【《产品生产成本控制探讨》9800字（论文）】

.绪论1.1研究背景现代企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，提高产品市场竞争力的重要手段就是产品。这就导致了如何统一企业生产的稳定性和灵活性，以及如何在多产品生产条件下降低企业的超额成本。近年来，成本管理国内外对多品种生产展开了大量的研究，主要体现在对成本会计研究，管理会计研究，在目标成本的方式生产的每一个产品不仅促进企业满足消费者需求的程度，成为企业价值创造的过程和增量。在决策初期包括成本因素优化，是实现高效产品目标的工具。从“价值链”和“活动链”的过程，为企业客户生产过程的运行管理战略成本管理的成本控制、供应商和整个市场和社会的最大膨胀，从而形成一个价值链分析和社会价值的企业价值创造的社会活动链的分析，使产品的资源消耗情况放在一个更为合理、有效和广泛的基础，自然也就如何实现高效的产品创新目标指导。1.2研究意义利润和利润是企业生存和发展的动力和最终目的。因此，在一定的合理范围内，每个企业都必须保证其生存公式：利润=收益，成本值大于零。这就要求企业不仅要千方百计创造更多的利润，增加销售，而且还努力节约能源，降低成本。降低企业成本是获得竞争优势的关键，尤其是当销售与竞争对手相似时。在当前全球经济一体化，在中国市场的竞争，市场经济已经变得非常激烈。随着信息技术的发展和经济环境的巨大变化，为企业提供更好的生产成本控制的方法已成为企业研究和降低产品生产成本的迫切要求。各部门之间的相互协调和企业只有共同努力，才能有效降低产品成本，只有有效地控制产品的成本，成本可以大大降低，从而企业可以获得更多的利润。根据本文的研究成果，对提高企业的竞争力和经济效益具有重要的现实意义。利润的增加意味着降低成本，企业采用一定的办法增加利润，是同成本的降低是密切相关的。增加销售量收入可以增加利润，但这样却需要付出一定的代价。可降低成本只需要花很少的钱或者不花钱。因此，要想增加企业的经济效益，对于企业经营者来说，必须将重点放在降低成本的环节上。生产环节是能给企业带来真正经济效益的环节。企业要想使经济效益真正提高，必须在生产环节上采取措施降低成本。本文研究的意义主要有四点:(1)节约生产成本，是实现节约消耗、增加生产的重要条件；(2)节约生产成本是增加企业收入的重要来源;(3)节约生产成本是节约工业产品价格的重要依据；(4)节约生产成本是加快生产发展和提高企业在市场经济中竞争力、开拓市场的重要手段。1.3国内外研究现状随着国外经济的快速发展，有关成本控制的理论研究早于我国。同时，在管理实践中，成本管理理论不断完善，形成了完整的理论框架。被称为“泰勒的科学管理之父”（泰勒F.）（1911）的主导思想在“原理”的科学管理是通过研究工人的操作时间和行动的构造，使操作方法和时间定额标准，并根据员工培训标准的操作方法、管理标准因此，专业，为了提高工作效率，降低生产成本。其科学管理思想推动了标准成本法的理论研究，促进了成本会计与成本会计的变革。同时，泰勒的“效率主义先锋”艾默生（Emerson），基于标准成本理论，在“效率”的管理和生产效率的工作，高工资的工作要贯彻“激励”的基础，都可以降低成本，增加产量，提高工作质量奖励系统提供了力量推动成本管理的发展。随着中国的快速发展和改革开放的经济体，国内学者在研究成本控制的发展可以分为两个阶段，在计划经济体制下，首先是对企业会计的成本管理模式的重点，而到了市场经济时代，我国学者研究和借鉴西方先进的理论学习。逐步探索适合中国的成本控制理论，并取得了一系列成果，为制造企业寻找有竞争力的发展之路[2]。唐丹姝（2014）分析目前我国医药制造企业的生产特点和成本构成，并在文中以K制药公司为例，深入分析该公司的生产成本结构、成本控制现状及存在的问题，提出以精益生产理论和5S管理理论控制生产上的浪费，确立成本控制目标，实现企业的生产能力和市场竞争力的提高，创造更大的经济效益。张向林（2013）通过分析产品生产成本控制中存在的问题，结合影响产品成本的因素，提出利用目标成本法、精益生产理论、标准成本法等控制产品生产成本，提高生产效率，优化人工成本，材料成本[3]。2.