超市管理促销员工资制度样本

促销员工资制度

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对于诸位区域销售主管来说，当前面临最大问题也许就是：如何在保证江山不失状况下，销售业绩稳步上升。这方面工作应当是销售上台阶问题，笔者所抱观点就是：彻底反思原有销售思路，调节销售方略，强化工作贯彻。这项工作中应当有一种很重要转变，那就是如何把一线销售人员从“局外人”转变成共度“一条船”人。详细在终端卖场促销员管理工作方面，重点就是工资制度调节。

为什么说这个问题？回忆咱们大多从业务出身诸位区域销售主管对促销员普遍结识：素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。抱着这个观点，详细工作内容就是：开周会，讲报表，派任务。最后局面呢？促销管理工作人员和促销员都在应付会议。这样，促销员问题症结理所固然迟迟不能解决，诸位销售主管重新又回到前面结识和必要要面对问题：素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。毋庸直言，这是一种管理死循环。笔者以为，这个整体工作程序或环节应当是没有问题。那么难题在哪里呢？简朴说就是：办法不对，细节贯彻不够。解决这个问题重点工作应当是：（销售主管）解放思想，让一某些人（促销员）富起来，从而带动人们（销售队伍）都富起来。也就是，促销员管理工作只有做到她们心坎去，揭开她们心中疑团，才会有效，把工作落到实处。那么她们疑团又是什么呢？套用一句广告语那就是“人们都懂得”，工资制度。

对这个问题，笔者不想做统一模式制造说服工作，由于每个销售主管工作环境不同样，服务公司和产品市场体现也不同样。但是这个问题，人们一定要思考，否则销售工作上台阶问题解决难度系数会非常大。当前笔者只是举例一份获奖促销员工资制度，她唯一不同就是不同咱们当前惯用简朴易行“底薪+提成”工资制度，目也只是为了给人们提供一种讨论案例，而不是要人们学习或搬用。

行业：电子消费品行业

来源：厂家全国先进销售分公司

提出人当前岗位：分公司销售副总经理

荣誉：获得全国先进分公司促销员考核制度一等奖

岗位：终端促销员

范围：一二级市场各大型百货和专卖商场

1、核心词代码

M：促销员月实发放工资

F1：商品在本卖场市场占有率考核得分

F2：信息收集与解决考核得分

F3：售场形象考核得分

J：销售量考核基数

T：销售量考核系数

L：个人实际销量

D：信息员个人级别系数

K：个人体现考核系数

S：机型考核

2、有关公式

F=F1+F2+F3

3、细分类别考核

类别机型考核系数（S）

高档机S=1.2

中档机S=1.0

低档机S=0.6

特价机S=0

型号AS=5

型号BS=8

4、工资计算公式

M=〔400+F/100*（J+T*Li*S）〕*D*K

这份促销员工资制度，在99年是由某区域市场办事处经理提出，并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评比，最后成果是荣誉获得全国先进销售分公司制度建设一等奖，奖金额度为元，并且由销售公司大力履行至全国64个外驻销售分公司。

但在实际执行过程中，促销员表面对此一致持欢迎态度，财务人员对此持保存意见。只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎，大加赞扬和讲述。相应执行办事处规定促销员数量普通控制在50人左右，但是各办事处财务主管仅月末促销员工资计算一项工作，大概要集中耗费三天左右时间，同步促销员也有很少数可以计算清晰本月实发放工资金额。现状是直到，本制度作为销售人员创新工作典范仍在各销售分公司执行。笔者认真思考后，想从如下几种方面进行了分析，同步也发现了诸多值得商酌危机：

1、主观考核项目

F2：信息收集与解决考核

F3：售场形象考核

D：信息员个人级别

K：个人体现考核

危机：

售场形象没有原则售场样图及有关因素细化原则。

信息收集与解决，信息员个人级别，个人体现考核三项分数以及先进名额都是由市场人员打分和提名，并且大多考核人员都主观以为真确客观考核应是坚持高销量高得分原则。

2、第三方参加客观考核项目

F：市场占有率考核

S：机型考核系数

危机：

市场占有率中有关数据来源有两个途径：一重要来自于促销员和市场人员口头互相询问做人工记录；二重要来自全国权威第三方记录数据，而这两方面工作最后贯彻都是由该商场工作人员做人工记录。因此相应数据可信度及考核原则与否精确有很大疑问。

机型考核系数重要是销售管理人员依照销售任务来权衡分派制定原则系数。这项工作科学办法制定以及如何考虑干扰因素（商场位置和客流量）来合理分派数据原则等，这些问题促销管理人员主线没有考虑，更不要说思考解决。

3．客观考核项目

J：销售量考核基数

T：销售量考核系数

L：个人实际销量

危机：

销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员依照岗位基本工资及其她补贴拟定考核原则，应当说祛除了人为误差，考核原则是比较客观。但重点是一定长期坚持这个原则不变，不要由于其她因素胡乱哄抬。

个人实际销量这是无可否认真实数据，依照月回款就可以进行验证。

最后让咱们回到制度原则上来，任何一项制度建设都需要满足一定目，那么这份促销员工资制度建设完毕后，究竟完毕了哪些目呢？笔者思考也许有如下几种方面：

1、促销员工资考核制度有章可依。

2、考核项目明确化。

3、考核任务清晰化。

4、明确岗位职责。

综述这四条，但我以为有两项公司制度建设最基本任务还是没有完毕，详细如下：

1、勉励员工工作积极性。

2、增强员工归属感，发扬集体意识。

这两个基本建设工作，也许就要从考核项目理性客观、简朴易行两个方面来着手加强寻常管理工作了。超市商品陈列原则

日期:-09-1819作者:来源:

什么位置是食品最佳陈列位置？

食品是超市主力商品，应当被陈列在卖场主通道两侧或超市重要位置，而这些位置普通是顾客必要通过地方。

洗涤用品应当如何陈列？

洗涤用品是顾客必须品，虽然陈列在卖场通道末端，顾客也乐意前去，反而会吸引顾客进入到超市最里面。

商品布置时应如何巧妙搭配关联性产品？

注意六大搭配原则：

1）主力商品与辅助商品搭配陈列；

2）食品与非食品（装食品器皿、包装等）搭配陈列；

3）购买频率高商品与购买频率低商品搭配陈列；

4）单位价格高商品与单位价格低商品搭配陈列；

5）女性购买商品与男性购买商品搭配陈列；

6）成人购买商品与小朋友购买商品搭配陈列。

什么是端架？端架通惯用来陈列什么商品？

端架是指整排货架最前端或最后端，即顾客流动线转弯处所设立货架，常被称为最佳陈列点。端架通惯用来陈列某些高毛利商品、新品、促销商品或要解决滞销商品。

什么是货架"黄金段"？该位置普通用来陈列什么商品？

货架第二层，高度普通为80-130厘米之间，在这一段，成人消费者看到或拿到商品最为容易，商品流转速度也最快。该位置普通陈列高毛利商品、自由品牌商品或大力向顾客推销商品。

什么样货架最适合亚洲超市？

当前在东南亚及国内大陆地区，普遍使用一种高170厘米、长100厘米货架，这种货架非常适合亚洲人体型，货架高度比欧美低15-20厘米。

商品陈列时必要要注明价格吗？

是。

这不但是国家物价局规定，也是顾客需求。在超市里购物，65%顾客会参阅货架上标价。如果表白商品价格和品牌，其促销效果可以增长125%。CI内容依照公司形象三个层次，可以将公司形象辨认（CI）也相应分为公司理意辨认（MI）、公司行为辨认（BI）和公司视觉辨认（VI）三个层次。

（1）理念辨认（MI）。理念辨认MI英文全称MindIdentity，就是一种公司由于具备独特经营哲学、宗旨、目的、精神、道德、作风等等而区别于其她公司。MI是CI灵魂和整体系统原动力，它对BI和VI具备决定作用并通过BI、VI体现出来，就好比一种人具备内在独特气质只能通过她行为和外表才干感受得到。理念辨认要素中，公司群体价值观是核心要素。

