企业管理制度精要重点划分及企业管理咨询八大实战技巧

企业管理制度精要重点—上机考现代企业管理与制度化概述现代企业概述P2：现代企业的特征P2环境下，1、企业所有者与经营者相分离，2、企业大规模使用现代技术和设备，3、现代化的管理模式，4、企业注重广泛的社会联系和灵活的适应能力。现代企业制度P2-41、产权制度，2、企业组织形式1.2企业管理概述P5：（一）管理的概念P5管理是在特定的的环境条件下，通过计划、组织、指挥、控制、协调等职能部门对人力、物力和财力等资源进行利用民，以期更好地达成组织目标的过程。（二）企业管理概述P5所谓企业管理，就是由企业管理人员或者管理机构对企业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的总称。（三）企业管理的职能P5-6计划、组织、指挥、协调、控制。1.3企业管理制度概述P7：企业制度类型P71、组织类、2、后勤类、3、市场类、4、企业运营类1.4企业管理制度规范P10：（一）企业管理制度设计的原则P10-111、合理性、2、与企业实际经营相结合，3、与企业管理相结合，4、权责平衡，5、连续性、6、简单、高效，7、可操作性。（二）企业管理制度规范P11-131、公司名称及制度名称，2制度的控制性内容，3、制度编制的目的，4、制度适用的范围，5、制度涉及折术语解释，6、制度涉及相关者的责任，7、制度的基本内容，8、制度引用的文件和附件，9、制度的有效期及生效期，10制的修订及解释权说明。第二章组织管理制度2.1组织管理制度概述P16：（一）组织设计的定义、步骤P17定义：组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标对组织活动和组织结构的设计。包括设定工作岗位及其工作内容、将相关业务组合成部门、确定各部门的职责和职权，并最后形成相对稳定的组织结构和科学管理体系。步骤：1、明确企业目标，确定组织设计方针和原则，2、确定组织结构框架，3、进行职能分析与部门设计，4、管理层次设计、5、组织权力设计，6、确定业务工作内容，进行工作分析与岗位设计，7、各类运行制度设计，8、反馈和修正。（二）组织管理制度的意义1、组织管理制度的确立是管理现代化的重要组成部分，2、组织管理制度的确立有助于提高企业经济效益，3、良好的组织管理制度有助于企业实现战略目标。（三）组织管理制度的编制原则P18-191、促进信任原则，2、合理性原则，3、稳定性原则，4、竞争性原则，5、适应和应变原则。2.2组织管理制度体系P19：（一）组织结构制度：企业组织设计中最重要的内容就是组织结构框架的设计，也就是对组织横向部门和纵向管理层次的设计。P19（二）部门划分制度P19（三）职务权限制度：企业组织权力的设计通常包括职权设计、集权与分权、授权三方面的内容P20（四）岗位职责制度：建立岗位职责制度，是企业组织工作的一个重要环节，它有助于企业定岗、定员工作的进行，并做到岗位、职务、责任、权力和利益相统一，实现组织的高效运转。P202.3组织管理制度范例P20：组织结构图包含的几种形式，及每种形式的适用范围和优缺点P20-221、直线型，2、职能型，3、直线—职能型，4、事业部型，5、矩阵型。行政管理制度3.1行政管理制度概述P34：（一）企业行政管理制度的概念P34企业行政管理制度是为了加强现代企业管理，规范员工的行炎举止，使行政管理工作有章可循、有法可依、科学有序地开展，从而提高工作效率，促进公司经济效益而制定的管理制度，是企业行政管理一切准则规范的总称。（二）企业行政管理制度的基础和目的P34-35基础：1、《全民所有制工业企业法》，2、《全民所有制公司职工代表大会条例》，3、《劳动法》，4、《合同法》。目的：保障行政管理职能的有效发挥，使员工形成统一的理念行为，维持企业日常经营并不断提高效率。企业行政管理制度的特点P351、非独立性，也不是企业的根本目的所在，2、注重内容和实质，讲求实效，3、灵活性与变通性。企业行政管理制度的功能P36—（了解）管理、协调、服务。（四）企业行政管理制度的编制原则P361、可行性，2、群众性，3、联系性。（五）企业行政管理制度的编制程序P371、酝酿阶段，2、成文阶段，3、修改阶段，4、审批阶段。3.2行政管理制度体系P37：（一）日常行政事务管理制度的内容P381、考勤管理制度，2、出差管理制度。（二）会议管理制度P38—（了解）（三）企业公共关系的定义P39是指企业在运营过程中，有意识、有计划地与社会公众进行信息双向交流及行为互动的过程，以增进社会公众对企业的理解、信任和支持，达到企业与社会协调发展的目的。（四）公共关系管理制度的特征、功能P39-401、以公众为对象，2、以美誉为目标，3、以长远为方针，4、以诚为本，5、以沟通为手段，6、以互惠为原则。（五）企业公共关系管理制度的内容P40内部公共关系：1、员工关系，2、经营管理者内部的关系，3、部门关系，4、股东关系。外部公共关系：1、顾客关系，2、社区关系，3、媒体关系，4、供应商关系，5、政府部门关系，6、竞争者关系，7、社会名流关系。（六）文书档案管理制度P41-43—（了解）（七）后勤管理制度P43：后勤管理制度的涵义P43后勤管理制度就是对后勤部门的人力、物力、财力进行计划、组织、指挥、协调、控制的制度。后勤管理制度的编制原则P43-441、系统原则，2、整分合原则，3、反馈原则，4、能级原则，5、动态原则，6、效益原则，7、动力原则。