产品生产成本控制的概述2.1生产成本控制的概念成本控制是企业根据预先制定的成本管理目标，在生产资源耗费之前及生产成本消耗过程中，对各种可能影响成本的相关因素及时制定一些预防调节措施，以此保证管理目标实现的一种管理行为。2.2成本控制的基本原则在企业成本管理需要遵循一定的实施原则，为了有效地开展活动，以达到预期的效果，并最终通过成本控制有效地节约资源，创造企业的经济效益，这些原则主要有以下几个方面：第一是企业的法律原理控制成本，但首先必须遵守国家的法律法规相关政策，控制产品质量，实现企业与消费者之间的双赢，承担社会责任的国家要求，实现企业的长期利益。其次是综合性原则，成本控制不是一个部门或一个人的行为，而是要求企业的所有员工，整个过程的全面控制，领导干部带领广大职工（管理人员、技术人员）建立成本控制的意识，积极参与成本管理的过程动员。总量控制是指在生产过程中控制所有的成本和费用。整个过程控制是从产品研发设计、到材料采购、生产、销售等环节进行控制，并及时反映在财务报表中，以便找出其不足及相关问题。最后，经济效益的原则，企业应根据成本控制，以提高经济效益为中心，用较少的消费，以实现更多的结果。一步负责企业成本管理目标的步骤，落实到各个部门，甚至每个人，为了形成一层管理层负责公司的成本控制体系，实现各自的目标和任务的企业，实现成本控制目标。同时，在明确人员的成本管理责任权利与责任对等的原则，给员工一定的权利，与员工的工作绩效和薪酬与此挂钩，充分激发员工的潜能，使员工主动积极参与成本管理过程。2.3成本控制的主要方法①经济采购批量法，经济采购量是指使存货相关的总成本达到最低点的订货量。存货的成本包括存货的购置成本、存货的储存成本和存货的缺货成本。将采购成本分为采购成本和订货成本，并将订货成本分为固定订货成本和可变订货成本。存储成本分为两个模块：固定存储成本和可变存储成本。缺货成本是指当库存量相对较小时，可能会出现缺货现象，从而影响企业的正常生产经营，给企业造成损失。与决策有关的成本是可变的订单成本和可变的存储成本，两者的成本的总和，和最小订货量是经济订购量。可变订货成本等于每年订购时间乘以每个订单的可变成本，其中年度订单金额等于每年的需求除以每个订单的数量。可变存储成本等于年平均库存乘以单位存储可变成本。②目标成本法，为了保证预期利润的实现，目标成本法是确定产品成本的依据，即市场竞争价格。在这种方法下，公司应查看产品的价格接受客户，然后计算产品的最大生产成本根据价格和利润预期的公司。目标成本法是以市场为导向，将成本管理的观点从制造阶段转移到制造前阶段。这种方法被制定为“目标成本就是有竞争力的市场价格除去企业目标利润。③作业成本法，作业成本法(ABC法)以作业作为间接费用分配的基础，使管理人员更加关注成本动因(成本发生的原因)，企业的注意力不仅只是放在成本结果本身上;通过对作业成本进行计算与控制，来克服传统的成本计算系统中间费用责任不明确的缺陷，使以前的许多间接费用由不可控的变成可控的[6]。④作业成本计算将作业作为计算产品成本的中间桥梁，通过驾驶员的动机分配和测量各运营中心成本的间接成本计算和计算方法。根据“作业消耗资源”的原则，作业中包括资源的分配，作业按产品消耗的原则计入产品中。我们可以将作业成本法应用到以下五个步骤：第一，作业中心的划分。结合公司生产经营的实际情况，对公司的流程进行研究，确定公司的生产经营，通过合并的运作，建立运营中心。第二，确认和衡量消耗的资源。收取各种间接费用。第三，资源分配给每个操作。在划分操作中心和收集资源后，根据“操作消耗资源”的原则，根据资源的动因将收集到的资源追溯到每个操作中心，计算每个中心的成本。第四、计算活动成本的驱动率。作业成本对产品分配的关键是如何确定作业动机。根据确定的经营动机和公司的统计数据，可以确定每个操作的成本动因。然后，将作业中心的运营成本按作业成本驱动数量进行划分，得到作业成本的驱动率。第五、计算产品成本。根据“产品消费操作”的原则，计算作业成本驱动率乘以每个产品的操作量，计算每个产品的操作成本[7]。3产品生产成本控制现状及存在的问题3.1生产成本管理的方式和核算方法滞后成本核算管理主要是由财务部门负责，针对期未所统计出的财务成本信息反馈给企业领导层，然后管理人员根据现状制定解决方案。