（2）行为辨认（BI）。行为辨认BI英文全称为BehaviorIdentity，指公司理念统帅下公司组织及全体员工言行和各项活动所体现出一种公司与其她公司区别。BI是公司形象策划动态辨认形式，而有别于公司名称、标志等静态辨认形式。从BI实行对象来看，它涉及内部活动辨认和外部活动辨认。由于员工及其群体行为（涉及语言）自身就是一种传播媒介，受众可以不借助其她传播媒介而直接产生对公司认知，从而形成对公司形象结识；而员工言行无不是在公司价值观等理念要素作用下体现出来，因而行为辨认事实上是理念辨认最重要载体。

（3）视觉辨认（VI）。视觉辨认VI是英文VisionIdentity缩写，指一种公司由于独特名称、标志、原则字、原则色等视觉要素而区别于其她公司。VI表达必要借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌、产品外观及其包装等等。依照人体工程学研究，人们获取信息最重要途径是视觉，约占80％，因而VI是整个公司形象辨认系统中最形象直观、最具备冲击力某些。人们对CI结识是从VI开始，初期CI策划也重要是VI策划。VI虽然比MI、BI容易实行、效果显示度高，但它对公司形象影响并不持久和进一步，并且有时也难以完全反映MI，也就难以完全反映CI内容，因而脱离了理念辨认和行为辨认视觉辨认自身是缺少生命力。CI--公司形象辨认任何公司公司形象无论好坏，都是一种客观存在，并对公司经营业绩产生着某种不可忽视影响。因而，少数某些有眼光公司和公司家率先敏锐地捕获到公司形象这一因素，积极地而不是被动地把良好公司形象塑造列入了公司工作日程。美国国际商用机器公司（IBM）于1956年在世界上第一家导入了CI，她们巨大成功将公司界带进了一种新境界

1．CI在中华人民共和国发展

步蓝色巨人IBM后尘，Cocacola、McDonald、3M、东方航空等公司也纷纷导入CI，到20世纪70年代，欧美许多大公司先后完毕了CI改造。

善于模仿日本公司在70年代初期接受了CI，马自达（Mazda）、索尼(Sony）、第一劝业银行、三井银行、美能达等也先后实行了CI战略。几年后，ACER等台湾公司开始导入CI，并逐渐形成潮流。

显然全球化CI热方兴未艾，但国内由于长期受封闭筹划经济体制束缚，公司界缺少“市场经济’咱概念，始终没有创造公司形象差别CI直供。1988年，广东有一家生产“万事达”保健口服液乡镇公司为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体CI策划，公司名称、品牌改为“太阳神”，启用新公司标志，并实行统一CI活动，不久打开了销路，营业额增长了200多倍，仅1992年就达12亿元。“第一种吃螃蟹”太阳神带动了中华人民共和国CI热，广东万宝集团、李宁公司，北京国通公司，湖南南里实业—…•许多公司加入了CI行列。

今天，CI已经被中华人民共和国公司界普遍接受，许多公司实行了CI策划。尽管不是所有公司都收到太阳神那样满意效果，但CI重要性却是不争事实。

2．CI与CIS

在简介公司形象策划中文书籍中，常用重要有CI和CIS两种提法。CI即CorporateIdentity编写，中文直译为“公司辨认”；CIS即Corporateidentitysystem，译为“公司辨认系统”。鉴于两者并无本质不同，考虑使用频度，本文将不再区别CI与CIS，一律采用CI提法，并调之“公司形象辨认”，同步将“CI策划”视同“公司形象策划”。

那么，如何定义CI？不同窗者和公司家税法不一，至今仍未有简洁明了并被公认解释。

日本CI专家中两元男以为：意图、筹划、战略呈现公司所但愿形象；就自身而言，透过公司内外，来产生最佳经营环境。这种观念和手法就叫做CI。

SONY公司高档主管黑木靖夫则以为：CI就是公司“差别化战略”。台湾CI大师林磐耸以为；CI就是将公司经营理念和精神文化，运用统一整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给公司周边关系或团队（涉及公司内部与社会大众），并使其对公司产生一致认同感与价值观。

《公司形象制胜》作者于显洋等则解释为：运用视觉设计与行为呈现，将公司理念与特质系统化、规范化、视觉化，以塑造详细公司形象，并发挥它在体制上管理作用。

上述几种表述各有其合理之处，但如果作为定义话，咱们更赞同林磐耸先生表达。理由有三：一是提出了CI目的——直接目的是“把公司经营理念和精神文化”“传达给周边关系公司或团队”，最后目的是“使其（指这些周边关系公司或团队）对公司产生一致认同感和价值观”；二是揭示了CI核心是“公司经营理念和精神文化”辨认，而不是其她；三是指明了CI手段，即“统一整体传达系统”，同步还反映了CI系统性特点。该定义缺陷有二：一是谈到“经营理念”与“精神文化”及“价值观”究竟是一种什么样关系并不清晰；二是不够简要。

有鉴于此，本文以为：CI就是通过统一整体传达系统将公司文化外化为公司形象过程。由于公司文化核心和灵魂是精神层，这样既不失前述诸表达长处，又更加简本精确。

3．CI含义

为进一步理解CI，可以从下面几种角度来结识：

(1)、CI是公司形象塑造过程。有人将CI与公司形象混为一谈，这是一种误解。CI是塑造公司形象做法、办法，更精确地说是采用各种办法塑造公司形象过程，而决不是公司形象自身。公司形象塑造不是短短一两天内完毕事情，这也反映了实行CI同样不是搞一种活动、而是一种长期过程。

(2)、CI是公司管理一项系统工程。有公司负责人以为，我司已有名称、标志图案、商标，还搞什么CI策划。这是对CI片面理解缘故，日为CI还涉及公司文化和公司实践方方面面，是一种系统性很强公司整体行为。由于不理解这点，有些广告公司承办CI只是停留在视觉形象设计各项美工阶段，导致某些公司花了钱却看不到有什么实效。CI系统性，也就是为什么许多人把它又称为“CIS”因素。

(3)、CI是公司一项投资行为。由于公司往往缺少通晓CI行家，因而它们CI策划基本上都是委托专门顾问公司、公共关系公司、广告公司来承担。依照当前国内状况，普通需要耗费30～100万元，陕西彩虹集团、河南新飞集团、广东杉杉集团CI投资更在200万元以上。有些公司觉得一下子花这样多钱、又不一定能立即见实效，很不值得，这种看法是缺少战略眼光。由于从导入CI到实行完毕，往往需要一两年甚至三五年或更长，其效果显现具备滞后性，如果不能结识到CI是公司一项有价值投资，是很难理解这一点。

(4)、CI是公司经营战略构成某些。CI在塑造公司形象过程中，最重要就是把公司理念、行为、视觉要素信息传播出去。咱们懂得，面对日益激烈市场竞争，以全局为对象、面向将来战略管理是公司必然选取。制定公司发展战略，必要站在全局高度，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面，依照总体发展需要制定公司经营活动行动大纲。而公司形象塑造正是公司发展战略必然涉及问题，要对此作出对的回答，导入和实行CI是有远见公司家明智选取。因而，咱们强调CI不是孤立公司行为，而是影响公司将来发展道路信息传播战略行为。公司形象子系统公司形象构成因素虽然非常复杂，但咱们可以将其归纳为三个层次，即理念形象、行为形象和视觉形象。

（l）公司理念形象——是由公司哲学、宗旨、精神、发展目的、经营战略、道德、风气等精神因素构成公司形象子系统。

（2）公司行为形象——由公司组织及组织成员在内部和对外生产经营管理及非生产经营性活动中体现出来员工素质、公司制度、行为规范等因素构成公司形象子系统。内部行为涉及员工招聘、培训、管理、考核、奖惩，各项管理制度、责任制度制定和执行，公司风俗习惯，等等；对外行为涉及采购、销售、广告、金融、公益等公共关系活动。

