房地产众美地产绩效考核制度样本样本

QB08.04.01A00ZMDCHR管理原则ZMDC-QP-RS002《人力资源管理程序》众美地产绩效考核制度版本/改次：A/0-04-01发布-04-01实行河北众美房地产开发集团有限公司目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章组织和职责 1第三章考核原则 3第四章考核内容、周期和时间 3第五章绩效管理实行 5第六章考核成果计算 7第七章考核成果应用 8第八章绩效考核制度修订 10第九章考核成果申诉 11第十章绩效考核资料使用与保存 12附则 13附件 14附表 21第一章总则为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司（如下简称“众美地产”）员工，协助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻贯彻众美地产发展目的以及各项管理制度和工作筹划，特制定本制度。绩效管理指为实现公司战略目的，通过管理人员和其下属保持持续和有效沟通，通过绩效筹划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节不断循环，不断地改进员工绩效，进而提高整个公司绩效管理过程。绩效考核是各级管理者重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客观理解下属工作状况，在分析考核成果基本上有针对性地提出改进办法，进而实现管理目的，提高工作效率。绩效考核是人力资源部重要工作内容。通过实行绩效考核，各级管理者可以精确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供根据，还可觉得公司人力资源规划和组织培训工作提供基本信息。本制度合用于众美地产总经理外公司总部所有员工，不涉及如下员工：暂时员工；外部兼职人员；试用期员工。本绩效管理制度合用于常规性绩效管理工作，不合用于暂时性或其她非常规考核工作。第二章组织和职责考核领导小组公司成立考核领导小组，对公司绩效管理工作进行全面领导和管理。考核领导小构成员涉及总经理、副总经理。考核领导小组关于绩效管理重要职责涉及：负责提出绩效考核总体规定；负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运营中重大问题进行讨论、确认；对年度考核成果及其应用进行审议；指引、监督绩效管理在所分管范畴内有效实行；负责准时完毕对直接下属绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对考核领导小组会议或扩大会议关于讨论事项进行表决。考核领导小组常务工作机构是人力资源部人力资源部在公司考核领导小组领导下组织公司绩效管理工作,开展关于绩效管理工作职责涉及：制定并完善公司员工绩效管理办法；对各部门管理人员进行有针对性绩效管理培训；对各部门员工绩效考核工作进行寻常指引、管理、监督与检查；绩效考核后，进行考核成绩计算、汇总、分析，并提出考核成果应用建议；接受和解决员工关于绩效考核投诉。被考核者依照被考核者其工作特点和工作性质不同，分为高层、中层和基层三类员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外其她员工。考核关系见下表：被考核者考核者副总经理/总监总经理/董事长审计部经理总经理/董事长分管部门副总经理/总监副经理、员工部门经理考核者绩效考核算行直接上级考核制，考核者为被考核者直接上级，即由直接上级对直接下属进行打分。考核者责任涉及：同被考核者进行绩效筹划面谈，拟定被考核者考核指标、权重、考核原则和考核办法等，并在考核表上签字确认；指引和监督被考核者绩效实行过程。通过定期沟通，指引和协助其完毕工作任务；同步，要收集和积累员工绩效数据。此外，如有需要，通过双方沟通，对考核内容进行调节；对被考核者进行绩效考核向被考核者进行考核成果反馈，指出其长处和局限性，并提出改进建议。第三章考核原则系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于公司中某些职工；考核内容是综合指标而不是某些方面指标。透明原则：考核流程、考核办法和考核指标应清晰明确；考核者与被考核者对绩效考核目的不应存在明显分歧。客观原则：考核根据应符合客观事实，考核成果应以各种记录数据和客观事实为基本，尽量避免个人主观因素影响考核成果客观性。沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作评价与意见，使考核成果公正合理。时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果综合评价，不应将本考核期之前体现强加于本次考核成果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个成果来代替整个考核期业绩。