《方略IE培训讲义-现代工程也工程概念和实务》

现代工业工程概念和实务珠海格力电器股份有限公司2024/2/121工业工程简介

IntroductiontoIndustryEngineering2024/2/122管理成功的企业就是大幅度持续提高运作效率的企业。

3工业工程的起源泰勒FrederickTaylor1856-1915现代管理之父科学管理的中心问题是提高劳动生产率。4流程重组供应链管理全面质量管理准时化生产并行工程新理论敏捷制造面向过程的管理精益生产同步制造运作高效化的理论和方法5工业工程发展大事记1910年，FrankGilbreth和LillianGilbreth从事动作研究(砌墙实验)和工业心理学研究；1913年，HenryFord发明流水装配线；1914年，HarryGantt从事作业进度规划研究和按技能高低与工时付酬的计件工资制的研究；1917年，F.W.Harris研究应用经济批量控制库存量的理论；1911年美国Purdue大学机械工程系首先开设了工业工程选修课；1918年美国宾夕法尼亚州立大学建立了工业工程系；1920年美国成立了美国工业工程师协会（AmericanSocietyofIndustrialEngineerASIE；后又成立AIIE），工厂中出现专门从事IE的职业；1922年马肯著《预算控制》，1924年著《会计管理》；1924-1931年W.A.Shewhart

首创“统计质量管理”；1924-1933年，G.F.Mayo通过“霍桑实验”首创“人际关系学说”；J.Fish首创“工程经济”。6美国五大工程体系建筑工程机械工程化学工程电力电子工程早期IE现代IE7工业工程的根本目标提高效率消除浪费8过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输（搬运）的浪费；库存的浪费；过程（工艺过程）的浪费；动作的浪费；产品缺陷的浪费；工业工程课题9工业工程意识成本和效率意识；问题和改革意识；工作简化和标准化意识；全局和整体化意识；以人为中心的意识；10工业工程的定义工业工程是与由人员、物料、信息、装备和能源组成的集成系统的设计、改进和设置相关的学科。它运用数学、物理和社会科学，连同工程分析、设计的原理与方法一起组成的专门知识和技能，确定、预测和评价这一集成系统所产生的结果。

美国AIIE1982年的定义工业工程的主要体系动作研究、时间研究和方法研究；人因工程；物流和搬运；设计方法和原则；过程分析和控制；生产计划和控制；质量管理；企业建模和工业管理信息化；12工业工程和精益企业

IEandLeanEnterprise2024/2/1213精益概念和发展“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命的典范。精益思想成为现代工业工程的核心管理理念，以及超越了制造业，作为一种普遍的管理哲理和方法在各个行业中传播和应用，已经成为新一轮管理创新的指导思想。14精益概念和工业工程进入21世纪，用于精益制造的工具和方法日益丰富和成熟。计算机技术为精益的实现又提供了更为有效的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。以美国麻省理工学院、宇航总局和Sloan管理学院共同组建的精益工业工程研究中心LAI，代表了现代工业工程的核心价值和技术。LAI首次提出提升企业价值流的概念，从而进一步发展了面向流程的工业工程技术。15市场和客户导向的价值元素效率产品新产品交货周期开发周期功能服务价值创造价值创造产品价值质量产品质量服务质量流程和效率产品服务性价比满意度客户承受性价值工程质量16企业价值链企业财务价值目标措施技术开发和储备价值目标措施市场和销售价值目标措施内部运作价值目标措施企业经营目标客户导向的价值实现客户导向的价值实现客户导向的价值实现客户导向的价值实现17企业价值链形成工业工程技术企业精益化企业效益增加客户承受性改善18ValueAdded价值形成企业后勤和物流管理流程Receiveandstorerawmaterials产品和服务流程Maketheproductorservice产品和服务交付流程Delivertheproductorservice市场和销售业务流程Marketandselltheproductorservice