这种模式相对较具有滞后性，也更容易引导领导层做出不恰当的决策，同时财务部门所获取的信息成本数据都是事后的，对于第一现场引导生产成本变化无法掌握，往往也失去了有效监督控制成本的时机。3.2生产过程中缺少进度控制库存成本增加包括过多的制造产品，有如下情况:积压流动资金;(2)库存搬来搬去；(3)库存可能因为搬来搬去产生质量问题；(4)客户在下完订单后又取消，此时车间已投入的半成品将成为废品。(1)产品生产时间(周期)被提前:例如:某产品的生产周末是一周，客户要求3月1日交货，然而现在是2月20日，已经开始生产，因此2月27日完成以后又进行加工；(2)生产周期变短:同样的例子，产品需要一周，客户要求3月1泊交货，企业按生产计划在2月22日开始生产，结果2月25日就己经完成了生产。这种情况多发生在管理者的责任心和压力过大，害怕规定时间内完不成，因此，抢时间在生产；(3)生产速度变快:在同一种产品生产过程中，会找到很多技巧，或者新设备投入，改变原来生产方式，这些都可以使生产周期变短，因此，生产速度逐渐加快。其次紧急订单过多:可能这个问题经常都会困扰大家，会导致很多公司的业务和生产采购等部门都经常闹矛盾，这需要公司内部的良好沟通。生产计划中，经常变动计划是不利于生产效率的，但是往往会有很紧急的订单需要插入已安排好的计划中，大部分原因是由客户丢单子、落单子、记错等现象造成[8]。3.3生产缺乏有效管理原材料在加工过程中会有部分损失，但一个月统计，在生产成本中占了很大比例。随着生产的不断发展，技术创新和劳动生产率的提高，原材料的损耗将继续增加成本的比重。因此，在产品质量保证的前提下，原材料、辅料、动力和燃料消耗都需要节约原材料、生产，这对于降低成本、提高企业利润具有重要意义。控制材料在生产过程中的损耗率是生产经理必须决定的管理目标之一。造成损失的原因包括：辅助产品的拒收；原材料的正常使用损失；因管理问题造成的损失；产品加工过程中的损失。3.4生产成本控制观念落后成本管理缺乏市场观念，往往把高效率和高效益混淆等同。生产产品前的策划、设计环节成本及管理意识薄弱。在许多时候，往往习惯按照成本习性划分和核算成本，通过提高生产开发量来降低固定成本，利润的增长忽视了库存及成本的管理导致企业不问市场需求，通过提高销售量，来降低固定成本，提高短期利润。具有成本意识的只有目标成本和预期成本责任中心部门，其他部门甚至还没有建立成本责任成本控制不能中心在各部门实施，各企业的员工，促进有效竞争的内部员工。员工内部竞争在为公司带来业绩的同时，要保持企业文化的一致性，以公司最少成本创造最高利益[10]。4产品成本控制存在问题的原因分析4.1成本核算难度大采用的成本核算方法不科学导致定价不准确。由于公司来单加工的业务越来越多，改变了过去的大批量、单一品种的生产模式，而转变为小批量、多品种的生产模式。公司原来建立在大规模生产方式的生产成本计算及控制方法受到现在小规模、多品种的生产方式的挑战。适用于旧的生产模式下的传统成本计算法己经不再适用于新的生产模式，传统成本法将不同性质的各种间接费用按部门归集在一起，然后按产量将制造费用分配到产品中去，这样就导致了产量大的产品分摊了产量小的产品的间接成本费用，造成了产品成本信息的扭曲。导致企业在销售时定价错误，比如舍弃利润率较高产品的市场，而将过多精力放在利润率较低甚至负利润率的产品市场上，或将产品销售价格订的太高，服装销售不出去，造成产成品积压。4.2原材料采购与库存技术不完善第一，缺乏优质供应商。公司选取供应商时并未进行严格的筛选，公司筛选供应商的主要标准是材料价格的高低，采购的重点也放在了价格的谈判上，再对材料的质量以及交货期进行事后的把关，这导致了采购后期成本的增加。采购相对分散，产生不了规模效应，企业就没了议价的底气。再加上供应商的规模较小，有时会因其自身原因(如产能不足)导致不准时供货的情况发生，供应商与公司距离遥远，特殊时期运输物资不是很便利，使不准时到货情况发生的概率增加。这样就会影响到企业的生产，甚至延误交货期，损坏公司的信誉，而企业想要立足于社会，就必须要保持良好的信誉，那么公司只有高价就进购入可替代材料，这样致使生产成本增加，利润下降。第二，各部门分散采购。各部门分散采购，采购批量小，采购次数多，无法体现量的优势，使物料采购成本长期居高不下。