对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范畴相对等；绩效考核目的与公司实际客观条件相对等。可行原则：考核者应对的执行考核；考核者应保证考核公正性；考核指标是尽量量化指标；考核信息是尽第四章考核内容、周期和时间考核内容涉及业绩指标（涉及核心业绩指标和工作任务考核指标）、能力指标、态度指标。核心业绩指标（KPI）考核核心业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）来自公司年度目的层层分解，可以反映公司核心重点经营活动状况，用来定期衡量中层及以上完毕重要工作和核心工作成果。制定KPI应当遵循如下原则：少而精原则：KPI制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上工作成果，同步被考核者KPI最佳不超过8个；成果导向原则：KPI重要侧重于对被考核者工作成果考核；可控性原则：KPI均应是被考核者可控制或可以产生重大影响指标；可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行考核办法和考核原则；一致性原则：KPI与公司战略目的保持一致，其实既有助于公司战略目的实现。依照KPI指标能否易于量化，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI。KPI指标制定过程是考核者与被考核者双向沟通过程，KPI指标选取、权重设定、量化办法拟定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达到一致。工作任务考核指标用来衡量基层员工在每月度完毕直接上级安排工作任务状况业绩考核指标。态度考核指标态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同工作态度指标。各类型人员态度考核指标和原则见附件。能力考核指标能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备能力，对众美地产不同类型人员应考核不同能力指标。各类型人员态度考核指标和原则见附件。不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。人员类别考核指标指标来源考核周期考核权重高层KPI年度工作目的年考85%能力考核年考15%中层KPI部门季度工作目的季考80%90%态度考核季考10%能力考核年考20%基层工作任务考核工作任务月考75%80%态度考核月考20%能力考核年考25%考核时间基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月26日起，27日止，每年最后一种月按照月度与年度考核按23条规定相应考核；中层季度KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为：第一季度：3月28日—3月31日第二季度：6月28日—6月30日第三季度：9月28日—9月30日第四季度：12月28日—12月31日年度考核一年开展一次：高层年度KPI、年度能力考核在每年1月5日—1月7日进行；中层年度能力考核在每年12月28日—12月31日进行，即与第四季度KPI考核同步进行；基层年度能力考核在每年12月26日—12月27日,即与12月工作任务考核同步进行。注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可依照公司详细安排和节假日状况予以灵活调节，由人力资源部暂时下发告知规定。第五章绩效管理实行高层考核流程环节时间内容备注1上年度12月25日前高层拟定公司下年度工作目的见附表1：年度绩效考核指标表2上年度12月25日－31日各部门主管领导和中层依照各部门职能将公司下年度工作目的分解到部门见附表1：部门绩效考核表3本年度1月5日－7日高层拟定本人年度KPI，并与总经理就指标、权重和量化办法达到一致见附表3:高层绩效考核表4次年度1月5日－7日总经理对高层进行年度考核打分，涉及年度KPI和能力考核打分中层考核流程环节时间内容备注1上年度12月25日－31日各部门主管领导和中层依照部门职能将公司下年度工作目的分解到部门；各部门将部门年度工作目的分解到四个季度，并由其直接上级审核见附表1：年度工作目的表；附表2：部门年度工作目的分解表2本年度1月2日－4日中层依照第一季度工作目的形成本人第一季度KPI，并与其直接上级达到一致见附表4:中层绩效考核表3本年度3月28日－31日由中层直接上级对中层第一季度绩效和季度工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第二季度KPI