售后服务流程ServiceafterthesalePurchasing采购业务流程ResearchandDevelopment产品研发流程HumanResourceManagement人力资源管理流程Management,Accounting,Finance,Legal行政管理流程SupportValueProcesses支持性价值流PrimaryValueProcesses主要价值流企业价值链构件TheComponentsofaValueChain19ValueAddedTalbott

是美国一家生产领带的企业，其品牌属于中端市场。这是该企业所进行的价值流分析的结果。Service2.2%Sell4.5%Deliver6.0%Maketheproductorservice40.3%Receiveandstore5.2%Purchasing27%ResearchandDevelopment4.2%HumanResourceManagement7.1%Management,Accounting,Finance,Legal3.1%企业价值链的增值部分TheValue-AddedViewofTalbottUSA2021INVENTORYMANAGEMENTFACILITYMANAGEMENTTOPLINEGROWTHADMIN.COST/SERVICEMANAGEMENTMFG.COST/FLEXIBILITYMANAGEMENT精益企业的工业工程范围

TopLineGrowth+BottomLineImpact+Asset

Productivity=ImprovedProfitability&ROI资产负债表范围当期收益表范围NewProductDevelopmentValueStreamMappingTPM5SQualityImprovementSupplyChainOptimizationStrategicProcurementSixSigmaLeanOfficeBusinessProcessRe-engineeringITLifeCycleSupportITSecurityProjectManagementFinancial/CostSegregationAnalysisPlantLayoutandDesignFacilityRelocationEquipmentSpecificationEnvironmentaland

EnergyScansInventoryProductivityAnalysisSupplyChainOptimization22价值流图类型CurrentState当前价值流FutureState计划后价值流NextFutureState可持续发展的价值流OriginalState没有改善的状态23用于价值流分析的符号First-In-First-OutSequenceFlowFIFOmax.20piecesManufacturingProcessASSEMBLYFinishedGoodstoCustomerTruckShipmentMon.

+Wed.OutsideSourcesXYZCorporationDataBoxC/T=45sec.C/O=30min.3Shifts2%ScrapPUSHArrow300pieces

1DaySupermarketInventoryPhysicalPull/WithdrawalBufferorSafetyStock24用于价值流分析的符号ManualInformationFlowElectronicInformationFlowKanbanPostWithdrawalKanbanProductionKanbanSequenced-PullBall“GoSee”ProductionSchedulingSignalKanbanLoadLevelingBoxScheduleWeekly

ScheduleGeneralIconsKaizen

LighteningBurstUPTIMECHANGEOVEROperator25价值流示意图ThismaterialistakenfromLEIsourcematerialandbelongstoLeanEnterpriseInstitute,Inc.,whoownsitscopyright,andisusedherewithpermission.26生产作业中的增值链企业现有生产能力＝产出＋浪费材料库存和在制品库存；长距离运输在制品；作业更换时间；废品及窝工；一切不增加产品价值的活动；一切治标不治本的措施和活动；多余的人员.加工搬运等待换线质检存储增值27当代工业工程

企业建模和面向流程

ContemporaryIE

EnterpriseModelingandProcessDriven2024/2/1228流程的基本概念任何一项工作（包括制造过程），或者一个事件，都可以归结为过程引导的流程；流程是独立的，可以被分解为更小单位的“动作”链；最小的流程单位是步骤或者程序；通过方法研究，动作研究和时间研究，流程可以再造、创新、优化；流程的输入和输出比就是绩效；流程是稳定的结构，组织是非稳定的结构，组织服从流程，而不是相反；人力资源投入和流程效率成反比，即高效率流程对人力资源需求较低；29事件激发（管理）功能功能产生事件

收到客户订单客户订单确认订单跟踪生产计划制定完毕制定生产计划订单确认表单反馈事件Event（管理）功能

FunctionEventEventFunctionEventFunction动作结果企业业务流程分解

BusinessProcessComponents30管理功能产生数据CustomerOrderReceivedConfirmationofCustomerOrderTraceOrderProductionPlanCreatedProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceivedCustomerData数据ProductionData数据Resources数据企业业务流程分解

