某公司内训课件：绩效管理

培训课题:绩效管理课件编号：XXX3/5/20241绩效管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前言3/5/2024“热炉”法则每个公司都有自己的“天条”及规章制度，公司中的任何人触犯了都要受到惩罚。业绩结果也是，任何人、任何指标未达标，均需落实责任管理启示“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。3/5/2024谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能变系改统？先解决思路问题，再找方法3/5/2024课程目录一、思考人力资源管理的起点二、如何认识企业人力资源管理体系三、绩效管理概述四、绩效管理基本程序五、绩效管理系统的有效运行3/5/20241、思考人力资源管理的起点1.1核心竞争力1.2人力资源部门职能和角色的转变3/5/20246人力资源系统工作分析（岗位职责、任职资格、重要性等指标）人事测量（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）选拔与招聘（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）绩效考核（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）薪酬设计（岗位重要性、员工素质、市场调查等）培训开发（需求调查、过程推进、效果评估等）职业生涯规划（专长、兴趣、职业机会等）3/5/2024绩效考核岗位分析薪酬管理人力资源系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型3/5/20241.1系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力——是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合（质量、成本、交期）。是一个过程，也即实现质量、成本、交期等一系列流程、制度运行的程度和控制程度。3/5/2024核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。---然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。3/5/2024人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出3/5/20241.2人力资源部门职能和角色的转变+++3/5/2024人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图3/5/20242、如何认识企业人力资源管理体系2.1基于战略的人力资源运行系统2.2部门主管面临的人力资源管理难题3/5/202414四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理2.1基于战略的企业人力资源运行系统3/5/2024人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力3/5/20242.2企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。。。。。。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？

3/5/2024企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的3/5/2024基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活3/5/2024企业人力资源管理体系的关键点责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决3/5/2024推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略3/5/2024有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力3/5/20243、绩效管理概述3.1定义3.2绩效考评与绩效管理3.3为什么要实施绩效考核3/5/202423企业绩效管理中的九大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；3/5/2024问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；3/5/2024什么是绩效

3/5/20241、绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”3/5/20242、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。3/5/2024

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义3/5/2024有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。3/5/2024绩效考评绩效管理判断式计划式评价表关注过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？3/5/2024组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理3、为什么要实行绩效管理3/5/2024组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。3/5/2024管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差3/5/2024绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部3/5/20241）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理3/5/20244、绩效管理基本程序4.1计划4.2辅导4.3反馈4.4改进4.5运用3/5/202437企业战略目标企业策略目标与ＫＰＩ岗位业务重点与ＰＩ目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点与ＫＰＩＳ绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度绩效管理的四大要素3/5/2024绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效3/5/2024绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段3/5/2024绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准1、绩效计划阶段3/5/2024不同纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。3/5/2024考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。3/5/2024与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、（科室）事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。3/5/2024

“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。特征性效标更多的应用于素质测评中素质与素质测评3/5/2024素质的内涵

素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能3/5/2024素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。3/5/2024素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”3/5/2024素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效

1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。3/5/2024素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。3/5/2024素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。3/5/2024研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者3/5/2024素质模型究竟是什么成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力3/5/2024素质示例——影响力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。四级：巧借力法寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。3/5/2024素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。3/5/2024通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。（如背景调查）了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。（如情景模拟）尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质3/5/2024业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

3/5/2024绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标3/5/2024指标逐级分解示意图某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2010年维持或增加市场分额，销售额达到15亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2010年维持或增加市场分额，销售额达到15亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）15亿30％－32％5%3/5/2024在2010年维持或增加市场分额，销售额达到15亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率15亿30％－32％5％公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额15亿市场占有率30％－30％客户满意度80％采取缺陷率降低3％一次加工合格率97％废品率减少5％工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于1.5％生产部进行QC培训、工艺控制培训培训合格率不小于90％生产人员技能合格率不低于90％（采取技能考核和SOP推广培训）3/5/2024部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于1.5％生产部进行QC培训培训合格率不小于90％生产人员技能合格率不低于90％人力资源部招聘培训1、销售人员及时提供率100％，并确保在试用期间合格率不低97％。