达到一致4本年度6月28日－30日由中层直接上级对中层第二季度绩效和季度工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第三季度KPI达到一致5本年度9月28日－30日由中层直接上级对中层第三季度绩效和季度工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第四季度KPI达到一致6次年度12月28日－31日由中层直接上级对中层第四季度绩效、季度工作态度、年度工作能力进行打分基层考核流程环节时间内容备注1每季最后月26日－27日直接上级对直接下属本月工作任务完毕状况、本月工作态度进行考核打分见附表5:基层绩效考核表2下月2日－3日直接上级与员工共同拟定本月工作任务基层、中层人员在每月、季度考核汇总成果作为年度绩效考核数据输入，月度、季度考核成绩占年度汇总考核成绩75%、80%。中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年工作状况，并为考核成果运用提供参照。中层需在每年1月5日－1月7日对考核领导小组进行年度述职。述职报告涉及本年度部门工作目的完毕整体状况、对存在问题分析、改进办法等有关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级，详细规定见第三十四条；高层需在每年1月8日－1月10日对总经理进行年度述职。述职报告应涉及本年度个人工作目的完毕状况、所主管中心/部门年度工作目的完毕状况、对存在问题分析、改进办法等有关内容。述职状况是高层年度考核成果运用影响因素之一，详细规定见第三十四条。年度对考核得分综共计算每年1月11日－1月15日，人力资源部对本年度所有员工考核成绩进行汇总和计算（公式见第三十二条），并依照成绩初步拟定年度综合考核成果应用方案，报考核领导小组审批通过后执行。有关表格见附表3:高层绩效考核表；附表6:中层绩效考核表；附表7:基层绩效考核表，其中基层、中层应建立绩效考核总表，汇总月度、季度考核成果。KPI指标调节在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要调节KPI指标可以通过上下级之间沟通和协商进行KPI指标调节KPI指标调节必要条件：在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要进行KPI调节；新增或取消权重超过20%以上KPI，或原有KPI权重变动超过20%以上；考核双方协商一致。KPI指标调节需要履行如下程序：被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调节申请；被考核者和其直接上级进行面谈，一方面确认绩效指标调节必要性，在此基本上，双方重新制定KPI指标和原则，并重新填写KPI考核表；被考核者隔级上级对KPI指标变动进行审批；考核双方在重新填写KPI考核表签字确认，各自留存一份，并报人力资源部备案。第六章考核成果计算考核分数计算考核分数计算参照如下公式：基层月度考核分数计算月度考核得分＝月度工作任务考核得分×80%＋月度态度考核得分×20%中层季度考核分数计算季度考核得分＝季度KPI考核得分×90%＋季度态度考核得分×10%年度考核分数计算（1）高层年度考核得分＝年度KPI考核得分×85%＋年度能力考核得分×15%（2）中层年度综合考核得分＝（∑季度考核得分/4）×80%＋年度能力考核得分×20%。（3）基层年度综合考核得分＝（∑月度考核得分/12）×75%＋年度能力考核得分×25%。考核打分强制分布规定为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中，对被考核人在2人（含）以上考核采用强制分布，进行如下规定：被考核人在5人（含）以上，采用如下比例分派员工在各分数段得分：考核分数96分以上86－95分76－85分60－75分60分如下被考核者强制分布比例10%20%40%20%10%对于被考核人少于5人，按照如下规定执行：考核人直接下级为4人，应有2人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在96分以上或86-95分分数段，1人分布在60-5分或60分如下分数段；考核人直接下级为3人，应有1人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在96分以上或86-95分分数段，1人分布在60-75分或60分如下分数段；考核人直接下级为2人，应有1人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在86分以上或70分如下任意分数段。第七章考核成果应用考核算施前，人力资源部应制定绩效考核评价原则或实行方案，规定考核详细规定，如指标设定、评估原则，考核成果应用等。