后勤管理制度的特点P441、社会性，2、服务性，3、时间性，4、复杂性。（八）安全保卫管理制度P45：概念、意义、主要内容P45概念：是指企业为了实现安全、文明生产的目标，采取各种组织措施和技术手段，努力改善安全生产条件，达到预防和消除伤亡事故和职业危害而制定的一系列要求员工遵守的行为准则规范。意义：主要内容：1、规范生产设备的安全状况，2、规范厂房、仓库等固定生产场所的安全状况，3、规范日常生产操作、经营管理，4、规范对工作人员的日常安全教育，5、规范事故调查及总结善后的处理流程，安全保卫管理制度的编制原则P451、保生产的同时保安全，2、坚持安全管理的目的性，3、贯彻预防为主的方针，4、重在控制。人力资源管理制度4.1人力资源管理制度概述P57：（一）人力资源管理制度的划分P571、规划制度，2、招聘制度，3、培训制度，4、考核制度，5、激励约束制度，6、劳动关系管理制度。（二）人力资源管理制度的意义P571、是决策者掌控企业的关键“抓手”，2、是人力资源管理部门履行其职能的依据和准则，3、是一般管理者管理下属员工的重要手段，4、是普通员工融入企业组织的有效指引。（三）人力资源管理制度的目标P581、确保企业对人力资源的需求得到满足，2、开发和管理企业内部的人力资源，3、维护和激励内部的人力资源。4.2人力资源管理制度体系P59：（一）人力资源招聘制度的主要内容、招聘的方式P61主要内容：1、计划的制订，2、工作的实施，3、入职管理。招聘方式：1、内部招聘，2、外部招聘，3、委托招聘。（二）人力资源培训制度P61：人力资源培训的含义P61人力资源培训制度的编制原则P61-621、符合企业战略目标，2、培训活动灵活多样，3、培训活动长期持续。人力资源培训制度的主要内容P621、计划制订，2、工作实施，3、工作评估。人力资源考核制度P62：人力资源考核的定义P62人力资源考核制度的编制原则P621、透明原则，2、定性与定量相结合原则，3、客观公正原则，4、定期化和系统化原则，5、可行性和目的性相结合原则。人力资源考核制度的主要内容P631、考核组织管理的规定，2、考核工作实施，3、考核结果评定及应用，4、考核结果申诉。人力资源激励约束制度P63：约束制度、激励制度的定义P64人力资源激励约束制度的编制原则P64灵活性、适度性、公平性。财务管理制度5.1财务管理概述P82：（一）财务管理的概念P82就是在企业的整体目标下关于资产的购置、投资、资本的融通、筹集和经营中现金流量、营运资金色及利润分配的管理。（二）财务管理的目标P82-831、利润最大化，2、股东财富最大化，3、企业价值最大化。（三）财务管理的职能P83-84（其中财务控制职能是重点）1、财务预测，2、财务决策，3、财务计划，4、财务控制，5、财务分析。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正。目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现，财务控制必须是在建立好责任制度、信息反馈制度和考核奖惩制度的基础上进行的。财务控制的总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源配置效益，确保资本保值和增值的最终目标，是企业理财活动的关键。（四）财务管理的原则P84（货币时间价值原则、利益关系协调原则是重点）1、货币时间价值原则，2、资金合理配置原则，3、成本与效益原则，4、风险与报酬均衡原则，4、利益关系协调原则（五）财务管理的特点P851、财务管理是一项综合性管理工作，2、财务管理以及时、准确地反映企业经营生产状况，3、财务管理既有很强的法律法规约束性，又有很强的管理实践性，4、财务管理联系着企业经营活动的各个方面，5、财务管理的风险性很大。（六）财务控制的基本环节P85-861、资金管理环节，2资产管理环节，3、成本管理环节，4、费用管理环节，5、债权、债务管理环节，6、税务管理环节，7、档案及交接管理环节。5.2财务管理制度体系P87：（一）企业的资金管理方面P871、现金管理制度，2、支票管理制度，3、网银管理制度。（二）企业的资产管理方面P871、固定资产管理制度，2、存货管理制度。（三）企业的成本管理方面P881、成本分摊制度，2、成本核算管理制度。（四）企业的费用控制方面P881、费用管理制度，2、差旅费管理制度。（五）企业的债权、债务管理方面P881、应收账款管理制度，2、应付账款管理制度。（六）企业的税务管理方面P891、税务管理制度，2、发票管理制度。（七）财务档案及交接管理方面P891、财务人员交接管理制度，2、会计档案管理制度。（八）其他管理制度P89-90内部控制制度、印章管理制度、内部审计制度。第六章企业营销管理制度6.1企业营销管理概述P109：（一）营销管理的概念P109市场营销是个人或群体通过创造，提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自的需要的欲望的一种社会活动和管理过程。（二）营销管理的目标P109-1101、满足企业的需求，2、满足消费者的需求，3、满足经销商的需求量，4、满足终端的需求，5、满足销售队伍的需求。（三）营销管理的职能P110-1111、商品销售，2、市场调查与研究，3、供应，4、创造市场需求，5、协调平衡公共关系。