各需求部门在需要材料时，就可以向采购部门递交请购单，为了不影响生产，采购人员会立即行动，不管量的多少，即刻寻找合适的供应商进行采购，而各个部门用料进度不同，而且一次申请采购的量并不多，这使得采购没有了规模效应，供应商因为我们的采购数量少而不给予折扣，甚至不愿接受公司的订单。而且每次到货采购部门和技术人员以及需求部门都要进行验货查收，清点入库，这样也大大提高了人力成本，影响工作效率。各个部门不实行集中采购，而进行分散采购，不但使规模效益丧失，提高了物料成本，而且加大了员工工作力度，浪费了人力成本。第三，付款程序不完善。由于公司的供应商比较多，采购又比较分散，所以公司的采购控制也比较不规范，支付供应商账款十分零散，为了防止财务部出现支付错误，公司的采购事物由采购部门负责人全权负责。采购人员在供应商处拿到增值税专用发票后，交由财务部，财务部开出支票，经总经理签字盖章后交由采购人员，由采购人员与供应商结算账目。按照内部控制的相关规定，采购人员应负责物资的采购工作，财务部门负责采购物资的货款支付工作，SDSL服装公司将资金交由采购人员，并由采购人员与供应商进行资金结算工作，不排除存在舞弊的可能性。企业管理层不重视采购管理，采购控制制度不规范，随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，比如采购工作责任不明确，没有明确规定采购和验收工作不能由一个人承担，部分采购人员利用制度的缺陷进行暗箱操作，从中获取利益。公司的市场调查人员对市场没有深入研究，如管中窥豹般，只见到了消费者的需求，没有想到竞争对手也预测到了消费者需求，也会进行设计，扩大生产。买的多，卖的自然也多，企业生产计划出现错误，盲目扩大生产量，在产品滞销情况下就变成了大量库存。4.3生产布局设计混乱工厂的布局设计会严重影响到生产效率，布局与搬运是一体的，物料的搬运是按照工厂布局的方向运行的，如果工厂将两个工序衔接的车间安排到一起，显然搬运的路线会短:如果搬运路线短，搬运就能以最快的方式完成。反之，布局不合理，搬运路线越长，搬运过程中出现的搬运变异就会越多，效率就会越低。这样，每天需要大量的时间来运送物品，为保证生产，第一道工序上的工人每天要提前进厂工作，为了满足第二道工序的加工生产，在这期间必须及时留出运送物品的时间，因此，整个环节在人工成本上出现浪费现象。5产品生产成本控制建议5.1完善成本核算方法采用作业成本计算法计算成本，科学定价。科学制定销售价格的前提是对产品成本进行准确地计算。许多产品生产目前仍在采用传统的成本核算方法核算成本，但随着社会经济的发展，公司业务己经由大批量、单一品种生产模式转变为小批量、多品种的生产模式，而适用于大批量、单一品种生产模式的传统成本核算方法己经不再适用于小批量、多品种的生产模式的核算。随着间接成本的日益增多，企业若继续采用传统成本核算方法核算产品成本，势必会造成产品成本扭曲，企业应采用作业成本法进行成本的核算。作业成本法对每种产品的间接成本都要单独进行核算，作业成本法按照作业消耗资源的情况进行资源的分配，按照产品消耗作业的情况进行作业的分配，从而可以对产品成本进行真实的反应。该方法的基本思路是“作业对资源进行消耗，产品对作业进行消耗”。5.2加强对生产过程的质量和辅助工具管理5.2.1生产中的质量管理各班组在加工各类产品的过程中，生产应按照相应的生产计划、图纸、工艺卡片、加工标准和其他操作指导文件进行。并严格执行操作规程和相应的标准和制度，同时根据技术要求设置相应的技术参数。在生产和加工各种操作文件时，除了称重和搅拌过程外，每生产一批产品一开始，都应做好前三次检查工作。每个生产团队在执行产品自检过程的同时，也要对程序进行半成品的检查，以避免对工序质量失控造成的产品缺陷后的程序。在独立的检查，在接下来的检查过程中发现质量异常或半成品的过程传递异常时的生产过程，应在报告和处理费用及时向当地相关部门，并反馈给质量检验部门。生产过程完成后，生产班组应进行最终检验，并进行三检制度，包括车间工人自检，同组人员相互检查，质量管理人员特殊检查。并形成记录，三必须签字，结论合格，下一个过程可以继续进行。对异常情况的质量，质量检验人员应在不合格品处置单”或“质量反馈”的详细解答，负责部门文件填写加工技术部门，根据意见执行负责的部门和质量检验部门返回的文件。