考核成果应用于绩效奖金发放绩效奖金发放数额计算公式为：（实际）绩效奖金＝（基准）绩效工资原则×绩效考核系数其中，绩效工资系数由考核分数所属级别拟定，其相应关系如下表所示：考核分数96分以上86－95分76－85分60－75分60分如下绩效工资系数1.51.210.80.6调节后绩效奖金原则合用于下一考核期，即：对高层来说，上年度考核分数会影响到下年度绩效奖金数额；对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金数额；对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金数额。年度考核成果应用于员工岗位工资档和薪级调节将员工按高层、中层和部门内员工年度考核得分列入考核级别，相应关系如下表：年度考核得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥60得分<60年度考核级别A等B等C等D等对于中层和基层员工，又有如下规定：对于中层年度综合考核得分，考核领导小组要依照中层年度考核得分和中层年度述职状况，通过列举绩优事实办法，排出5个中层管理人员名次。第一名可以直接划分入年度考核得分A等；第二名可以直接划分入年度考核得分B等；第三名、第四名划入C等；第五名划入D等。对于基层，中层要在年度考核得分和年度考核级别基本上，结合员工年度总结，对排名作出调节，形成最长年度级别划分，级别划提成果和调节根据需报总经理批准。详细规定为：考核人直接下级在5人（含）以上部门，级别划分需要遵循如下比例：考核分数A等B等C等D等被考核者强制分布比例10%20%60%10%考核人直接下级为4人，最多有1人在A等，且A、B两等人数共计不超过2人；考核人直接下级为3人及如下，最多有1人在A等或者1人在B等。各级员工岗位工资调节办法分别为：调节后级别达到A等员工，岗位工资基准上浮两档；调节后级别达到B等员工，岗位工资基准上浮一档；调节后级别达到C等员工，岗位工资基准不作调节；调节后级别达到D等员工，岗位工资基准下调一档。年度考核成果应用于员工工作岗位调节用于员工晋升：对调节后级别在A等和持续两年B等员工，人力资源部依照公司用人需求状况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策；用于工作调动：依照员工年度考核成果,对于调节后级别为D等员工,公司可考虑调节岗位、待岗一年。如果被考核人以为在别岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请；用于辞退：对于调节后级别持续两年及以上为D等员工，公司有权选取依法解除劳动合同。季度、年度考核成果应用于休假、旅游员工考核成果以及员工勉励发展，合用于部门员工持续三个月评比为先进，人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。员工考核成果应用于员工福利条件改进时，合用于部门员工持续二个季度评比为先进，人力资源部可考虑组织公费旅游等活动。年度考核成果应用于员工培训员工考核成果以及员工绩效改进筹划表中员工培训筹划需求，是人力资源部制定下年度员工培训筹划重要根据；人力资源部每季度依照员工绩效反馈登记表中信息，需要对员工年度培训方案实行详细状况进行总结并不断调节，达到开发、挖掘员工能力目。第八章绩效考核制度修订绩效管理制度修订时间绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。若浮现如下任一状况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组决定：当前绩效管理体系不能适应公司发展，严重阻碍公司经营；公司发生重大变动，必要变化绩效管理体系；公司发展战略和组织构造发生重大调节；公司考核领导小组中有1/3以上人员建议。绩效管理制度修订议案提出任何对绩效管理制度有疑问员工，均有权提出绩效管理制度修订提案。提案发起人应在修订期内提交修订建议书面报告，交人力资源部并由其统一转交考核领导小组讨论。绩效管理制度修订议案受理在修订期间，员工提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导小组。考核领导小组将在随后一周时间内组织领导小构成员讨论考核制度修订提案。绩效管理制度修订过程在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票提案视为初步通过，会后人力资源部负责整顿通过修订提案，并提交总经理审批，若总经理并无异议，人力资源部便依照修订提案修订绩效管理制度，由总经理签发后生效；无论提案通过与否，人力资源部都要将最后成果反馈给提案发起人。