BusinessProcessComponents31CustomerOrderReceivedConfirmationofCustomerOrderTraceOrderProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceived实现管理功能所需要的人力资源Müller人力资源Meyer人力资源Schmidt人力资源企业业务流程分解

BusinessProcessComponents32CustomerOrderReceivedConfirmationofCustomerOrderTraceOrderMeyerEmployeeProductionPlanningProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceivedSchmidtEmployeeSalesMüllerEmployeeProduction组织人力资源和组织架构企业业务流程分解

BusinessProcessComponents组织组织33ProductionPlanningProdutionSalesSchmidtMeyerMüllerCustomerOrderReceivedConfirmationofCustomerOrderTraceOrderEmployeeEmployeeEmployeeOrganizationalUnit管理功能导致绩效ProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceivedCustomerOrderCustomerOrderConfimationProductionPlanCustomerOrderOrganizationalUnitOrganizationalUnit企业业务流程分解

BusinessProcessComponents

34组织视图数据视图功能视图Event业务事件Data数据Org.Unit组织架构Event业务事件Employee人力资源Function管理功能Function管理功能Performance绩效产品／服务视图流程视图35面向流程的企业建模InternetBuild-Time-KonfigurationContinuousProcessImprovement©ScheerIV.ProcessingIII.WorkflowI.ProcessOptimizationBusinessProcessReengineeringReferenceModelsII.ProcessManagementObject

LibraryStandardsoft-waremodulesInternetAppletsDatabaseSimulationQualityAssuranceModelingAnalysisNavigationFunctionModulesFolderExecutiveInformationSystemsControllingMonitoringCapacityandTimeControlCallFunctionDocumentFlowCallData信息系统工作流程流程管理流程优化36工作设计与组织业绩测量

JobDesignandOrganizationPerformanceMeasurement方法改进时间研究和工作测量组织系统的业绩测量2024/2/1237方法改进

MethodImprovement2024/2/1238方法改进定义组织业绩以组织整体的生产效率为指标。所以，组织业绩就是投入和产出之比。组织业绩的关键指标是产品质量、工作（全周期）质量、效益、获利性（Profitability）和生产率（Productivity）。39方法改进步骤选择所需要改进的工作，通常是投入和产出比不令人满意的工作，比如成本最高，投入时间最久的工作；调研和数据搜集整理，包括频度；详尽地进行事件提问，通过提问确定主要的变化和研究范围；改进和测量。制定改进的程序和方法，并且在实施的过程中测定实际的效果；实施和维护，继续跟进改进的项目，微调实施结果，需求最优结果。选择调研提问方法维护40面向流程的方法研究方法研究（MethodStudy）是针对现有的，或者正在制定的工作方法进行系统的观察、分析、研究和试验，使得工作方法更为简化和优化的一项技术；面向流程的概念是现代工业工程的理论基础；流程包括业务、制造（工艺）、操作程序以及运作过程等。41方法研究的主要任务改进工作方法和优化操作流程；改进工作系统设计和设备规划和投入的配比，以便有效地利用生产资源、能源和时间，消除浪费和损耗，提高产量和质量，降低运作成本；简化动作，降低劳动强度，消除安全隐患，开发和研究符合人因学原理的作业方法；改善工作系统内的物流效率；42方法研究的目标和内容方法研究的内容包括：过程分析，作业分析和动作分析；方法研究的目标是“再造、创新和优化（Re-engineering,innovationandimprovement