（3）公司视觉形象——是由公司基本标记及应用标记、产品外观包装、厂容厂貌、机器设备等构成公司形象子系统。其中，基本标记指公司名称、标志、商标、原则字、原则色，应用标记指象征图案、旗帜、服装、标语、招牌、吉祥物等，厂容厂貌指公司自然环境、店铺、橱窗、办公室、车间及其设计和布置。

在公司形象三个子系统中，理念形象是最深层次、最核心某些，也最为重要，它决定行为形象和视觉形象；而视觉形象是最外在、最容易体现某些，它和行为形象都是理念形象载体和外化；行为形象介于上述两者之间，它是理念形象延伸和载体，又是视觉形象条件和基本。如果将公司形象比作一种人话，理念形象好比是她头脑，行为形象就是其四肢，视觉形象则是其面容和体型。

4．公司形象基本特性

咱们简介公司形象分类，又剖析了它层次构造，这里将在前述内容基本上进一步阐述公司形象特性，而理解这些特性对于对的把握公司形象内涵、结识公司形象作用、摸索公司形象发展规律是十分必要。

（1）主客观二重性。主观性是指公司形象作为公司在公众心目中印象，必然受到公众自身价值观、思维方式、道德原则、审美取向、性格差别等主观因素影响，因而同一种公司在不同公众心目中会产生有差别形象。客观性则是指，公司形象存在这一事实，不受公司规模大小、经营业绩好坏影响，也不受涉及公司领导入在内任何人承认与否、喜欢与否左右，也不论公司与否积极去塑造，它与公司自身如影随形。公司形象从公司诞生之日起便开始形成，随着公司成长而发展变化，甚至公司由于各种因素不存在了（如倒闭、被兼并），公司形象也还会在一定期间一定范畴内存在，其生命力超越了公司自身。因而，咱们有理由以为，自公司开办之日起，公司形象便是一种客观存在。固然，承认公司形象客观性，并不是说公司在自身形象面前无能为力。公司是由具备主观能动性人构成社会组织，人们可以通过管理公司、改进经营、公共关系及对外宣传等故意识实践活动，来积极影响和塑造公司形象，而不是只能被动地接受它。

（2）系统性。公司实态形象自身是由复杂因素构成，有公众容易感知产品质量、功能、形状、色彩、包装，有公司标志（公司标志和商标）、服装、旗帜、厂房、店面；有公众不太容易感受到公司员工素质、行为规范、风俗习惯；尚有某些看不见、摸不着，固而公众最不容易感受到公司目的、宗旨、精神、风气等等。这些看似复杂构成因素之间有着内在必然联系，互相依存、互为条件，因而决定了公司实态形象是一种具备很强系统性整体。主观建立在客观基本上，因而公众主观形成公司虚态形象也应当具备很强系统性。公众形成对一家公司整体感觉、印象和认知，需要通过各种媒介渠道，由多方面信息综合伙用成果。系统性特点告诉咱们，在塑造公司形象时要从整体着手，全盘规划，绝不能只注重其中一种方面或某几点而忽视了其她方面。

（3）动态性。由于公司生产经营状况、构成公众人群、信息传播所借助媒介渠道等决定公司形象因车总是处在发展变化之中，因而公司形象也是运动、而不是静止不变，这就是动态性第一层含义。正面形象和负面形象，主导形象和辅助形象，以及内部形象和外部形象、直接形象和间接形象，它们作为公司形象构成某些也不是固定不变，而是互相间处在矛盾运动之中，在一定条件下对立面之间还能互相转化，这是动态性第二层含义。例如，过去“经久耐用”是构成产品及公司正面形象、甚至成为主导形象因素，而随着物质生活水平提高，人们开始但愿丰富多彩、追求时髦，某些产品“经久耐用”已经变成保守、陈旧、落后象征，甚至构成公司负面形象了。把握动态性，对于摸索塑造公司形象科学规律是很重要。

（4）相对稳定性。说公司形象具备动态性、始终处在运动变化之中，并不意味着公司形象神秘莫测、不可结识和把握。公司形象不是凭空想象出来，其产生、更新和发展是一种持续过程，在一段时间内它又是相对稳定、静态，这是咱们可以从客观角度结识、理解、分析和把握其基本规律重要前提。从相对稳定性出发，咱们还可以看到公司形象发展变化离不开本来基本，即公司形象具备继承性，公司形象策划与塑造中任何割裂历史做法都是非常危险。正是由于公司形象有了这种相对稳定性，咱们才可以将其划分类别、剖析层次构造以及背面将谈到进行评价。公司MI指引思想和原则指引思想

咱们懂得，公司文化精神层——理念辨认系统重要由公司最高目的、公司哲学、公司精神、公司道德、公司作风、公司宗旨等六个方面构成。这六个方面尽管角度不同、各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但它们在本质上又是和谐统一。因而，在进行公司理念设计时候，对这六个方面既应当有所区别，又不可机械分离，既要在内容上力求完整、全面涵盖，又不可单纯在表达形式上强求一致。只有做到中华民族历史文化老式与当代化管理思想相结合，公司历史、现状与将来发展规定相结合，才也许提炼和设计出具备公司特色、立足时代又超越时代公司理念。

二、原则

依照上述指引思想，在进行公司理念系统设计时应当遵循下列原则：

1．实践性原则。对的思想从哪里来？固然是从实践中来。公司最高目的、哲学、精神、道德、作风、宗旨等等不是从天上掉下来，也不是公司领导者脑海中凭空臆造出来，而是对公司长期经营发展过程中不断总结提炼并积极吸取外部先进因素成果；同步，公司理念作为对公司过去丰富实践活动经验总结和理论概括，又必要用以指引此后公司实践，并在实践中经受检查、得到发展。脱离公司实践“公司理念”不是真正公司理念，因而实践性原则是MI策划第一原则。来自实践，并不等于公司理念和实践活动处在一种水平上，而是要有所升华、有所超越，没有超越理念是僵死东西。

2．个性原则。公司自身特殊性决定了公司在员工群体价值观、经营管理方针、思考和解决问题方式办法、团队风气等等方面特殊性，这些特殊性总结提炼成果必然形成公司理念个性特色。没有个性公司理念，必将导致缺少活力公司文化。这里强调MI策划个性原则，并不是排斥对先进公司文化观念共性吸取，而是强调在共性基本b保持个性。拿出过去国内许多公司公司理念表述，“面孔”都大同小异，甚至主线看不出行业差别及产品、服务差别，这是很不应当。

3．持久性原则。公司理念是公司生产经营实践航标，应当可以在此后相称长一段时间内具备生命活力，而不是瞬间、短暂“昙花”一朵。公司理念要有持久生命力，就规定MI策划时必要站在历史高度、时代高度，充分吸取当今一切最先进社会思想文化观念，并且要可以把握社会迈进脉搏、预见公司将来发展趋势。纵览公司文化法大海，可以看到许多老公司公司理念历经数十载而依然光彩照人，因素就在于可以经得起时间检查、具备超越时代生命力。

固然，尚有系统性、艺术性、辩证性、民族性等许多需要在MI策划时遵循原则，鉴于其重要性不如上述三原则，咱们将在背面结合详细设计办法顺便进行简介。超级市场业务动作重要环节

超级市场业务动作重要环节

超级市场作为当代化零售经营模式，需要一整套科学、合理业务规程来支持其顺利动作。如人力资源开发、店面设计、销售区布局、有效进货、存货管理等。只有各个业务环节互相支持、互相配合并充分发挥其功能，才干保证超级市场良好经营业绩，才干使超级市场优势得以充分体现。

超级市场人力资源开发

人力资源开发工作千头万绪，错综复杂，需制定一整套切实可行原则，以保证每一位员工都可以有同等机会得到发展；同步必要制定完善制度，以保证超级市场在需要人员时候提供最适当人选。超级市场人力资源开发涉及三个方面内容，即人力资源发掘、人力资源培养和人力资源使用。

