酒店管理知识样本

酒店管理知识

能本管理就是挖掘人潜力，最大限度地发挥人创造力和智力，把人塑导致“能力人”。其作用是大力开发人力资源，充分调动人工作潜能，培养、发挥人智商、情商和创新能力，营造一种能发挥每位员工创造能力环境。其实质是实行以“能力人”为基本和前提能本管理，即以人能力为本管理。

论创造意识在管理中意义

摘要：一百家酒店就会有一千条对策，而千条万条、归根究竟，不外乎是三条――提高管理水平、提高服务水平、提高经营水平。其中管理水平与服务水平提高是最基本条件，最主线办法。因些，它是衡量一种酒店形综合指标。当前国际上和咱们国家都对评估酒店服务水平制定了许多办法与原则，如对涉外酒店星级评估，国家公司级别评估以及种种奖评等。

管理者个性与管理利弊

摘要：作为公司组织构造研究人员，曼弗雷德;凯茨;德;弗里斯专家和一位加拿大同事，依照心理分析和精神病学文献记载，已经鉴别出5种“神经质”类型组织：戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型均有各自特点、重要动机想法和有关危害。

管理理念与方式

摘要：奖励勉励无论是在心理学理论研究上，还是在人事管理冲中，无论地过去、当前，还是将来勉励实践中，都将发挥其重要作用。

“重实效、轻空谈”管理办法

摘要：“重实效、轻空谈”是国际上酒店管理名家提出全面质量管理（TQM）办法。要在完善服务质量管理体系，推动质管制度建设，一定要制定有关不求虚名、行之有效规章制度，才干让质管工作持之以恒。切忌“形式主义”或“突击运动式”管理手段。

管理中十大典型理论

摘要：酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到还是一桶污水。

——点击此处阅读全文

摘要：尽管咱们酒店业发展有了迅猛发展，但距离国际水准仍有很大距离，还远远适应不了国内外客人需要，也同样适应不了市场经济需要。

——点击此处阅读全文

公司成熟管理体系

摘要：公司宗旨：以一种集休闲，潮流，健康，品位，全方位娱乐集团公司奉献与社会。

管理职能是饭店管理核心

摘要：决策职能。决策就是旅游饭店管理者对将来行为拟定目的，并借助一定手段，办法和技巧，对影响决策诸因素进行分析研究，寻找各种也许方案，并从中选用一具满意方案分析判断过程，决策贯穿于管理工作各个方面，是执行其她职能基本，

酒店管理基本知识

摘要：

所谓酒店管理就是管理者为了使酒店达到经营既定目的，在接待服务过程中发挥筹划、组织、指挥、控制、调节等管理活动总称。酒店管理是涉及经营与管理酒店管理重要实践是管理者要履行管理职能，充分发挥管理作用，以保证酒店经济效益与社会效益双丰收。

因而，酒店管理很重要一条就是：管理者使下属把自己所负责那一部份工作做好。

七种最重要管理办法：

摘要：领导要注意是，不要使公司内太“官僚主义”。酒店管理者必备知识要有一种较好口碑,人品要好,说话要有分量,要让理字站在你这,让别人承认你是对。说话算数,你最佳先拿个不负责型员工开除了,杀鸡敬猴,树立威信，有过错就承认。（前提纲有口才）要有很细观测习惯，要看到你酒店缺陷和长处，以便改进。换位思考顾客和员工们感受。

5星酒店不会所有事让你管吧，找个信任人管财会，记得要留意眼，防人之心不可无！

英语呢能听明白就好，别说你要跟外资合伙开酒店，够用就好了。

对于电脑要会通讯工具MSN

电子邮件

网上银行，通通要有。打字速度要快，比较重要事准时记在电脑上准时提示。叫个秘书得了

不要太懒，多余来看酒店运营怎么样。

在公司中领导人是各形各异，要针对自己公司做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。

作为公司领导人对公司要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身能力与素质。

公司领导人对公司管理要做到实：就是对公司制度规范和完善，固然也要结识当前形式是如何，这样才干对症下药。如果只是看到是表面问题，只对当前问题做出决定，那会免不了死灰复燃，当前不少公司只看到了头疼治头，脚疼治脚办法，没有从主线上解决问题所在，久而久之就会影响到整个公司。

固然不是让制度放到嘴边，要从内心里体现出来、做出来，时刻记旨在心里。制度是规范公司不是让公司拿来作利剑，是让公司员工时时刻刻来遵守，把它作为一种公司文化，人人都要学习这种文化，固然这要从领导自身做起，是要发挥领导作用去带动公司员工积极性、自觉性，不能象一颗螺丝同样只要把它拧紧就可以高枕无忧。