）”；降低劳动强度；精简流程、消除浪费、提高价值；43方法研究的主要工具-流程图44流程图指南确定流程的边界、起点和终点；分析流程的组成，分清层次；符号准确，描述简练，按国家GB1526-89标准绘制；形成闭环和网络；识别动作和信息流；45方法改进工具－提问技术工业工程中用于调研和发现问题、研究和分析问题、寻找解决问题的切入点的技术和方法；由著名兰德公司所发明；（Delphi方法）提问范围：5W1H基于ECRS改进和分析的提问；基于系统的提问；基于流程的提问；基于3S的提问；基于约束理论的提问和分析46提问技术案例47动作研究、时间研究和方法研究操作作业分析2024/2/1248绩效的定义生产效率定义为作业效率稼动率（时间有效利用率）综合生产效率49稼动率稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人出勤时间为8小时，实际作业时间为7小时，则稼动率等于（8-1）/8=87.5%50标准生产数量标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%51作业效率作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%52综合生产效率综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%总非作业时间包括生产流程中等待，搬运时间；生产过程中的设备维修、换线、准备时间；包括生理需要等宽放时间；53动作研究

MotionStudy动作研究是对人的作业动作进行细致的分析，剔除不合理的和多余的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作顺序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。54动作研究的目的和作用由于它能有效地剔除多余和浪费性的动作，减少作业者的疲劳，从而为改进或设计一个既减少疲劳又安全可靠的、高效率的操作系统，提供可行的模式。为选择、改进或设计人与机器相结合的工艺装备提供可靠的资料。为制订工作标准和标准时间提供基础资料。动作分析是作业分析的延续和深化。55动作研究种类

基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。影像分析：利用摄影、录像技术所进行的分析。56基本动作要素分析基本动作要素分析的要点是:人所进行的作业是由某些基本动作要素(简称动素)按不同方式、不同顺序组合而成的。为了探求从事某项作业的最合理的动作系列，必须把整个作业过程中人的动作，按动作要素加以分解，然后对每一项动素进行分析研究，淘汰其中多余的动作，改善那些不合理的动作。

基本动作要素分析，就是使用基本动作要素表对作业进行划分，细致地观察作业的构成，分析每一个动素的有效用度，对作业者的动作系列进行评价，并获得设计最佳动作系列的资料一种分析技术。它以目视观察记录的方式，以动素为单位，将连续的动作详细划分成各个动素，记录在动作分析图上，做为分析的依据。57第一类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义空手移动TransportEmptyTE接近或离开目的物的动作。抓Grasp∩G握取目的物的动作。荷重移动TransportLoadedTL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。装配AssembleA使两个以上目的物相结合的动作。58第一类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义使用Use∪U藉器具或设备改变目的物的动作拆卸DisassembleDA将一物分解为两个以上目的物的动作放开ReleaseloadedRL将手或者身体的一部分所控制的目的物放开检查InspectionI将目的物与规定标准相比较的动作59

第二类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义寻找ResearchSH为确定目的物的位置而进行的动作。选择SelectionST为选定目的物而进行的动作。思考PlanPN为考虑作业方法而延迟的动作。对准PositionのP为便於使用目的物而校正位置的动作。60

第二类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义位置调整PrepositionPP调整对象物使之与某一轴线或方向相适合。61第三类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义拿住HoldH保持目的物的状态。休息RestR不含有用动作而以休息为目的的动作。不可避免的延迟UnavoidableDelayUD不含有用动作但作业者本身所不能控制可以避免的耽搁AvoidableDelayAD不含有用动作作业者本身可以控制的延迟62动作要素的分类第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的外，应尽量取消。第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这类动素一定要设法取消。63动作经济原则是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。

64动作经济原则65动作经济原则66时间研究-作业测定标准要素法：根据工作设计，使作业标准化；在进行时间研究项目以前，贯彻标准化；分解动作，决定测定的要素（按三类动作要素）；设计测定用表格；工作抽样法：决定观察的次数；非定额时间和宽放时间的测定；建立数据库；67时间研究时间研究的用途:决定工作时间标准，用于控制人工成本；制定时间标准作为工资制度的依据；决定工作日程和工作计划；决定标准成本，并作为标准预算的依据；决定机器的使用效率，实现生产线平衡；68

预定时间标准法（PTS）原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。PTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。

