又称时段MRP，是将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。

2．闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

主生产计划MPS产品信息库存信息物料需求计划MRP采购计划生产计划预测合同其他需求（独立需求件）（相关需求件）（建议）图6-9基本MRP主生产计划资源需求计划可行物料清单物料需求计划图6-10闭环MRP能力需求计划执行能力需求计划可行物料需求计划库存信息否否是是经营计划主生产计划是否可行财务及成本管理生产计划大纲图6-10MRPII系统粗能力计划物料需求计划能力需求计划是否可行生产活动控制派工输入/输出控制采购Y执行结果反馈NY（二）制造资源计划（MRPII）系统1．MRPⅡ的基本思想是：应用系统论的观点，把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，科学有效地计划、组织、控制和协调企业的人、财、物资源和产、供、销活动，以充分利用企业的各项资源，保证各项活动协调发展，进而提高企业的管理水平和经济效益。2．MRPII的特点（1）生成系统与财务系统的统一。（2）具有“模拟能力”，进行管理决策支持。（3）整个企业的系统管理。3．MRPII与现行计划方式的主要区别（1）计划对象不同。（2）计划时段不同。（3）计划编制方式不同。4．MRPII实施的基本条件（1）客观需要是企业实施MRP的第一推动力。（2）组成以企业主管领导为首的决策机构，是实施成功的重要条件。（3）完整和准确的数据是MRP实施的基础。（4）教育培训提高职工队伍素质，是实施MRP的重要保证。（三）企业资源计划（ERP）系统ERP对MRPⅡ的扩展正在朝三个方向延伸：横向的扩展――功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理；纵向的扩展――从低层的数据处理（手工自动化）到高层管理决策支持（职能化管理）；行业的扩展――从传统的以制造业为主到面向所有的行业。

二、企业资源计划（ERP）（一）ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1．体现对整个供应链资源进行管理的思想2．体现精益生产、敏捷制造的思想3．体现事先计划与事中控制的思想（二）ERP的特点1.计划的一贯性和可行性；2．数据的统一和共享性；3．灵活的决策应变性；4．高度的模拟决策性；5．物流、资金流的统一（三）ERP系统的核心功能模块1．财务管理模块；2．生产控制管理模块；3.物流管理；4．人力资源管理模块（四）应用ERP应注意的问题1．实施ERP是企业管理全方位的变革2．企业管理班子要取得共识3．ERP的投入是一个系统工程4．ERP的实施需要复合型人才5.ERP的风险及其预防（五）ERP应用效果1．系统运行集成化；2．业务流程合理化；3．绩效监控动态化；4．管理改善持续化（六）ERP的发展随着企业管理模式的发展，特别企业过程重组的应用，企业组织结构从传统的递阶组织向网络化、虚拟化发展，ERP出现更多的功能。另外，在电子商务的推动下，将会有新的企业资源计划概念与形式出现。第一节生产作业计划概述

一、生产作业计划的概念（一）生产作业计划的涵义生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生产活动的中心环节。它根据生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位（车间、工段、班组等），在每个具体时期（月、旬、班、小时等）内的生产任务做出详细规定，使生产计划得到落实。生产作业计划与生产计划比较，具有三个方面的显著特点：第一，计划期短。第二，计划内容具体。第三，计划单位小。生产作业计划的主要任务是：生产作业准备的检查；制定期量标准；生产能力的细致核算与平衡等。编制生产作业计划的主要依据是：年、季度生产计划和各项订货合同；前期生产作业计划的预计完成情况；前期在制品周转结存预计；产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况；原材料、外购件、工具的库存及供应情况；设计及工艺文件，其它的有关技术资料；产品的期量标准及其完成情况。（二）计划单位的选择

1.以产品为计划单位

2.以部件为计划单位

3.零件组为计划单位

4.零件为计划单位四种计划单位和各自的优缺点，归纳后可以用表7－1来表示：表7－1计划单位优缺点比较计划单位生产配套性占用量计划工作量车间灵活性产品部件零件组零件差较好好最好最大较大较少少小较大大最大强较强较差差二、期量标准期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。企业的生产类型和生产组织形式不同时，采用的期量标准也就不同，具体而言：①大量流水线生产的期量标准有节拍、流水线工作指示图表和在制品定额等；②成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期和在制品定额等；③单件生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。（一）大量流水线生产的期量标准