人力资源发掘

超级市场人力资源发掘工作应从如下三个方面入手：

1、拟定人才原则。一方面要明确衡量人才基本要素。当代公司对人员考核可概括为“德、智、体、能、绩”五个方面，德即思想品质，智即智力水平，体即身体素质，能即工作能力，绩即工作成绩。另一方面要注意人才原则层次性和岗位区别，由于不同层次和岗位需要不同类型人才。再次，要注意人才原则动态性，环境变迁对公司每一种岗位都会提出新规定，人才原则也就不能一成不变。

2、拟定辨认人才办法。辨认人才是件困难事，但却最为重要，对战略威胁最大莫过于对人才辨认上失误。人们在长期摸索中已形成了各种辨认人才途径和办法，重要有如下八种：

（1）面相法，即通过人脸部形象和表情来辨认人。

（2）遗传法，即通过考察人家庭出身来辨认人。

（3）考试法，即通过考试办法来辨认人。

（4）观测法，即通过长期观测或委以一定工作任务看其工作状况如何来对此人进行鉴别。

（5）暴露法，即通过外部刺激来观测人情感任何反映，从中可以看出人本性。

（6）资历法，即凭年龄、经历、学从来评判人才。

（7）调查法，即通过调查人经历和社会背景来辨认人。

（8）实验法，即通过模仿实验来辨认人。

3、拟定选取人才方式。国内很早就有“不拘一格选人才”提法，即广开才源、广招人才。当前惯用方式有如下四种：推荐选才，即用推荐方式发掘人才；广告选才，即通过传播媒体将公司人才需求信息广而告之，从应聘者中选取适当人才；业绩选才，即以绩效为根据择优选取人才；分等选才，即建立不同系列（如行政和技术）级别原则，并明确规定各种级别所适合工作岗位，在此基本上，对全体员工进行定期或不定期考核，从而拟定每一位员工级别。当超级市场某些岗位浮现缺额时，应相应级别内部员工中选取适当人才。

人力资源培养

超级市场人才培养工作应考虑如下几种问题：

1、人才培养目的。从总体上来说，人才培养目是提高人素质。详细涉及五个方面：发挥个人潜力；为本单位各个岗位提供适当人选；增进超级市场内部各类人员之间互有关系协调；提高全体员工自我发展意识；为超级市场经营发展提供人才储备。

2、人才培养内容。人才培养内容因不同职能（如生产、采购、销售、技术、管理等）和不同级别（如上层、中层、基层等）有很大差别，但普通来说，人才培养内容涉及如下三个方面：掌握工作技能，涉及业务知识、公司规范、工作技巧等方面；理解公司精神，使全体员工树立统一价值观念，加强人与人之间配合，从而为超级市场持久发展奠定坚定基本；纠正不良习气，使员工形成符合先进公司文化规定思想、行为方式，为实现公司目的塑造合格员工队伍。

3、确立人才培养方式。人才培养方式可以按不同原则来划分。

（1）准时间来划分，可分为：职前培训，即员工在任职前训练；在职培训，即对在职工工训练；兼职培训，即受训人员以全天时间参加训练；定期培训，即在一定期期内进行培训；兼时培训，即每天接受数小时培训，别的时间返回工作岗位继续工作。

（2）按地区来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班；由公司内部人员或外聘教师授课；公司外培训，即委托专业培训机构对员工进行培训；工作岗位培训，即不离开工作岗位，以现任工作为媒体接受训练，如接受主管或同事指引、出席关于会议、见习或代理、工作轮调等。

（3）按办法来划分，可分为：言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培训；身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训；境教法，即以情景力量来影响人，如观测、参观、调查、团队活动等；工作任务法，即委以重任或新工作内容，以丰富员工工作经验，提高员工工作能力。

人才资源使用

用人是一种管理艺术，用人不当，虽然是非曲直人才发掘与培养工作做再好，也只能说人力资源开发工作是失败。人力资源使用工作应着重从如下几方面进行：

1、人尽其才，人适其所。管理者在用人过程中一方面要树立“人才合用”观念，把人才放到能发挥其聪颖才智岗位上，把工作任务分派给适当人去完毕。

2、用人所长。人知识和才干，由于天赋、实践、地位不同而有所差别，同步由于时间和精力限制，人总是“有所为”，也“也有所不为”，长于此而薄于彼。因而，用人核心是要扬长避短，要善于辨认人最佳才干，使用人精华某些，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。

3、协调好人与人之间关系。协调好人与人之间关系。是管理基本，也是用人艺术一种重要方面。公司内部解决人际关系应把握以原则：

（1）平等原则，即规定管理者在解决人际关系时，要在人格平等基本上解决各类管理事务，尊重员工人格。

（2）宽恕原则，即规定管理者要善于容忍她人小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责怪。

（3）信任原则，即规定管理者树立信誉，对人信任。

（4）互利原则，即规定各类人员劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起各种失衡心态。

（5）谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必要谦虚待人，要客观地必定她人成绩与才智，而不要夸大自己功绩和贡献，更不能夺走她人功劳。

（6）合伙原则，即规定加强人与人之间紧密配合，培养“团队精神”。

（7）沟通原则。涉及两个方面内容：一是通信息；二是通人性。人际交往过程事实上就是互通信息过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。人际关系开拓有助于汇集信息，掌握信息量越大就越有助于吸引人，从而拓宽人际关系网络。

超级市场外观设计与区域布局

超级市场外观设计

超级市场是为顾客服务，因而必要一方面让顾客一看就产生偏爱，自觉地走进来。外观是给消费者第一印象，必要进行精心设计。如果店面不协调，招牌残缺不全，对消费者吸引力必定不大。外观设计涉及出入口设计、招牌设计、橱窗设计等内容构成。

超级市场区域布局

1、超级市场重要区域。超级市场与其她店铺不同，是以经营生鲜食品为主，因而，除了应有卖场区、辅助区、储存区外，还应有加工区。有时，加工区与储存区合为储存加工区。

卖场区是顾客选购商品、交款、存包区域，有时还涉及顾客服务台、顾客休息室、婴儿室等。

储存加工区是储存加工商品区域，涉及商品售前加工、整顿、分装间、收货处、发货处、冷藏室等。

辅助区是超级市场行政管理、后勤保障和技术设备控制区域，涉及各类行政、业务办公室，食堂、医务室及变电、取暖、空调、电话等设备用房。

2、超级市场重要区域配比。超级市场重要区域配比，应本着尽量增大卖场区域原则，由于卖场区域扩大可直接影响销售额。

从当代超级市场发展趋势来看，卖场区域比例越来越大，其她区域越来越小。日本零售专家广池彦以为，超级市场卖场面积应占店铺总面积77%左右，而后堂面积占23%左右。商品应尽量放在卖场之中，只是对热销商品才留有储存。

商店建筑面积分派比例表

建筑面积

卖场面积占整个

仓储加工面积占

辅助面积占整个

平方米

面积比例

整个面积比例

面积比例

>15000

>34

>34

>32

3000～15000

>45

>30

>25

3000～15000

>45

>30

>25

在法国家乐福大型超级市场中，某些商品加工区直接设立于店堂内，以有店后厂形式销售，如，面包房，鲜肉间、冰淇淋小屋等，节约了空间。上海华联超级市场集团，努力提高配送率，使每家店铺库存减少为零，因而，超级市场里除了设有8平方米办公间外，别的全是卖场。

3、超级市场各区域位置。超级市场各区域位置，可依照详细建筑构造进行选取，办公及后勤区与卖场关系不大，可最后安排设立，而卖场区、储存加工区是必要要一方面安排。超级市场各区位置拟定应本着卖场核心原则，各个辅助区域都是为卖场服务。有效配备会使货品流转人工成本尽量减少，获得更好效益。