PTS法中最简便最常用的是模特法。69一个流的原则和应用2024/2/1270精益生产系统的渐进技术适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产JustInTime711流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置72水平布置和垂直布置的比较项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。732流线生产与批量生产的区别产品工序ABCD1○○○○2○○○○3○○○○4○○○○水平操作垂直操作741121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作75流线生产与批量生产的区别批量化生产流线化生产合理化方向多机台作业多工序作业作业者技能单能工多能工在制品流向乱流（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）整流（同一产品仅在专线生产，定向流动）设备选用

注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。

注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。763流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术

在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，联结技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。77流线化生产的八个条件——（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线

做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。78流线化生产的八个条件——（2）按工艺流程布置设备

水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次————————————————————

垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例79流线化生产的八个条件——（3）生产速度同步化同步化生产——激“浊”扬“清”，提高整体效率，减少浪费生产速度不同步的后果：☆中间在库☆待工待料☆生产不顺畅☆整体效率低☆生产周期长浊流80流线化生产的八个条件——（4）多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产

依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。

将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产81流线化生产的八个条件——（5）员工多能化

彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化82流线化生产的八个条件——（6）走动作业

员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。83流线化生产的八个条件——（7）设备小型化

大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。84流线化生产的八个条件——（8）生产线U形化IO一致原则12341234空手浪费InputOutputInputOutput

生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。

IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。85流线化生产的八个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性864流线化生产的建立JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用Just

In

Time8712步迈向无人化水平推广迈向无人化全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板制作885设备布置的三不政策弹性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式89不落地生根

传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下

设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口90不离群索居

对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式91

6有弹性的生产线布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业926有弹性的生产线布置考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照提前期时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产937流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调94标准作业保证标准作业——避免：制造过多的浪费步行距离的浪费手动作业的浪费

☆

作业顺序一致化

☆逆时针方向操作

☆进行适当的作业组合

☆明确作业循环时间☆明确在制品数量①.物流顺畅

☆

一头一尾存货，中间均衡快速流动

☆考虑线与线之间的库存放置、搬运方法和搬运路径☆前后生产线尽量靠拢②.避免物流浪费——先进先出，快速流动95物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题96信息流畅考虑信息流动——生产指示明确便于信息传递

☆

后补式/前后式生产指示

☆生产实绩显现化

☆便于批量区分

☆警示灯及线体控制③.少人化

☆U形布置方式

☆逆时针摆放

☆设备间无阻隔☆人与设备分工：人—装料、卸料设备—加工☆启动按钮安装方式适当④.少人化生产——人多人少都能生产97质量保证确保全数检查——防止不良发生杜绝不良流出

☆

作业人员自主检查

☆避免生产与检查相分离

☆设备防错功能

☆良好的照明☆现场5S⑤.便于维护

☆

足够的维护空间

☆优先保证常维护点空间☆不常动部分移开维护⑥.便于设备维护——先进先出，快速流动98安全性确保作业安全——避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费

☆

加工点远离双手可达区域

☆作业时容易步行

☆去除踏台、突出物

☆启动按钮的保护盖、距离、位置防止误启动☆蒸气、油污、粉屑防护☆现场照明、换气、温湿度⑦.整体协调

☆

整体物流

☆动力供应☆线间仓库间搬运☆预备扩充空间⑧.整体布置协调——整体效率最高99

8一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画

从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。100

8一笔画的工厂布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画101Step1由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）102Step2采用U字型生产线1413121110712348569材料成品

（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。103Step3将长屋型改为大通铺式大通铺式

布置104大通铺式布置

（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。

大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。105Step4整体上呈一笔画布置一笔画布置106流线化设备设计与调整原则

1、易被差遣原则

2、实用原则3、流动原则

4、能屈能伸原则

5、弹性原则

6、窄面原则

7、三不原则

8、成长带原则1071、容易配置原则手工化动力化机械化自动化高速度高产量多功能泛用化大型化固定化高价化智能化人使用设备设备帮助人人辅助设备人管理设备人适应设备弹性化灵活化多样少量短交货期低成本设备配合人小型化流动化有弹性变换快设备发展史108小型化质量稳定运转稳定高产量稳定只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产流动化有弹性变换快高速度速度适中设备随需求增减组合人员物料顺畅流动通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求1092、实用原则买基本功能设备买专用设备不买有功能浪费的设备附加功能可根据实际需要逐步附加满足适当的需求即可不买泛用化设备小批量生产细流而快