6.2企业营销管理制度体系P111：（一）市场营销计划的内容P1121、提要，2、背景或现状，3、机会与问题分析，4、明确目标，5、制定营销战略，6、确定战术，7损益预测，8、营销计划控制。（二）合同签订管理制度P112—（了解）（三）销售管理制度：销售业绩管理制度、销售计划管理制度（四）业务人员管理制度、专柜人员服务管理制度、销售人员奖惩管理制度、贷款回收管理制度、客户抱怨管理制度第七章采购管理制度7.1采购管理概述P134：（一）采购管理的职能P1341、保证及时交货，提供有利于企业产品或服务质量的物料流，保证企业运转，2、保持企业的持续成本优化，以可能最低水平的采购成本和供应链成本来实现采购目标，3、实现企业存货投资和损失最小化，4、发现或发展有竞争力的供应商，5、提高公司的盈利水平和竞争地位。（二）采购计划P1341、采购预算，2、采购时间计划，3、成本节省目标，4、主要评估标准。（三）采购政策及制度P135特点：1、政策的一致性，2、实用性，3、满足需求，4、成本可控性。（四）采购控制的基础环节P135—（重中之重）采购控制中最核心的部分是控制采购流程，从流程的角度来说，采购管理的范围是从内部客户及需求产生到采购合同签订及执行，直至合同关闭。1、内部客户管理环节，2、采购资金预算管理环节，3、采购计划环节，4、供应市场分析环节，5、供应商开发环节，6、供应商选择和评估环节，7、合同管理环节，采购库存控制环节。7.2采购管理制度体系P138：（一）供应商管理流程P138（二）采购制度体系P139-1411、采购需求管理制度，2、供应商管理制度，3、采购合同类管理制度，4、其他管理制度。第八章生产运作管理制度8.1生产运作管理制度概述P159：（一）生产运作管理在企业管理中的地位P159-160—（重中之重）1、生产动作管理在企业职能管理系统中处于中心地位，2、生产动作管理在企业生产经营管理系统中处于基础地位。（二）企业生产运作管理的任务和内容P160：企业生产运作管理系统的组成P160-1611、产品或劳务，2、生产要素，3、生产过程，4、反馈。生产运作管理系统的任务P161运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效结合起来，形成有机的体系，按照最经济的方式，生产出满足市场和社会需要的产品（或劳务）。生产运作管理的内容、图8-3P161-1621、生产战略方案的制定与决策，2、生产准备与组织，3、生产计划，4、生产控制，5、班组管理，6、生产动作管理目标。（三）生产运作管理工作的指导原则P1621、讲求经济效益，2、坚持以需定产，3、实行科学管理，4、适应市场竞争，重视文明生产、安全生产。（四）企业三级生产运作管理指挥系统P163-164一级厂长直接领导，二级为各生产车间主任，三级为班组长。8.2生产运作管理制度体系P165-1661、生产战略管理制度，2、生产计划管理制度，3、生产准备与组织管理制度，4、生产作业计划管理制度，5、生产控制管理制度，6、班组管理制度。第九章库存管理制度9.1库存管理概述P186：（一）库存的概念及作用P186库存是指以支持企业生产、销售或客户服务等经营活动为目的而存储的各种物资，包括企业的原材料、辅料、在制品、维修用备件和成品等。作用：1、库存能缓冲供给与需求之间的不平衡。2、库存在某种程度上，可以使企业实现规模经济，3、库存在某个特殊时期，具有投机作用和防止物料涨价带来的成本增加增加的作用。4、库存在生产中，可以调节生产，平衡生产产能和市场需求之间的矛盾，5、库存可以降低市场某一时间范围内出现的不能供应而产生缺货的可能。（二）库存管理的概念及作用P187所谓库存管理又称库存控制，是指对制造业或服务业生产经营全过程的所需要的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使基储备保持在经济合理水平。作用：库存管理的好坏，对企业的运营过程和经济效益有着直接的制约和显著的影响。库存按理追求的目标：1、库存成本最低，2、库存保障程度最高，3、缺货率极低，4、尽可能少地占用资金，5、库存周转率高。（三）库存管理的基本控制环节P187-1891、库存规划，2、库存作业控制，3、库存的账务管理，4、库存成本控制，5、库存绩效管理，6、库存管理制度化。（四）企业库存管理中常见的问题分析P189-1901、库存管理技术问题，2、流动资产利用率低下，3、库存成本无法控制，4、库存管理制度化严重滞后，9.2库存管理制度体系P191：（一）库存管理基本作业流程P191（二）库存管理制度体系P191-1921、企业库存规划管理制度，2、企业库存作业管理制度，3、企业库存成本控制管理制度，4、企业库存考核管理制度。第十章运输管理制度10.1运输管理概述P211：（一）运输概述P211运输是用设备和工具将物品从一人地点向另一个地点运送的物流活动。其中包括集货、搬运、中转、装卸、和分拨等一系列操作，（二）运输的功能、特点、关键因素、运输在物流中的作用P211-213功能：1、产品转移的功能，2、产品存储的功能。特点：1、运输具有生产的本质属性，2、运输服务的公共性，3、运输服务是无形产品，4、运输生产和消费同时进行。关键因素：1、运输成本，2、运输速度，3、运输一致性。作用：运输是物流系统功能要素的核心之一，2、运输是实现物流合理化的关键，3、运输是“第三利润源泉”的主要源泉之一。