1．节拍它是根据计划期内的计划产量和计划期内的有效工作时间确定的。式中：——流水线节拍；——第i工序看管周期时间长度；——第i工序看管周期产量。2.流水线作业指示图表流水线作业指示图表是根据流水线的节拍和工序时间定额来制定的。流水线作业指示图表的编制随流水线的工序同期化程度不同而不同。流水线特点小时间断次数间断时间(分)工作时间(分）12345678装配简单制品中午休息２20460装配复杂制品３30450机械加工使用耐用期长的工具４40440机械加工使用耐用期短的工具６60420焊接、热处理等过程６60420图7－1

连续流水线作业指示图表

间断流水线由于各工序的生产率不一致，必须事先规定能平衡工序间生产率的时间，通常称为间断流水线的看管期。如图7－2所示。间断流水线的标准指示图中所规定的内容包括：（1）每个工作地在看管期内的工作延续时间。（2）规定各工作地在看管期内的工作起止时间以及工人任务的分配。图7－2间断流水线工作与中断时间交替程序图3.在制品占用量定额在制品是指从原材料投入到产品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有零件、组件、部件和产品的总称。在制品占用定额是指在一定的时间、地点和生产技术组织条件下为保证生产的连续进行而制定的必要的在制品数量标准。流水线内占用量流水线间占用量工艺占用量Z1运输占用量Z2流水线间运输占用量Z5周转占用量Z3保险占用量Z4库存保险占用量Z7库存周转占用量Z6在制品占用量图7－3在制品分类结构图（二）成批生产企业的期量标准成批生产在组织和计划方面的主要特点是：企业按一定时间间隔依次成批生产多种产品。因此，成批生产作业计划要解决的主要问题，就是妥善安排生产的轮番，保证有节奏地均衡生产。1.批量和生产间隔期批量是一次投入（或出产）同一制品的数量，也就是说一次准备和结束时间，所制造的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入（或产出）的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。批量＝生产间隔期×平均日产量确定批量和生产间隔期的方法有以下两种：（1）以量定期法。①最小批量法。最小批量法是从设备利用和劳动生产率这两个因素的最佳选择出发考虑的。②经济批量法。经济批量法是依据设备调整费用和库存保管费来计算批量的方法。按上述方法计算的批量，都只是最初批量，还需要根据生产中的其他条件和因素加以修正：①批量在数量上应与班产量成倍数关系，且批量应不低于一个班产量；②批量大小应与工具的使用寿命相适应；③批量大小应与夹具工作数相适应；④考虑大件小批量、小件大批量；⑤一般毛坯批量应大于零件加工批量，零件加工批量应大于装配批量，它们最好成整倍数；⑥批量大小应和零件占用面积和设备容积相适应。（2）以期定量法。以期定量法是先确定生产间隔期，然后使批量与之适应。表7－3列出了生产间隔期与批量的关系。表7－3标准生产间隔期表生产间隔期批类批量投入批次1天日批装配平均日产量每日一次10天旬批装配旬平均产量每月三次半月半月批装配半月平均产量每月两次1个月月批装配月产量每月一次1季度季批装配季产量每季一次半年半年批装配半年产量每年两次1年年批装配年产量每年一次2．生产周期生产周期是指从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需的日历时间。（1）零件工序生产周期。零件工序生产周期是一批零件在各个工序上的制造时间（2）零件加工过程的生产周期。①顺序移动方式。②平行移动方式。（3）产品生产周期。3．生产提前期生产提前期是产品（毛坯、零件）在各工艺阶段出产（或投入）的日期比成品出产的日期应提前的时间。产品装配出产期是计算提前期的起点，生产周期和生产间隔期是计算提前期的基础。提前期分投入提前期和出产提前期。

确定生产提前期，就根据以下两种不同的情况分别计算：（1）前后车间生产间隔期或生产批量相等。（2）前后车间生产间隔期或生产批量不相等，但成倍数关系。4．在制品占用量（1）车间内部在制品占用量。（2）车间之间库存在制品。（3）车间之间的库存保险占用量。（三）单件小批生产期量标准的制订单件小批生产作业计划所要解决的主要问题是控制好产品的生产流程，按订货要求的交货期交货。其期量标准有生产周期、生产提前期等。第二节生产作业计划的编制一、单件小批生产作业计划的编制（一）单件小批生产的特点和生产流程单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期都比较长。所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第二，保证企业生产车间之间相互衔接。（二）单件小批生产作业计划的编制单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下：第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准；第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间，订货生产说明书的格式如下表7－2所示；第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。表7－4