第九章考核成果申诉申诉条件在考核结束后，员工如对考核成果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后2日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核成果，不予受理；隔级上级在接到员工书面申诉3日内未予受理，或员工对解决成果仍不满意，可以向人力资源部提起书面申诉（见附表9：绩效管理申诉表）。申诉解决人力资源部在接到正式书面申诉后3日内必要对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最后将审核解决意见提交考核领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核领导小组再次提起书面申诉；考核领导小组依照人力资源部提交资料，决定与否需要召开由申诉人、申诉人考核者、申诉人隔级上级、人力资源部经理构成申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将成果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核成果即该员工季度或年度考核成绩，考核成果存档并反馈申诉人本人；申诉评审会还需要拟定考核者对员工考核过程中与否存在不公平现象。如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有有关工作证据，公司将采用相应惩罚办法；考核领导小组评审成果为员工申诉最后成果。第十章绩效考核资料使用与保存绩效管理资料保存格式绩效管理资料涉及月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核表原件；员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再准时间顺序排列；各部门员工绩效管理袋统一整顿保存在标有部门编号文献柜中，各岗位员工绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管理袋顺序按员工编号排列。绩效管理资料保存办法由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁；在年度考核完毕后20个工作日内，人力资源部必要将所有岗位员工绩效管理资料进行收集整顿，并完毕统一编号工作；人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅；绩效管理专人负责公司绩效管理资料，负有整顿归档及保密职责。绩效管理资料查阅权限为了达到妥善保管绩效管理资料目，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或复印考核文献必要得到总经理签字承认；各中层在如下两种状况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为理解下属员工历年绩效状况；在岗位轮换过程中，为理解有关部门员工绩效状况。副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料；总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料；总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部经理在总经理授权条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其她人员无权复印和打印员工绩效管理资料。附则本制度解释权在人力资源部。本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其她绩效管理办法自本制度实行之日起停止执行。如有其她制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定成果为准。本制度与公司《薪酬管理制度》配套使用，其她未尽事宜按关于规定办理。附件附件1高层员工能力考核指标及原则指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)领导能力善于分派工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完毕任务可以合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训，协助下属成长和发展理解她人需求，灵活运用奖励和表扬等方式提高下属积极性，善于引导下级积极积极地工作可以充分和下属沟通，督导下属工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕工作任务能较为合理地评价她人技能和绩效，指出其局限性可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