超级市场卖场布局

超级市场卖场布局既要使商品摆放合理，保证有最大限度展露度，又要以便顾客购买。如果卖场布局不合理，就会给顾客自由选购设立障碍。据美国对超级市场一项调查表白，消费者需求及购买习惯变化，迫使至少50%超级市场在5-8年内重新布置卖场一次；不做调节超级市场，一半勉强生存，一半在内逐渐被裁减，足见专场布局重要性。关于于卖场布局知识详细简介，请参见本书第三章“超级市场卖场配备方略”一节。

超级市场设备管理

超级市场是当代零售业形式，它们不但实行自选式购物方式，并且还必要配备当代化设备，以满足吸引顾客购买、生鲜食品储存与陈列、为顾客提供以便等规定，构造一种明亮、舒服、以便购物环境。

灯光设备配备

无论是在当代家居之中，还是在超级市场装饰之中，灯光不但超照明作用，还起装饰美化作用。适当灯光，不但可以带来视觉美感，并且还可以创造迷人氛围，刺激顾客购买欲望。色彩亮度适当灯光，可以吸引顾客注意力，精确地辨别商品，加快购买决定。超级市场在进行灯光配备时，应注意如下问题：

1、选取恰当照度。超级市场不是高档专业商店，不必用五颜六色灯光创造华丽氛围，只需要明亮和舒服即可。

2、调节适当色彩。色彩对于人们心理有一定暗示作用，灯光不但可以形成色彩，也可以变化商品包装色彩，通过商品包装色彩合理搭配，能有效地改进顾客购物心情，促成顾客完毕购买。

空调设备配备

一家超级市场如没有空调设备，很容易在炎热夏季浮现销售额骤减现象。在炎热环境下挑选商品很容易使消费者失去耐心。可见，空调设备对超级市场经营有着很大影响。

制冷设备配备

超级市场中冷冻、冷藏设备是食品冷藏链重要环节。所谓冷藏链是指生鲜食品从生产者手中直接进入冷藏车运送，到达超级市场冷藏库或冷藏柜台，顾客购买后进入家庭冰箱。由此可见，冷冻、冷藏设备从生鲜商品生产者那里到达消费者手中过程中起着不可缺少作用。

1、制冷系统配备。在一种较为典型超级市场信息中，生鲜易腐商品销售额将占总销售额45%-50%。这些商品都需要一定冷冻或冷藏条件，所需要制冷工程很大。

选取制冷设备时，要考虑厂家无售后安装或维修服务。制冷系统需昼夜不断工作，以保持商品新鲜与质量，如果浮现故障，不能及时排除，致使冷藏商品质量下降，就会影响超市商品销售和名誉。

2、制冷货柜配备。冷冻、冷藏货柜子是陈列商品设备，一方面要便于顾客启动挑选，另一方面保证陈列美观、协调。制冷货柜普通涉及肉食品陈列柜、果菜陈列柜、奶制品陈列柜、冷冻品陈列四种。

普通货柜配备

在超市中生鲜品普通沿卖场周边布置，而食品杂货和非食品布置于卖场中央，需要各种普通货架进行陈列。落地货架仍是普通货架重要形式，但不再是完全固定式，而是组合式，可以依照卖场需要进行高低不等、宽窄不一变形组合。

收银设备配备

收银，是顾客完毕购物最后一种环节。合理数量与高效动作收银设备，是使顾客满意而归，重复购买决定性因素之一。收银机合理配备数量与销售额、卖场面积、收银员职责与工作效率均有密切关系。美国收银机设立原则为每周销售额每5000-10000美元配备一台收银机；日本收银机设立原则是每100平方米营业面积设立一台湾省收银机。国内超级市场收银机应依照实际状况进行配备。

其她设备配备

超市设备还应涉及储存加工区所用设备及顾客购物时所用便利设备，如手提篮和手推车等。

储存加工区作业设备重要涉及食品储存、包装、加工、分装等设备。例如，惯用电子称重计价秤，通过过称、计价、印刷和发出标签，直接贴在已包装商品上。再如，肉食品部配有电锯，对肉进行块作业，再由包装机进行包装等。

超级市场进货与存货管理

进货与存货是销售基本，这两项工作会直接影响超级市场经营业绩。

超级市场进货管理

超级市场进货管理涉及订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务。

1、订货业务。超级市场订货业务是指在所拟定厂商及商品范畴内，根据订货筹划而进行叫货、点菜或叫添货活动。订货业务应注意如下问题。

（1）订货要有筹划，定货要注意适时与适量，各类别商品订货周期，最小订货量等都必要有事前筹划。这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可保证货源供应正常。

（2）订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等各种形式，发展趋势是采用EOS订货系统。

2、进货业务。进货是依照订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送”。进货业务应注意如下事项：

（1）进货要遵守时间。进货时间拟定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间。

（2）验收单、发票需齐备。

（3）商品整顿分类要清晰，在指定区域进行验收。

（4）先退货再进货，以免退调商品占用店内仓位。

（5）验收后有些商品直接进入卖场，有些商品则进内仓或进行再加工。

（6）要对变质、过保持期或已接近保持期商品拒收。

4、退换货业务。退换货是超级市场依照检查、验收成果，对不符合进货原则和规定商品采用退货或换货币行动业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，运用进货回程顺便将换货带回。退换货业务应注意如下事项：

（1）确认厂家，即先查明待退换商品所属厂家或送货单位。

（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货因素。

（3）退换商品应注意保存。

（4）及时联系各厂商办理退换货。

（5）退货时应确认扣款方式、时间及金额。

超级市场存货管理

商品存货是流通停滞和资金占用，但又是必不可少环节。市场变化莫测，生产又需要一定周期，为使超级市场不致浮现缺货现象离不开商品存货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带来成本费用增长，因而，科学存货管理十分必要。

超级市场存货管理重要涉及：存货数量管理、存货构造管理和存货时间管理。

1、存货数量管理。存货数量与商品流转相适应，是最佳效益点。存货量过大，会导致商品积压，挥霍效益；存货量过小，会导致商品局限性，市场脱销，影响销售额。商品存货数量管理普通彩两种办法：一是保险存量，是商品住址下限，低于此限，将会导致积压。

2、存货构造管理。无论是仓库空间还是资金，都是有限有。如何使这些有限空间和资金获得更大效益，加强商品库存构造管理是非常重要。商品库存构造管理最惯用办法是ABC管理法。

3、存货时间管理。加快商品周转等于加快资金周转，自然会提高商业动作效率，这是超级市场能否获得利润核心，因此应加强存货时间管理。

超级市场商品销售管理

超级市场商品销售管理内容涉及：标价业务、补货业务、上架业务、商品陈列业务、促销业务、销货退回业务、变价业务、自用品管理业务、赠品解决业务、缺货防止业务等方面，其中商品陈列和商品促销方面内容将在后来章节中详细讲述。

超级市场商品标价业务

标价是指将商品代码和价格用标价机打在商品包装上。这项作业活动操作起来比较简朴，但标价管理却比较复杂。

标价管理内容重要有：

第一，标价位置要一致，让顾客容易看到，且不可压住商品阐明文字。普通商品标签均贴在商品正面右下角；罐装商品则标于罐盖上方；瓶装商品则标于瓶肚上；礼盒不要直接标价在包装盒上。

第二，打标时要的确核对进货传票及陈列处价格卡，不可同样商品有两种价格。

第三，标价业务最佳不要在卖场进行，以免影响顾客流动线路，为此也可以规定厂商代为标价。

第四，标价纸要妥善保管，以免给行为不规者有可乘之机。

第五，为防止顾客调换标签，可使用一次性、有折线标签。

第六，变价时，若是调高价格，宜将原标签去除；若是减少价格，则可将新标签压在原标签上；每项商品不可同步有两个不同价格标签。

超级市场商品补货上架业务

补货上架业务是指将标好价格商品，依照既定陈列位置，定期或不定期补充到货架上，以保证顾客顺利实现购买。定期补充是每隔一定期段对货架商品进行补充；不定期补充是随销随补，只要货架上商品即将售完就及时补充。