2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。每月进行SOP培训2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于90％4、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70％，关键岗位90％5、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95％6、加强工艺纪律的核查7、加强新业务员的培训，列出详细计划并施行考核3/5/2024绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。3/5/2024示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2010年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。

市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。

地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用

利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。

准备金率5、回款目标完成率为80%3/5/2024绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询生产部协助生产部门绩效考核工作，工艺核查工作、事故处理等工作人力资源部专员涉及的内、外部客户3/5/2024

1、不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2、目标/计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。3、目标/计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。设立目标常见的三大误区3/5/2024KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中3/5/2024KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间3/5/2024关键绩效结果领域的选择

1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系3/5/2024案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1992年，截至2010年，工业总产值已达220亿元，经过十八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到先进水准，目前在职人员1000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数100人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一。战略目标/使命：成为专业行业的第×名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30％25％10％8％3/5/2024举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度3/5/20241、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用3/5/2024第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面3/5/2024关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？？3/5/2024指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发周期：研发周期提前×天建立研发成本控制制度：《器件购买管理办法》在4月份完成检查违规率小于3％加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4％扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率3/5/2024绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量不合格次数/个数违章次数拜访客户次数瑕疵数成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率周期：截至2003年3月份前2月4日——3月4日期间中午12点前提交时点：中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前3/5/2024某公司案例：KPIs指标体系构成

为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长3/5/2024某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例3/5/2024客户服务某公司的案例3/5/2024市场领先某公司的案例3/5/2024技术创新某公司的案例3/5/2024

KPI设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略3/5/2024综合平衡记分卡

综合平衡记分卡：的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。3/5/2024综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。3/5/2024财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用成本下降收入增长3/5/2024综合记分卡——客户指标

要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。3/5/2024客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标3/5/2024如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特性关系形象

服务关系品牌产品/服务特性关系形象

时间性能

品牌成本领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素基本要求3/5/2024综合记分卡—内部经营过程指标

要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。3/5/2024内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务3/5/2024如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程

发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务

供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理

策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业

符合基本要求3/5/2024综合记分卡—学习与成长指标

要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

3/5/2024学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

结果员工职业度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工认同，则能留住员工同时能提高生产率3/5/2024平衡计分卡因果关系链目标各项指标

各项滞后指标

各项前置指标财务维度开拓业务

顾客维度创建顾客忠诚度

内部业务流程维度改善顾客知识

员工学习与成长维度提高员工生产力

解决方案数据库顾客忠诚度收入增长培养核心能力花在顾客身上的时间提供各种解决问题方案系统窝工期系统使用的便利性培训结果完成个人发展计划目标3/5/2024案例：A公司（综合平衡记分法方法）

本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标3/5/2024案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）3/5/2024KPI设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位KPI3/5/2024价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标：净利润投资收益率现金流作业指标

：

产销率库存运行费用制造效能研发效能3/5/2024如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）3/5/2024KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人3/5/2024分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算咨询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算3/5/2024和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e..g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实3/5/2024通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者：●分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：●12月，历时约6小时具体内容：●每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战●其它与会者提出质询●各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及公司的目标，签订业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划3/5/2024KPI指标分解的原则3/5/2024（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%403059570营销总监行政总监采购总监3/5/2024指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数（2）明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤关键业绩指标

分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%3/5/2024指标定义举例关键业绩指标

分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%3/5/2024（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务3/5/2024职能部门的关键业绩指标的设计以应负责任的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。3/5/2024KPI制定在实际操作中步骤1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例3/5/2024KPI罗列实例KPI列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率EBITDA营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：安全生产（工程安全，网络安全）（否决）重大障碍头脑风暴3/5/20242.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例3/5/2024然后按KPI选择的原则进行二次筛选

一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）KPI选择原则指标数量控制在5—10个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：3/5/20244、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤×≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整3/5/2024确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类该类所有指标的总加权得分60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.93/5/20244.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认主要工作3/5/2024绩效目标的衡量标准

SMART原则具体的（Specific）—目标是否具体？可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？3/5/20242、绩效辅导阶段一）、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效

3/5/2024计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二）、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。3/5/2024绩效沟通的意义对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。