展可以运用奖励和表扬等各种方式提高员工积极性可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务基本可以合理地分派分派工作和权力，具备一定指引下属工作能力基本可以对下属做出客观公正评估基本可以运用反馈和培训手段，协助下属成长可以采用勉励手段勉励员工，勉励效果有时不明显可以与下属保持一定沟通，但沟通水平还要提高欠缺分派工作、权力及指引下属工作办法，工作任务完毕偶有困难可以按照公司规定对下属做出评估不能较好地运用反馈和培训手段不能有效地勉励员工，无改进办法，员工积极性不高虽可以与下属沟通，但缺少对其进行指引和协助不善于分派工作和权力，缺少指引员工办法，下属时有牢骚无法对的评估下属工作对下属工作无反馈和培训工作需要靠命令和指标无法给员工建立盼望，对下属员工放任自由决策能力善于收集内外关于信息，决策信息充分，决策根据可靠，决策力强，工作效果明显能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾公司短期和长远目的善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，决策坚决得当注意收集关于内外信息做决策，决策有根据，工作效果较好可以抓住决策时机，提出可行方案，寻常事务解决坚决得当，但非常规决策时偶有失误决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响基本可以把握决策时机，寻常事务解决基本得当决策事实根据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果很少提出可行方案，常需求助于她人，浮现过贻误决策时机状况决策缺少根据或无法做出决策，严重影响工作进度优柔寡断，缺少主见，经常贻误决策时机指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)沟通能力具备出众谈话技巧，简要扼要，易于理解可以较好地倾听别人意见，不久明白其想法和规定书面表达清晰、简洁，易于理解，能自如应对不同读者和不同工作规定，灵活采用不同书面表达方式口头沟通可以表达意图，重点突出，较易于理解可以注意倾听，明白对方想法和规定书面表达几乎不用修改补充，可以比较精确地表达自己意图口头沟通基本可以表达意图，重点比较突出，偶尔需要重复阐明可以倾听，基本能领略对方想法书面表达基本通顺，基本能表达清晰重要意图口头表达语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要重复解释可以倾听，有时不能领略对方想法书面表达不够通顺，但尚能表达清晰其重要意图口头表达语言含糊其词，表达不清不注意倾听，经常不懂得对方所云书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改战略规划能力具备辽阔视野、敏锐洞察力和卓越预见能力，可以洞悉行业发展趋势，对公司资源和能力也了如指掌，总能为公司发展指明对的方向能把握行业发展趋势和评估公司内部资源和能力，明晰市场机遇与挑战以及公司优势与劣势，可以预见到公司将来3－5年发展方向重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和战略等问题绝大某些时间忙于事务性工作，不关怀公司前景和战略等问题对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力能从独特角度看问题，对疑难问题可以提出富于想象力又切实可行解决办法工作中总是不断地提出新想法、新办法，善于学习，锐意求新，并注意规避风险，并且创新成果实行效果良好敢于质疑老式和以往经验，能从各种思维方式谋求解决问题办法，或借鉴她人经验、其她领域工具来解决问题工作中经常会提出新想法、新办法，并可以组织有效实行具备一定想象力和创造性，有时可以提出与众不同观点、看法和办法工作中偶尔会会提出新想法、新办法工作中往往按部就班，很少提出新想法、新举措与新工作办法工作中因循守旧，墨守成规，不进行创新应变能力对于突发事件解决得当，可以迅速扭转不利局面可以独立解决突发事件，扼制事态向不利局面发展基本可以对突发事件做出反映，但无法有效控制局面对突发事件往往需借助她人力量才干应对对突发事件束手无策附件2中层员工能力考核指标及原则指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)领导能力善于分派工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完毕任务可以合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训，协助下属成长和发展理解她人需求，灵活运用奖励和表扬等方式提高下属积极性，善于引导下级积极积极地工作可以充分和下属