（三）运输管理的含义、特点、遵循的基本原则、运输管理的管理范围、企业运输管理中常见的问题P213-218运输管理是指对产品从生产者手中到中间商手中再到消费者手中的整个运送过程进行的一系列管理活动。特点：特殊性和复杂性。遵循的基本原则：1、及时，2、准确，3、经济，4、安全。管理范围：1、运输操作管理，2、配载管理，3、费用管理，4、货物控制，5、审核与索赔管理，6、运输物流整合。管理中常见的问题：1、车辆调度不合理，2、运输监督手段落后，3、运输成本控制乏力，4、运输管理制度不完善，5、运输外包不标准。10.2运输管理制度体系P218：（一）运输作业基本流程P218—（重中之重）（二）运输管理的基本控制环节P2191、运输车辆控制，2、运输成本控制，3、运输作业控制，4、运输外包控制。（三）运输管理制度体系P220-2221、运输车辆管理制度，2、运输成本控制制度，3、运输外包管理制度，4、运输动作管理制度，5、运输司机管理制度。企业管理咨询八大实战技巧

海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。

一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台

根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：

第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。

第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。

所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。

第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。

二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契

前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。

所以除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：

1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。

2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。

3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。

三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告

每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：

1、诊断工作的准备阶段很重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？

首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。

其二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。

其三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。

其四、要准备好诊断的工具。

其五、要事先预告客户做好相关的准备。

2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。

3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。

4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。

5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。

四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势

管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。那么，如何引导企业管理意识的转变呢？

首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对IBM老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。

其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。

最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。

五、造势而为，巧借东风

所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。

首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。

其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变