理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。1103、流动原则落地生根不不寄人篱下不离群索居管线不象长青藤设备要象快餐车出口入口要一致管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，对不良反应迟钝、难追查。I/O一致效率高。1114、能屈能伸原则推陈出新产品创新·技术创新·管理创新

产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。112能屈能伸原则拒绝“武士道”精神“包子换馅”泛用机专用化

设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。

设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。

将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。1135、弹性原则基本功能设备功能扩充功能分区随时开张能力扩充更换界面卡基板或机构总装区、分装线零件区、成品区准备时间最短化随开随用随关随停预留扩能空间局部变换即可1146、窄面原则IOIO前工序出口即为后工序入口

避免搬运及走动浪费，一般其外径（长×宽）不超过产品长和宽或是作业者肩宽加50cm。

操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。作业面的高度和深度

作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。1151212横长纵短↓横短纵长

横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增加生产能力，减少作业人员。减少无价值走动

作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。33116不做切削空气动作不做木偶动作不做立定动作

按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。三不原则7、三不原则1178、成长带原则传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①取放动作浪费在制品取放至少浪费2～5秒时间。②等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。③在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。④空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。①②③④118成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为80～90cm，用来确认进度。①边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。③依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。④设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。⑤设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。1199、流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件120（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。改善着眼点1211人供料生产线长：3m作业人员：4人生产能力：1010件/日循环时间：69秒零件供应方式：“水蜘蛛”供应在制品库存：3件3m斜槽式供料盒改善后122项目改善前改善后成果生产线长10.5m3缩短71%，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率33.3%生产能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H劳动生产率提高68%循环时间150s69s缩短54%在制品库存30件3件减少90%改善成果123改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件124改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。125改善后ABDC铸件BDABBC休息角126项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果127改善前例3某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室128改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室129精益生产系统的渐进技术适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产JustInTime1301、标准作业标准作业非标准作业

有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。

没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。

如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。131

为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业132标准作业产距时间

标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准手持品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线

标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。1332、产距时间——生产的指挥棒产距时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）

不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。134每日有效工作时数：标准出勤时间8H即480min

非生产时间85min

有效工作时间395min市场需求量：1000台产距时间=395*60/1000=23.7s早会10min准备5min工休10min中餐40min工休10min整理5min晚会5min例产距时间1353、作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程

·工件的传送

·机械上料、下料

·操作者的动作顺序

作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。136作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·双手使用方式

·双脚站立位置

设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。1374、标准在制品

为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。

有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。

如：降温或干燥之后进行下工序加工等。138标准在制品7869材料成品

作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。

作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。1395、非标准作业处理对“水蜘蛛”来说是标准作业生产安定化标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责全体标准作业标准作业140“水蜘蛛”

将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。141“水蜘蛛”作业的效果

☆动作质量提高☆作业时间缩短☆生产速度稳定☆生产持续进行☆便于员工多能化☆成套供应避免错装漏装☆把握生产进度☆把握实际产距时间142“水蜘蛛”作业实施步骤确定目标设计容器车型配备仓库调整

确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。

考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。

设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。

确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。143“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员

在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。

设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取《检料单》。“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。1446、少人化

用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人数生产市场需要的数量。145劳动生产效率=上月：需求1000台/日本月：需求800台/日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念实行多岗位操作、非定员制观念例1467、多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的147U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养