补货上架业务内容：

第一，事先要依照商品陈列图表，做好商品陈列定位化工作；

第二，补货时先将原有商品取下，清洁货架及原有商品，接着将准备补充新货放置货架后段，再将原货放在前段；

第三，整顿商品排面，以呈现商品丰富感；

第四，生鲜食品为加强鲜度管理，应采用三段式补货陈列。即在早上开店时，应陈列所有品项，但数量保持在当天预定销售量40%，中午再补充30%陈列量，下午营业高峰再补充30%陈列量。

超级市场销货退回业务

销货退回业务是指已经售出商品，由于质量、商品品质、价格等因素致使顾客不满意而退货业务解决。这项工作必要谨慎解决，认真对待顾客意见和规定，应尽量从消费者角度解决问题，以此赢得顾客理解和信任，达到使顾客满意目。这项工作效果好坏，直接影响到超级市场商誉，必要充分注重才行。

销货退回业务内容：

第一，如当月退回，可开列内部管理用“开支证明单”，退回钞票，并将原发票作废，若发票内含其她未退货商品，则此某些需另行开列新发票。

第二，如隔月退回，因发票已入帐，因此最佳能说服顾客换货，但如果顾客坚持要退货，也应予以退货。

第三，如果已发生因食用或使用该商品使消费者受伤害状况，超级市场应积极承担责任。

第四，如果因顾客自身因素而退货，则应依照关于规定办理，若批准其退货也应采用换货方式。

超级市场变价业务

变价是指由于超级市场经营、商品自身及市场等因素变化而调节商品原销售价格业务，详细涉及商品价格调低和商品价格调高两种形式。

变价业务内容：

第一，在变价之前应拟定变价幅度、期限、变价品质、责权单位、变价范畴（是所有门店变价，还是某些门店变价）、供货商支持等问题。

第二，变价过程中应检查变价商品销售状况、消费者及竞争店反映，并及时做好商品短缺或过剩解决工作。

第三，变价后要检查销售点广告（POP）、商品标签与否恢复原状，并依照销售状况做好变价分析工作。

超级市场自用品管理

自用品业务管理是指将超级市场经营商品用于非经营用途管理活动，如清洗超级市场公用衣物所需洗衣粉、清扫店面用洗涤剂、超级市场办公用品等都属自用品。自用品如不严加管理，会直接影响到超级市场经营业绩。

自用品业务管理内容：

第一，超级市场因非经营用途产生“自用品”需求时，由需求部门向主管提出口头申请，不能擅自领用。

第二，若获容许，则由有关人员（商品主管和验收人员）陪伴取货，不能单独前去取货。

第三，需求部门获得所需商品后，必要作相应记录，并经收银台结帐，作为引用支出。

超级市场赠品解决业务

为了达到促销目，厂家或超级市场常会采用赠送方式来吸引顾客，赠品业务解决大体可分为如下三种状况：

1、厂商对超级市场赠品解决。厂商对超级市场赠品普通是当进货量达到一定数量时，则赠送一定比例该商品，如进100箱赠送5箱。进货赠品解决是将赠品数量计为进货增长，其进货价为零，即可相对减少商品平均进价成本。

2、厂商对消费者赠品解决。厂商对消费者赠品有两种：一种是赠送店内销售商品；另一种是赠送店内不销售商品。不论采用何种方式，赠送品均作为进货量增长，销售时赠品以售价为零方式送出。

3、超级市场对消费者赠品解决。超级市场虽然没有供货厂商赞助也会向消费者提供赠品，其目是促销。被作为赠品商品，赠出时按售价为零解决。

超级市场缺货防止业务

顾客到超级市场内购买商品，如果遇到缺货，其不满意是理所固然。顾客满意度与缺货率成反比，即缺货次数越多，顾客越不满意。因而，防止缺货十分重要。超级市场经营者们应树立“缺货要付出代价”、“缺货会影响超级市场形象”、“缺货会导致顾客流失”等观念。缺货防止业务管理内容涉及：

1、事先防止缺货。依照不同缺货因素制定相应防止办法：

（1）有库存但未陈列：应在营业高峰前补货。

（2）没有订货：应加强卖场巡视，掌握存货动态，订货周期尽量与商品销售相适应。

（3）订货而未到：应建立厂商配送时间表，保证安全库存；应规定厂商品固定配送周期；寻找其她货源或代替品。

（4）订货量局限性：应制定重点商品安全库存量表；根据滞销商品实际状况，扩大畅销品陈列空间；扩大重点商品陈列空间。

（5）销售量急剧扩大：做好促销前准备工作，每日检查销售状况，据此补充订货；通过对同业状况和消费趋势分析，调节定货量。

（6）广告商品未引进：商品采购人员应积极采购宣传广泛商品；采购人员应与卖场人员保持密切联系；采购人员应掌握市场商品信息。

2、事后及时补救。缺货事先防止固然重要，但无论如何防止，缺货发生往往是不可避免。因而，事后补救工作也非常重要，应通过“查明因素，分清责任，及时上报，及时补救”等办法做好缺货防止管理工作。超级市场开发方略“开发店铺”对于超级市场经营来说，是至关重要。有人说：“超级市场商圈立地对开店成败影响力至少占70%以上。”但是不少业者往往到开店营运后，再想办法来提高业绩，她们这样做往往是事倍功半。

近十年来，国内零售业界兴起了“流通革命”，以为谁掌握了末端通路，谁就是赢家，这代表着以往由制造商主控通路已渐被零售业者所取代。在这种状况下，消费者需求日渐呈现多样化，消费者购买商品，不公只需要单纯商品，还想要商品背后所提供附加价值，而这些价值大多数要靠零售业者自己来创造，因而，大量产生了各种不同业态零售公司，如百货公司，超级市场，便利商店等。与此同步，零售业也存在着诸多问题，特别是在选点开店时，若未经仔细评估，无论事后如何努力，也难以挽救，这是零售行业一大重要特点，超级市场也概能外。基于此，开店方略便成为开店最高指引原则。普通而言，超市单店开店较为容易，只要有明确经营理念与特色，选好一种好商圈立地便能成功。至于超市连锁店开店方略就复杂得多了，除了考虑单店与否能独立生存外，还要考虑布点位置不可太过密集、也不能太过稀少，此外后勤补给配送能力、效率、管理绩效等也是要考虑实际问题。并且，在超市开业此前还需对超市进行恰当定位，做到有放矢。总之，超市建立与定位正好下棋布局同样，要着着皆慎，以免一步走错，全盘皆输。超级市场店址选取方略超级市场店址选取方略

超市选址与否对的是超级市场经营成败一种核心，由于店铺开发最重要问题是设备投资能否在预定期限之内顺利回收，而店址选取好坏直接影响到投资收益，因此要开办一家超市，放在首位工作便是挑选一种适当店址。超市地点选取有其内在客观规律性，只凭借感觉和经验往往不能得出对的结论，无论是改造旧店址成为新超市还是重选新址，都必要应用科学办法，认真地进行分析与研究。

超级市场店址拟定原则与实行

超市地址如何拟定？繁华区是店铺最佳位置，但对超市而言，并非抱负之地。城郊及居民区商业不很发达，但超市却能生存和发展。为了衡量超市地点优劣，需要先理解超市立地条件。

超级市场立地条件

1、都市商业条件

选址一方面应从大处着眼，把握都市商业条件，涉及：

（1）都市类型。先看地形、气候等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是工业都市还是商业都市？是中心都市还是卫星都市？是历史都市还是新兴都市？

（2）都市设施。学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机关等公共设施能起到吸引消费者作用。因而理解都市设施种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很故意义。