产品储存或转移，必须由检验人员签字确认，在处理、存储或传输程序，不合格的产品，必须由有权处理的人员签字批准，签署协议后，相关部门按处理意见执行。要求生产操作人员具备过程和过程的质量检验和控制能力。在上下工序之间进行传递时，一定要仔细检查产品的规格、尺寸、材质等，是否符合图纸的技术要求，应该向有关部门建立质量报告。对不合格产品进行返修和返修，应按质量控制措施进行复核，重新记录，做好相关内容的标识。5.2.2生产过程中的辅助工具管理辅助材料的控制措施的使用：辅助材料应有专人管理，并制定相关的管理制度：特殊保护，也需要用手，完成支付定期统计；辅助材料管理人员必须严格按照有关规定将分布，辅助材料需要预先放置在一个小车，定时，定推，有必要使车间或人员立即得到辅助材料。这是优势：第一，生产过程的直接供应，避免生产现场或生产线举行在线辅助材料库存；其次，节省了生产线员工的工作时间，避免接收和接受辅助材料的生产时间造成的；第三，辅助材料应放置以节省空间；第四、可以提高辅助材料管理人员使用，材料的使用过程中，同时可以起到监督检查的作用。制定辅助材料的定额体系，并实行辅助材料管理人员（如每周或每月）到生产现场收集各种辅助材料和统计每种产品的实际数量，并统计结果向上级报告；生产经营者应根据定额标准发布使用辅助材料，现场管理人员的监督和指导。辅助材料报废控制：程序应完整。所使用的辅助材料，残留的外壳，不只是在垃圾桶，用剩余的残留物更换。5.3优化生产进度与控制生产计划是根据客户订单的数量和要求，制定产品的生产时间、地点以及生产过程的总体规划。企业的生产计划是基于销售部提供的计划。是物料供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作有以下内容：当前对产品的社会需求，然后考虑如何对企业的能力，确定目标，开始制定战略，每个产品都有自己的计划，必须严格与产品的特点相一致的正确制定生产计划、生产计划和库存计划与控制的实施，及工作程序。企业生产计划的指标是间接反映企业产品的要求，而生产计划指标是企业生产计划的重要内容之一，需要更好地制定生产计划指标。企业生产计划的主要指标有：产品的产量、品种、质量和产值。生产进度控制取决于形势。在大量生产条件下，投入生产进度控制方法，具有输入生产日历计划生产报告一般使用（或班次）相比，控制日常生产进度、投资总额、生产计划均衡生产。为了达到均衡生产的最基本要求，所有的生产过程都需要完成生产计划的任务，它是生产平衡的全部部分，不能简单地把它等同于生产产品。在大批量生产条件下，产品种类繁多，零部件众多，配套问题突出。因此，首先要控制生产的早期阶段和整个生产周期的投入产出，另一方面要控制品种、批次和成套。这主要是根据生产计划，生产计划和处理程序。单输入的生产条件、生产进度控制、生产周期主要是基于综合调度和处理单个或单工作票的路线，根据订单日期的规定，在方案比较阶段的主要过程的实际进度，确保交货日期。5.4提高成本控制意识5.4.1宣传教育及培训产品生产可以组织培训，对职工的成本控制意识进行宣传教育。如，通过例举案例或者对本公司的成本控制出现的问题进行分析，让员工意识到成本管理与控制的重要性，并树立与培养员工节约成本的主人翁意识。尤其企业对部门高管这些决策层，提高他们的成本控制能力并增强他们的成本责任感。将年度成本控制目标进行层层分解到各部门、各车间、各小组，并有效监管通过教育培训，提高员工成本控制的愿望。并逐渐养成节约成本的习惯，并让员工有意识的去关注成本控制的结果，让员工认识到这是每个人都应该努力去做好的工作。5.4.2利益机制与监督机制相结合职工在生产成本控制中起主导作用，员工的技能、素质高低在很大程度上影响着企业成本的控制。除了在思想上进行教育，更多的需要领导层的提倡与监督。L公司可以制定相应的成本控制机制，实行有效的内部管理，管理层起到有效的监控作用，在强有力的制度约束下，员工的成本控制意识会有一定的提高。同时公司可以建立一定的成本考核机制，即将员工的利益建立在成本控制的基础之上，如，部门如果能在保证质量的前提下，在成本控制的预算之内予以一定的成本考核奖励，将成本控制效果与各部门、各员工的经济利益挂钩，让员工看到自己在成本管理中努力工作会得到相应的利益，这样往往能提高员工成本管理的主动性。因此，公司人力资源管理部