将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。

走动操作不同的工序。

一人具备多个岗位的操作技能。

多工序操作1488、多能工实施要点

多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养149多能工培养要点作业简单适当指导标准作业

工序操作简单易掌握，包括更换和调整。

重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。

一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备

培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。

多能工技能统计，多能工培养计划。

达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全

即使操作者有疏忽也不会造成伤害。150多能工实施要点培训小组现状调查设定目标

以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。

按不同工序调查技能掌握状况。

善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。安排训练定期检查

实施训练，管理进度，必要时加班训练。

定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。151平衡——双手同时、反向、对称动作

☆

两手同时开始及完成动作

☆除休息时间外两手不同时空闲☆两臂动作反向且对称

单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。152人手动作五等级——尽可能以最低级动作工作☆

以指节为运动轴，手指为运动部位，动作范围为手指长度

☆以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌长度☆以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，动作范围为前臂长度☆以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，动作范围为整只手长度☆以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度153工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列利用重力“喂”料，越近越好利用重力坠送适当的照明工作台椅高度要舒适适当工作场所原则6154定置定位重力坠送就近依序桌椅适当重力“喂”料适当照明155尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用工具、物料、预放在工作位置按手指负荷能力分配工作手柄接触面积尽量大操作杆设计尽可能减少身体姿势变更工具设备原则6156安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理切换安定化管理现场安定化管理157过程分析和控制

ProcessAnalysisandControl程序/流程分析和运作流程分析2024/2/12158过程分析的目的过程分析以运作和制造为主要研究对象，研究分析完整的运作和制造过程。分析是否存在多余的操作动作或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长、以及现场物料存储是否太多等问题。过程分析的要点过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。160是否有不必要的等待；是否有不必要的搬运；搬运的距离是否太长；搬运的方法是否有问题；是否能同时作业和质检；设备和工装的配置是否合理；工序是否合理；作业分配是否均衡；过程分析的内容161

过程分析提问

做什么？what何处做？where何时做？when由谁做？who如何做？how有没有更好的结果；有没有更合适的位置；有没有更合适的时间；有没有更合适的人选；有没有更好的方法；过程分析的四大原则取消合并重排简化EliminateCombineRe-arrangeSimplify

过程分析的六大步骤记录分析建立实施维持选择

表示操作表示运输、搬运表示检验D表示等待、暂存表示贮存表示同时操作和检验过程分析符号过程分析次序次序一：展开预备调查生产量(计划产量、实际产量)；产品结构（E-BOM）；质量标准；QC标准(中间检查、出货检查）；设备配置和布置；作业流(分流、合流的状况)；物料1234567166次序二：准备作业过程图必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚。否则就会给时间测定带来困难。1234567过程分析次序167次序三:测定过程中的必需项目，逐一纪录：作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。下表的过程分析记录项目可供参考；1234567过程分析次序168工程作業名作業者機械、設備場所耗費多少時間方法加工使作業內容具體化職務名稱、人數、個人名稱等機械名稱、設備名稱、鑽模名稱、台數等使作業場所具體化加工時間、生產量使加工次序具體化搬運使搬運內容具體化同上搬運設備(起重機、台車、卡車、吊具)從何地到何處搬運時間一次的搬運個數、裝貨、卸貨方法等檢查使檢查項目具體化同上檢查設備、檢查工具等檢查場所檢查時間檢查方法，適合與否的判定方法，不良產生處置方法停滯停滯的狀態(暫時放置、保管、等待出貨等明確化保管責任者保管場所、保管設備保管場所停滯時間容器的放置法1234567过程分析次序169搬运距离、搬运时间等等，把分析单位数量分成数次作业的场合，不妨如下表示，将使你感到甚为方便搬运距离：(一次的搬运距离*搬运次数／一单位的总搬运距离)例如：10m*5次／50m搬运时间：(一次的搬运时间*搬运次数／一单位的总搬运时间)例如：3分*5次／15分过程分析次序1234567170过程分析次序次序四：整理分析的结果经过作业过程分析以后，及可以填入了相关的数据，在进行整理，整理表如次页；1234567171整理表项目工程数時间(分)距离(m)人员(人)加工○275--2搬运→5228510检查□3