（3）交通条件。在都市条件中，对店铺选址影响最直接因素是交通条件，涉及都市区域间交通条件、区域内交通条件等。

（4）都市规划。如街道开发筹划、道路拓宽筹划、高速公路建设筹划、区域开发规划等，都会对将来商业产生巨大影响，应当及时捕获、精确把握其发展动态。

（5）消费者因素。涉及人口、户数、收入、消费水平及消费习俗等。

（6）都市商业属性。涉及商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值，以及由这些绝对数值除以人口所获得数值，如人均零售额。

2、店铺位置条件

涉及：

（1）商业性质。规定开店重要区域以及哪些区域应避免开店。

（2）人口数及住户数。理解一定商圈范畴（例如1000米）内既有住户人数。

（3）竞争店数。理解一定商圈范畴内竞争店数量。

（4）客流状况。调查预计通过店前行人至少流量

（5）道路状况。涉及行人道、街道与否有区别，过往车辆数量及类型，道路宽窄等。

（6）都市商业属性。涉及商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值，以及由这些绝对数值除以人口所获得数值，如人均零售额。

（7）场地条件。涉及店铺面积、形状、地基、倾斜度、高低、方位、日照条件、道路衔接状况等。

（8）法律条件。在新建分店或改建旧店时要查明与否符合都市规划及建筑方面法规，特别要理解各种限制性规定。

（9）租金。

（10）必要停车条件、顾客停车场地及厂商用进货空间。

（11）投资最高限额。以预估营业额或卖场面积为基准来规定。

（12）员工配备。以卖卖面积为基准来规定，如每人服务面积不得低于20平方米。

超市立地选取基本原则

超市立地条件在于便利。超级市场经营商品基本是日惯用品，涉及每天生活必须食品、洗漱用品、卫生用品、文具用品等等。消费者普通每周至少购买一次，有主妇会两天甚至一天光顾超市一次，因而超市所处位置必要很容易地达到，或是距离顾客比较近，或是交通很便利。

国内当前尚处在超市发展初级阶段，针对超市经营内容以食品和杂品为主特点，超级市场店址选取原则应是：

1、超市店址以选取在居民区为主。

2、超市目的

3、顾客应以稳定居民为主，

4、以店址附近企事业单位上下班职工为主。

5、选取在交通枢纽开设超市，

6、其经营内容必要视流动顾客不同

7、特点做出拟定。

8、选取在商业中心或老城区开设超市，

9、其经营内容必要同

10、商业街上其他业态商店经营内容有一种互补作用。

商业网点规划部门在新居民区商业网点规划上，应以超级市场为先来规划建设新居民区商业网点，以此来取代老式菜场、粮店、杂货店和百货店，为用新零售模式——超市来提高居民生活质量创造条件。

开办超市前立地调查

立地调查重要目

1、理解优良立地基本三条件与否具备。三条件是：

（1）开店十年以上持续力如何？与否人将来性、可持续经营十年以上；

（2）足够集客能力；

（3）进出容易超市腹地（卖场有停车场）。

2、拟定立地条件三要素与否具备。三要素是：

（1）户数、人口数支持——至少支持一家店人口数。

（2）道路、交通工具——可到达店铺购物办法。

（3）卖场面积大小——吸引顾客能力。

3、估算营业额与否精确度高、误差小。

4、经营筹划拟定根据，这是最后决策。卖场投资多少，会影响损益平衡点、营业额及回收年限。同一立地条件也会因不同投资方略，影响日后经营成本，故需有立地调查结论，而后再有经营筹划，并以此为开店依照。

调查基本种类

1、预备调查

虽然立地调查作业非常重要，但它自身并不会产生任何效果。因此初期应先从地图或政府发布资料中加以筛选立地过程称为预备调查。

预备调查时，收集资料至少应有下列几种：

（1）某预定地区人口数、住户数资料。

（2）都市筹划、都市建设指定用图。

（3）竞争店分布图。

（4）竞争店或将来大型店预定筹划。

（5）竞争店销售实绩。

获得资料来源如表3-1所示：

人口数、户数应与行政区划状况配合，但同步应预测3～5年后人口变化。

都市筹划、交通建设图是预测将来环境变化重要资料，特别是人口增长迅速都市近郊、新兴住宅、大型社区等，可说是超市业者最大目的。

竞争店分布状况可从超市协会或零售杂志获得，也可采用实地调查办法，理解地区内或近邻与否有竞争店。

表3-1

获得资料来源

资料类别

来源

人口数、户数资料

都市政府

都市筹划、建设指定用图

都市政府

竞争分布图

实地调查、行业协会

竞争店或将来大型店预定筹划

政府工商部门

竞争店销售业绩

实地调查、商业同仁口碑

然后再将上述资料，做成竞争店分布图，办法如下：

（1）以1/10000比例地图，记入人口数、户数。

（2）以预定地为中心，半径500米、1000米，若是大型店也可以米、3000米为半径划圆，并在圆圈内把调查过竞争店点予以标示，并标出面积。

最后要确认将来环境变化因素，特别应注意下列几点，由于这些因素会导致销售占有率成长、衰退或阻碍。

（1）人口数、户数与否有大幅度变化也许性。例如：空地延伸、大量住宅兴建等，若属新盖完毕住宅区，应理解何时搬入住户、住满。

（2）交通建设体系与否有大幅度变化也许。例如：捷运系统通过、巷道打通、道路拓宽、河道上搭桥等等。

（3）竞争店特别是比本店大2倍以上大型店，与否在重要地点有设立也许。

进行上述调查理解时，应掌握详尽和精确资料，加以整顿，更重要是要理解这些变化是何时结束、影响多长时间，最后再依照这些资料，决定提前或延后开店时间。

2、现地调查

现地调查作业相称困难，可先假定商圈范畴，在范畴内收集所需资料。大体可分为下列三点：

（1）交通道路网确认：对于某地区人们寻常生活最常使用道路作流量调查。

（2）竞争店调查确认：对某地区内超市店数多少予以理解，来明确本店可达到多少商圈市场占有率，有什么样销售效果。

（3）消费者调查：本调查是所有调查最耗费时间、资金工作，执行起来也最为困难，并易为普通人所疏忽。但是这项调查绝对不能省略，由于可从中获得许多消费者情报，并且店铺差别化启示也来自于此项调查。

超市商圈设定

商圈组合种类

普通而言，超市商圈可分为中小商圈、大商圈、超大商圈3种：

1、中小商圈约500～1500米，顾客以徒步或自行车可达，以出售便利商品、生活必须品为主。

2、商圈约5000米，顾客来店以坐车较多，并且大多数以购物为目，大某些是以出售寻常选购品为主。

3、超大商圈是指高速公路或捷运系统所形成广大商圈，重要出售特殊器材。

商圈设定办法

在实际动作中，超市重要可以通过实行来店顾客问卷调查办法来设定商圈。

1、顾客调查重要项目：

（1）住址：

（2）来店频率（次/周、次/月）；

（3）大型店运用频度；

（4）竞争店运用频度。

2、将约100～150份问卷所收集住址在地图上标示画线虽然商圈范畴自然呈现。

3、商圈确认后，运用住户资料算出户数。

4、户数乘以每月生活费用支出（食品、饮料及日用百货），即为一家超市店铺营业额。

5、商圈范畴普通可按销售额与市场占有率指标分为三个层次，即第一商圈，市场占有率在30%以上，占本店销售额75%；第二商圈：市场占有率在10%以上，占本让销售总额25%；第三商圈：市场占有率在5%以上，占本店销售额5%。

超市商圈营业额计算

超市营业额外承担估算应考虑商圈范畴内常住居民购买量、商圈范畴企事业单位购买量、流动顾客群购买量、超级市场在商因范畴内市场占有率。

假定商圈内常住居民食杂品每月购买量，第一商圈为1000元×1000户=100万元，第二商圈为1000元×户=200万元，第三商圈为1000元×3000户=300万元，假定商圈内流动顾客群食杂品购买量每月为120元，假定商圈内企事业单位食杂品购买量每月为180元，假定某超市市场占有率分别为：第一商圈30%，第二商圈10%，第三商圈5%，企事业单位及流动顾客群各10%，可推算出超市销售额：