领导决策是公司发展主线，如果公司没有了领导决策就象是鱼儿没有了水。因此领导决策是关乎公司向前发展核心，那么公司领导自身素质和文化水平与市场发展需求要跟随当代公司管理和发展步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一种公司领导，整个公司精髓，公司领导人一切水准也就会反映出公司水准。重要是公司领导自身水平是什么样，要从哪方面着手？着手力度应在哪？往往领导人是从全面着手，但又看不到问题所在因素也就不能从哪着手了，因此也只能任由其发展到最后反而做一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是公司最难解决，要从主线上解决问题所在，就是作为领导人要看清事、物浮现因素找到根源，为什么会浮现？是从哪浮现？后来如何做才干让类似事、物不会再浮现。而不是浮现了！我用制度解决你，让你不敢再犯，这样话在员工心里也不会服气领导所作所为，会更加增强领导与员工之间矛盾化。

还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己岗位后就会增强自身责任感，（人是有私心，做好了自己才干有时间和精力协助她人）也就是说要分工明确，要从主线上打破原有大集体思想。

在对员工分工时要充分看到员工自身兴趣与兴趣。（兴趣是最佳教师）

公司领导贵在懂得员工需要，并且懂得如何满足员工需要，并懂得在满足员工需要过程中注意事项和不同步期解决技巧。在对员工来看公司领导人要洞悉员工共同需要，做到领导人自身领导能力：

一要看到要让员工感觉不错饭碗，也就是薪金收入，但重要是重要是一种心理感觉，可以满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处在中上等水平，这样可以使员工在本公司中有一种自豪感。

二是给员工一种展示自己舞台，使员工有成就感。这个舞台可以使员工知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通员工心中也期盼着舞台感和成就感。由于任何人均有一种共同需要，即受到组织成员尊重。怎么能赢得组织其她成员尊重呢？*就是自己过硬本领，这个本领体当前组织所需要和承认知识，解决工作实际问题能力以及组织发展所需要智慧。如果一种员工所拥有知识、能力和智慧不是组织所需要，甚至是组织所批判排斥，那么，这位员工是不会受到组织其她成员尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

三是给员工足够一种成长空间，员工在自己知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来同步，还需要学到新知识、提高自己能力、增进自己智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空感觉，感觉到自己在被公司组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因而说，如果一种公司组织纯粹是一种机械性工作场合，而不是一种学习型组织，是留不住人才。许多公司之因此发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其因素就是公司不能满足这些急需成长员工成长需要。因此，公司组织永续成长，是比高薪更能满足员工有效办法。

四是员工由于年龄和经验与参加工作时间来看，要充分予以员工机会与机遇。刚参加工作年轻人，追求成长感强烈。由于刚参加工作人在事业上和技能上都是零状态，因此急于成长，否则其他需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定专业技能，积累了一定工作经验，就但愿得到组织成员认同与尊重，因此成就感愿望强烈。

重要是公司领导人不要容易许诺，一旦吊起员工胃口，而到日后很有也许无法兑现承诺，将失信于员工。同步也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对本来明显不合理地方可以去掉而不要容易改。

对于市场当前不是坐在家里就会卖掉产品那个年代了，要充分结识市场跟随市场发展步伐看清当前市场需求和产品卖点，开发出客户想要新产品和客户所向往公司信誉、服务和质量。不能再象此前筹划经济同样产出产品后再去到市场上卖。

对于业务员要做届时时勉励，无论是先进还是不先进业务员都需要关注，对业务员来讲：她们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯，回到公司里，再加上领导人报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应直开，就不也许较好钉在上面，也就是业务员没有得到好勉励，又满腹报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？

作为公司领导人要看清、认清、找到问题根源、发挥公司决策对的思路和发挥员工自身优势、把问题落到实处、不断观模市场发展规律、理解客户之所想、所需。真正把公司做好，那才是一种公司领导人作用、水平、素质和才干。

一种好领导者,工作重点是管理和用人,你说够好呢,在工作中即不能太过于优柔寡断，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得理解员工心理,要懂得怎么样树立自己威信,要让自己具备综合能力

,你体现要出众,要让你周边人感觉你是最棒,也就是让她们信服你,并且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上详细事宜,每个行业都不同,我也说不好,下面简介一篇文章你看看,但愿对你有所协助:

打造卓越领导力

取长补短

构筑公司核心团队

因地制宜

运用各种领导方式

公司要想在激烈竞争中立于不败之地，获得持续健康发展，打造卓越领导力是核心。哺育卓越领导力，一方面规定公司必要构筑一种强有力核心团队并使它高效运转。另一方面，作为公司领导人，应依照实际状况，因地制宜、有放矢地运用各种领导方式。公司文化和领导力是同一问题两个方面，要想打造卓越领导力，公司还要必要塑造自己价值观并始终以这一价值观来指引行动。