订货生产说明书订货编号交货期限成套部件编号工艺路线投入期出产期2035月31日210铸工车间机械车间装配车间3月20日4月25日5月15日4月15日5月10日211铸工车间机械车间装配车间3月15日4月10日5月10日4月5日5月5日二、成批生产作业计划的编制（一）成批生产类型的特点和生产流程成批生产的主要特点是相似的品种规格较多，各种产品产量大小不一，而每种产品又都是间断或连续地分批生产。（二）成批厂级生产作业计划的编制成批生产作业计划常用的编制方法是提前期累计编号法。计算过程如下：（1）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。（2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。（3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按各种零件的批量进行修正，即把不足一批的数量去掉。三、大量大批生产作业计划的编制（一）大批生产的特点和生产流程大量大批生产的主要特点是品种少而稳定，产量大而重复，工作地专业化程度高，生产稳定。生产过程按工艺流程顺序划分车间、工段、班组等生产单位，各生产单位组织分工和联系也比较稳定。生产过程是连续的，各生产单位之间按工艺流程通过依次提供半成品关系来保证各生产环节的衔接。（二）大批生产生产作业计划的编制大量大批生产生产作业计划的编制方法是在制品定额法。在制品定额法也叫连锁计算法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入、出产任务。这里在制品是指从原材料投入生产开始到成品出产，处于生产过程各个环节中尚未完工的所有毛坯、零件、部件、产品的总称。在制品定额，指的是在一定时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证生产连续而均衡地进行所必需的、最低限度的在制品储备量标准。第三节作业排序一、作业排序概述（一）作业排序的涵义作业排序是对一定期间内分配给生产单位的作业任务，根据产品(零件)的工艺路线和设备负荷可能性，确定各个生产单位作业任务的先后顺序。（二）作业排序的一般分类排序问题有不同的分类方法。在制造业领域和服务业领域中，有两种基本形式的作业排序：第一，劳动力作业排序，主要是确定人员何时工作；第二，生产作业排序，主要是将不同工件安排到不同设备上，或安排不同的人做不同的工作。在制造业的生产作业排序中，还可进一步按机器、工件和目标函数的特征分类。按工件到达车间的情况不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。按目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。（三）作业排序的目标和任务工作中心作业排序的主要目标是：①满足交货日期；②极小化提前期；③极小化准备时间或成本；④极小化在制品库存；⑤极大化设备或劳动力的利用。有效的作业排序系统应该能够做到：①对将要做的工作进行优先权设定，以使工作任务按最有效顺序排列；②针对具体设备分配任务及人力，通常以可利用和所需的能力为基础；③以实施为目标分配工作，以使工作任务如期完成；④不断监督以确保任务的完成，周期性检查是保证分配的工作如期完成的最常用方法；⑤对实施过程中出现的问题或异常情况进行辨识，这些问题或异常情况有可能改变已排序工作的状况，需要探索、运用其它解决问题的方法；⑥基于现存状况或订单变化情况对目前的作业排序进行回顾和修改。二、作业排序的基本方法（一）制造业作业排序的方法1.n种零件在1台机床上的作业排序（1）按先到先做原则安排。（2）按最小加工时间顺序原则安排。（3）按交货期优先原则安排。（4）按紧迫性优先原则安排。（5）Moore法则。2．n种零件在2台机床上的作业排序如果2台不同设备加工多种零件，它们的工艺顺序相同，则用约翰逊—贝尔曼方法求解排序，可使总加工时间最短。3.作业排序的优先规则十个常用的优先调度规则：①FCFS（先到先服务）；②SOT（最短作业时间）；③交货期--最早交货期最早加工；④开始日期--交货期减去正常的提前期（最早开始的作业第一个进行）；⑤STR（剩余松弛时间）；⑥STR/OP（每个作业剩余的松弛时间）；⑦CR（关键比率）；⑧QR（排队比率）；⑨LCFS（后到先服务）；⑩随机次序或随兴所致。第一节生产控制概述一、生产控制系统的概念（一）生产控制的概念生产控制是指在生产过程中，按既定的政策、目标、计划和标准，通过监督和检查生产活动的进展情况、实际成效，及时发现偏差，找出原因，采取措施，以保证目标、计划的实现。（二）生产控制系统的概念生产控制系统是生产系统中的子系统，由施控主体与受控客体所构成，能对生产作业的工作状态进行遥控或自控的系统。（三）控制机构在控制系统中，全部的控制活动是通过几个最基本的机构实施的，它们是测量机构、决策机构和执行机构。二、生产控制