第一商圈：100万元×30%=30万元；

第二商圈：200万元×10%=20万元；

第三商圈：300万元×5%=15万元；

企事业单位：180万元×10%=18万元；

流动顾客群：120万元×10%=10万元；

总销售额：30万元+20万元+15万元+18万+12万元=95万元

超市商圈特性

1、从业态比较看，超级市场商圈偏小

超市奉行小商圈主义，地处社区或居民区，商圈人口7万～12万人；以经营食品为主超级市场商圈更小，商圈人口公为3.5～5万人。据对某地区调查，人们对肉、鱼、蔬菜、水果经常性购物距离录足2公里，而服装、化妆品、家具、耐用消费品为4～5公里。

2、从超市自身来看，商圈范畴不同

超级市场由于所处位置、规模大小、购物出行方式及购物频率不同，有不同商圈范畴，需要进行详细分析。

（1）超级市场合处位置不同，商圈范畴不同。从普通状况看，位于都市中超级市场商圈要大大不大于位于城郊超级市场商圈范畴。

表3-2

日本某超级市场位置与商圈范畴、

位置徒步商圈范畴

自行车商圈范畴

小汽车

都市300～500米

700～800米

--

城郊500米

1500米

3公里

（2）超级市场规模不同，商圈范畴不同。从普通状况看，超级市场规模越大，商圈范畴越大，反之则越小。

（3）顾客购物出行方式不同，超级市场商圈范畴不同。出行方式越当代化、机械化，商圈范畴越大，反之则越小，例如，表3-2中，郊外超级市场徒步范畴是500米，自行车为1000米，而小汽车达3000米。

表3-3

法车超级市场规模与商圈范畴

规模

面积（平方米）

商圈范畴

小型超市

120～399

步行10分钟之

中型超市

400～2499

步行10分钟或开车5分钟

大型超市

2500以上内

驱车20分钟左右

（4）顾客购物频率不同，超级市场商圈范畴不同。由于收入水平及消费习惯影响，居民购物频率显示出不同特性。虽然是对同一种商品也会浮现购物频率差别，这种差别会影响超市商圈范畴，普通说，顾客购买频率越高，商圈范畴越小反之，则越大。

表3-4

顾客购买频率与超市商圈范畴

位置每天购买

每周3～4次每周1次

都市300米

500米

700米～800米

郊外500米

700～800米1500米

超级市场商圈环境分析

商圈潜力状况调查

商圈潜力调查，是理解商圈范畴内有多少人口，有多大客流量，以拟定其发展前景如何。一种超级市场生存和发展，依赖于商圈内有供其吸取充分购买力。没有抱负购买力，超级市场不会兴旺。

在开设一家超级市场时，必要进一步地去进行商圈潜力状况调查，通过周密调查去深刻地理解超市所处市场环境。研究面对消费者，才干对的地拟定自己市场定位、规模与经营方略，也才干在激烈竞争中立于优势地位。

1、商圈人口调查。划定商圈后，一方面要调查商圈人口总量。普通可通过户籍管理部门或居委会得到较为精确数字。调查中普通涉及：人口数量、户数、平均每户人口数等基本状况，必要时可分为两级商圈。

超级市场商圈范畴原则是步行或骑自行车5～10分钟距离。在商圈人口调查过程中，要注意两点：一是空间障碍因素。例如：河流、沟渠会制止某些顾客，因此要将这某些人口剔除；二是竞争店因素。应将竞争店附近人口剔除，如竞争店很小或没有竞争力则可不剔除。

在商圈人口调查过程中，要注意分析有无人口增长潜在趋势。一种人口逐渐增长新区开店较易成功，在一种人口逐渐减少老区开店较易失败。

表3-5

某超级市场店铺商圈人口状况

人口

户数

平均每户人口数

基本商圈

7371

2543

2.9

二级商圈

7732

2669

2.9

共计

15103

5212

2.9

2、商圈客流量调查：除固定商圈内居民以外，流动消费者也是超级市场一种重要客户来源。如果所选取店址交通便利、人员来往频繁，无疑会给超市带来可观经济收益。因此，搞好商圈客流调查，也事关到超市实际利益，此工作同样不容忽视。

案例：某超市连锁店商圈调查

某超市是一家开店较早、经营规模超市连锁公司。从1995年3月开始一段时间里，以每日一家速度开设新店，每开一店前照例要进行详细商圈调查活动，重要涉及：1、人从上午6点起到晚上10点止在欲开店地区数人数车，选取一天中不同步段，来测定客流量，这样工作持续3-5天左右，从而掌握了大量第一手客流量资料。2、进行商圈入户调查。她们在商圈范畴选60户人家去进行入户访问：“咱们要在这儿开新店，您乐意咱们卖点儿什么？”“但愿咱们几点开门，几点关门？”“平时在哪儿打油买盐？”“平均几天买一次东西？”等，充分理解商圈内各种经营信息，以保证新店开一家成功一家，开一家得利一家。

超级市场开业前竞争店调查

知已知彼，百战百胜。在超市立项开店时，还要对商圈以内超市竞争店进行相应调查，以做到心中有数，做好决策。商圈内竞争调查普通采用观测调查法，详细可参阅表3-6所示：

表3-6

超市开业竞争店调查表

调查项目

A

B

C

D

E

1、同本店相比，潮流性如何？

优

稍优

相似

稍差

差

外

2、门面、外墙如何？

优

稍优

相似

稍差

差

观

3、与邻店持续性如何？

优

稍优

相似

稍差

差

与

4、外观、招牌、铺面协调吗？

优

稍优

相似

稍差

差

招

5、招牌形状、文字、色彩如何？优

稍优

相似

稍差

差

牌

6、招牌上照明效果如何？

优

稍优

相似

稍差

差

7、招牌与否显眼？

优

稍优

相似

稍差

差

8、橱窗如何？

优

稍优

相似

稍差

差

9、橱窗内装饰如何？

优

稍优

相似

稍差

差

10、橱窗能否体现季节感

优

稍优

相似

稍差

差

11、橱窗陈列突出重点吗？

优

稍优

相似

稍差

差

12、橱窗内照明如何？

优

稍优

相似

稍差

差

13、橱窗店门玻璃干净吗？

优

稍优

相似

稍差

差

14、铺面销售宣传如何？

优

稍优

相似

稍差

差

15、铺面卫生状况如何？

优

稍优

相似

稍差

差

16、出入口大小如何？

优

稍优

相似

稍差

差

17、铺面放置便宜品吗？

诸多

稍多

相似

稍少

少

18、铺面精神状况如何？

优

稍优

相似

稍差

差

橱

19、从出入口大小如何？

能

稍能

相似

稍差

差

窗

20、铺面照明状况如何？

较好

稍优

相似

稍差

差

与

21、店内照明单调吗？

不

还好

相似

稍单调

差

铺

评价办法是依照上表中项目进行比较：A为4分，B为3分，C为2分，D为1分，E为0分。评价原则是：优为120～140分；90～19分；中为60～89分；差为30～59分；劣为29分如下。

超级市场立地投资评估

超级市场开店投资重要支出项目

一种超级市场开设前期要投入大量资金。普通而言，开店投资项目重要涉及：

1.设备。如冷冻冷藏设备、空调设备、收银机系统、水电设备、车辆后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等。

2

、工程。如内外招牌制作工程、空调工程、水电工程、冷冻冷藏工程、保安工程等。

3、本地租金。

4、设计装修费用。对连锁公司来说，这笔费用可大大节约，连锁公司总部在事先要制定设备及工程投资项目、供应厂商、数量及金额。

例如在北京三环沿线附近兴建一种超市基本投资状况及数额是（不含设备投资）：

本地租金

50000元/亩

建筑构造费用

1500元/m2

装修费用（顶、地、墙及消防）

300元/m2

由此可见，按10000m2商场计算，租用土地、自建自施超市，需投资万元；租用旧厂房装