沟通，督导下属工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕工作任务能较为合理地评价她人技能和绩效，指出其局限性可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展可以运用奖励和表扬等各种方式提高员工积极性可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务基本可以合理地分派分派工作和权力，具备一定指引下属工作能力基本可以对下属做出客观公正评估基本可以运用反馈和培训手段，协助下属成长可以采用勉励手段勉励员工，勉励效果有时不明显可以与下属保持一定沟通，但沟通水平还要提高欠缺分派工作、权力及指引下属工作办法，工作任务完毕偶有困难可以按照公司规定对下属做出评估不能较好地运用反馈和培训手段不能有效地勉励员工，无改进办法，员工积极性不高虽可以与下属沟通，但缺少对其进行指引和协助不善于分派工作和权力，缺少指引员工办法，下属时有牢骚无法对的评估下属工作对下属工作无反馈和培训工作需要靠命令和指标无法给员工建立盼望，对下属员工放任自由筹划和执行能力具备极强制定筹划能力，筹划周密详细，可操作性强可以按照筹划严格执行，对也许浮现问题提前采用防止办法，工作推动顺利时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好具备较强制定筹划能力，筹划比较周密详细，可操作性较强可以按照筹划执行，工作推动比较顺利，虽偶有差错发生但能迅速改正工作效率较高，可以准时保证质量地完毕工作基本可以按照规定制定筹划工作推动基本按筹划执行，但偶尔浮现过因筹划不周或筹划操作性不强导致工作中断状况可以准时完毕工作，工作质量可以达到规定独立制定筹划和组织实行有难度工作推动大体按筹划执行，但经常浮现因筹划不周或筹划操作性不强导致工作中断状况工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作无筹划工作推动随意性大，常出差错工作效率低，经常完不成任务指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)组织协调能力完毕任务过程中，资源分派和调动可以做到及时、合理和高效保持同各方面融洽关系，可以成功解决实行过程中浮现棘手冲突或矛盾，克服由于她人因素引起延误，圆满解决超过自己控制范畴问题建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展，可以预见到也许浮现问题，并采用办法防止其发生可以依照任务重要限度、紧急限度以及工作目的需要，分派或调动资源协调实行过程中涉及到各方面关系，平衡各方利益关系，保持同各方面良好沟通，及时解决冲突和矛盾对任务实行中容易出问题工作环节重点关注，及时应对浮现地各种障碍和问题可以基本保证完毕任务所需资源准时到位基本可以保持同各方面良好关系，浮现冲突时可以保持冷静，掌握基本调解技巧，普通可以解决冲突和矛盾基本可以控制工作进展在资源分派方面存在一定问题，经常浮现资源不到位状况同各方面维持普通工作关系，往往需借助上级或其她力量以保证工作继续开展偶尔浮现不能控制任务进展状况做事无筹划，随意性大，经常出差错协调能力较差，经常不能解决矛盾和冲突工作不分主次、效率低，经常完不成任务沟通能力具备出众谈话技巧，简要扼要，易于理解可以较好地倾听别人意见，不久明白其想法和规定书面表达清晰、简洁，易于理解，能自如应对不同读者和不同工作规定，灵活采用不同书面表达方式口头沟通可以表达意图，重点突出，较易于理解可以注意倾听，明白对方想法和规定书面表达几乎不用修改补充，可以比较精确地表达自己意图口头沟通基本可以表达意图，重点比较突出，偶尔需要重复阐明可以倾听，基本能领略对方想法书面表达基本通顺，基本能表达清晰重要意图口头表达语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要重复解释可以倾听，有时不能领略对方想法书面表达不够通顺，但尚能表达清晰其重要意图口头表达语言含糊其词，表达不清不注意倾听，经常不懂得对方所云书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改分析判断能力可以对复杂事物做出全面、客观和透彻分析，切中要害，对问题产生因素做出判断或预测也许浮现趋势，并总是可以提出切合实际解决方案掌握分析问题技巧，可以比较迅速抓住核心问题，并进行有关性研究，往往可以找到解决办法掌握一定分析问题技巧，基本可以抓住问题核心，并找到解决问题办法。偶尔需要借助她人力量可以分析问题和寻找解决办法，但有时抓不住核心，对事物有大概判断和评估，但有时会浮现判断失误没有掌握分析问题技巧和解决问题办法，经常浮现判断失误应变能力对于突发事件解决得当，可以迅速扭转不利局面可以独立解决突发事件，扼制事态向不利局面发展基本可以对突发事件做出反映，但无法有效控制局面对突发事件往往需借助她人力量才干应对对突发事件束手无策附件3中层员工态度考核指标及原则指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)敬业对事业倾注自己所有精力，工作热情很高，总是可以将自己工作做到最佳热爱自己事业，工作热情高，本职工作完毕得较为出众工作勤恳，办事夯实，有事业心，可以保质保量地完毕自己工作有一定事业心，但工作热情不稳定，工作业绩也不稳定事业心不强，对本职工作缺少工作热情，工作业绩较差责任感充分结识到自己工作对组织意义，把实现组织目的和个人目的结合在一起，具备很强使命感和责任感结识到自己工作重要性，明确自己承担责任，具备工作自觉性和积极性，尽最大努力做好本职工作基本可以按照上级规定或关于工作原则，准时保质地完毕工作目的对本岗位所承担责任一定理解，但有时会浮现逃避责任或推卸责任状况对本岗位所承担责任理解不够清晰，经常浮现逃避责任或推卸责任状况积极积极对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议可以提前意识到别人没有想到问题，并采用必要环节去创造机会或避免问题发生可以积极规定承担普通额外任务工作中有时可以提出新思路和建议工作中浮现某种机遇或问题，可以迅速做出反映有时可以积极完毕额外任务工作中有时能提出新思路和建议自觉投入更多努力去从事工作，不需要督促很少积极祈求承担额外任务工作中很少提出新思路和建议不能提前筹划或思考问题，工作需要督促悲观对待工作，不提出工作变化办法，对额外工作任务意见很大在多次督促下才被动地完毕工作坚持原则总是可以严格按政策与原则办事可以较好地按政策与原则办事基本上能按政策和原则办事偶尔不按政策和原则办事经常不按政策和原则办事团队合伙善于与她人合伙共事，以互相支持，并充分发挥各自优势。可以营造良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕具备一定合伙精神，可以和她人配合完毕工作团队合伙精神不强，已对工作带来不良影响独断专行或不能配合她人工作，已对工作导致严重影响附件4基层员工能力考核指标及原则指标名称先进（95分）良好(85分)普通(65分)较差(45分)很差(0分)专业能力精通本岗位工作所规定基本理论和实际业务知识具备专家级专业技能水平，并经常有超过公司对本岗位盼望体现对本岗位工作理解全面和充分，较好地掌握与本岗位关于基本理论和业务知识技能纯熟掌握本岗位所需专业技能基本掌握与本岗位关于专业知识，对本岗位业务有一定理解，但尚需提高基本具备本岗位所需专业技能对于本岗位所需专业知识有某些不理解，但不够进一步基本具备本岗位所需专业技能，但专业性有待提高业务知识欠缺，业务生疏，多次浮现相似失误专业技能生疏执行能力可以将分派到本岗位工作出众、迅速地执行，工作成果并经常超过盼望可以将分派到本岗位工作及时执行，并保质保量地完毕，偶尔有工作成果超过盼望能将分派到本岗位工作，按规定执行，工作成果也基本符合原则基本可以完毕分派到本岗位工作任务，但工作效率和工作质量还需提高工作拖拉，不能完全将分派到工作及时完毕，工作质量不高，经常浮现返工状况分析判断能力可以对复杂事物做出全面、客观和透彻分析，切中要害，对问题产生因素做出判断或预测也许浮现趋势，并总是可以提出切合实际解决方案掌握分析问题技巧，可以比较迅速抓住核心问题，并进行有关性研究，往往可以找到解决办法掌握一定分析问题技巧，基本可以抓住问题核心，并找到解决问题办法。偶尔需要借助她人力量可以分析问题和寻找解决办法，但有时抓不住核心，对事物有大概判断和评估，但有时会浮现判断失误没有掌握分析问题技巧和解决问题办法，经常浮现判断失误解决问题能力可以以创造性方式解决工作中非常复杂和棘手问题总是可以挖掘到问题产生主线因素，并采用相应办法以防止同样问题再次发生；或者可以预见到也许浮现问题，并采用相应防止办法能通过对所掌握基本领实和有关信息进行分析，精确判断问题核心症结，并采用相应解决办法可以解决工作中比较复杂问题普通可以独立解决工作中浮现常规问题而对非常规问题解决有时需要借助她人力量对工作中经常浮现常规性问题，通过多次重复可以掌握解决办法而对非常规问题解决需要借助她人力量遇到问题，束手无措，只能承担有明确命令简朴常规性工作创新能力能从独特角度看问题，对疑难问题可以提出富于想象力又切实可行解决办法工作中总是不断地提出新想法、新办法，善于学习，锐意求新，并注意规避风险，并且创新成果实行效果良好敢于质疑老式和以往经验，能从各种思维方式谋求解决问题办法，或借鉴她人经验、其她领域工具来解决问题工作中经常会提出新想法、新办法，并可以组织有效实行具备一定想象力和创造性，有时可以提出与众不同观点、看法和办法工作中偶尔会会提出新想法、新办法工作中往往按部就班，很少提出新想法、新举措与新工作办法工作中因循守旧，墨守成规，不进行创新沟通能力具备出众谈话技巧，简要扼要，易于理解可以较好地倾听别