构筑公司核心团队

公司要发展，需要一种稳定、可靠核心团队，这就是平时人们所说“搭班子”。作为公司领导人，搭建一种先进核心团队是第一要务，也是领导力一种重要体现，一种强有力核心团队可以促使公司领导力提高。

选取核心团队成员

如何搭好这个班子，公司领导者一方面要面临就是核心团队成员选取问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大还是外聘，核心团队成员必要拥有不同层次和特长，才干使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”效果。如果在一种核心团队里人们特长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其他诸多重要地方特长就越少，就会产生管理“短板”。

除了特长、能力和经验需要互补外，选取班子成员时，还应考虑公司所处发展阶段。公司处在不同发展阶段，对核心团队成员规定不尽相似。处在创业时期团队，其核心成员普通都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应当选取互相熟悉同窗、朋友、校友或同乡，有助于迅速形成团队向心力和凝聚力。如位列中华人民共和国民营公司三甲之一上海复星高科技集团，其创业团队中5人均是复旦大学毕业，互相之间知根知底，创业之初就可以依照每个成员能力特点做出合理分工，形成了一种战斗力极强核心团队，在中创造了近百亿净资产神话。当公司发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期人员，而应当在文化背景、知识构造等方面进行平衡，否则不但会影响公司发展速度，并且还也许会为公司长期发展埋下致命隐患。

建立信任关系

对的选取核心团队成员仅是班子建设基本，要保证这些核心成员可以心往一处想、力往一处使，真正形成一种高绩效团队，建立信任关系是最为重要。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么也许形成一种高效率、富有凝聚力和战斗力团队？因而，作为公司领导人，应当在团队内部营造互相信任氛围。

营造互信氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进理解、互相支持对方对的观点等来建立彼此间信任。在纵向方面，作为公司领导者，除了可以使用上述办法来增进与核心成员之间信任外，授权也是建立与下属之间信任关系有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面可以让核心团队成员得到锻炼机会，在实践中培养她们领导能力；另一方面，能让自己有更多时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到公司长期发展大事。从团队成员方面来说，获得授权能让她们的确感受到领导对自己信任，可以进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究某些办法，否则也许会适得其反，不但达不到增进信任目，反而会引出不必要误会。

授权时要有明确、具备挑战性目的，如果目的不明确或没有挑战性，不但起不到对团队成员勉励作用，不能让团队成员感受到被充分信任，并且还会使她们无所适从，甚至引起不必要误会。例如，如果你对新任某位产品经理说：“你负责本年度A产品推广工作，好好干，公司会给你丰厚奖励。”那她也许就会一脸茫然，不懂得自己努力方向，甚至会怀疑你与否真正信任她。对于同样一种授权，如果你明确对她说说：“你负责本年度A产品推广工作，如果可以在国内达到30%市场占有率，公司将给你50万元奖励。”她也许就会为能得到这个富有挑战性任务而自豪，把自己潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能踌躇不决、重复无常，否则会摧毁团队之间信任关系。不幸是，这种随意性授权在国内公司中经常发生。此前我就职于某软件公司时，总经理将研发部差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月时间又将审批权收回，使得研发部经理以为公司对她不信任，甚至有受辱感觉，在审批权回收第三天就离开了公司。固然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清晰也许带来风险及制定相应控制办法，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效运用冲突

团队虽然着力使成员形成合伙关系，但这并不意味团队中不容许存在不批准见。事实上，团队上冲突随时都也许发生，有些是显性，有些是隐性；有些是建设性，有些是破坏性；有些是认知层，有些是情感上；有些也许危及公司存亡，有些也许不值一提。面对公司核心团队中发生冲突，作为公司领导者应当对的面对它、分析它、解决它，从而明朗团队氛围，提高团队整体绩效。

不同性质冲突，公司领导者应当采用不同办法来解决。对于破坏性、情感上以及危及公司存亡冲突，咱们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突迹象，就应当快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性、认知层冲突，则应加以恰当引导，运用冲突发掘不批准见，激发更多创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分注重发挥建设性冲突和认知层冲突积极作用。她以为，公司必要反对盲目服从，每一位员工都应有表达不批准见自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不批准见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特公司文化，使GE在过去二十近年获得持续、高速发展。

如果你核心团队里没有冲突，人们一团和气，对领导者或其她成员提出议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人意见永远一致，就表达其中有一种人是不需要。”按照这种说法进行推理下去，与否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应当彻头彻尾地检讨一下你领导能力了，是信任危机？是独断专行领导方式？还是管理制度浮现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学不断发展和人们对领导实践进一步研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球公司普遍存在6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格自身而言，并无好坏之分。作为公司领导者，若可以理解这些不同领导方式和领导风格长处与局限性，将有助于形成自己独有领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力发挥，影响整个公司绩效。从国内外众多领导者实践来看，成功领导者应当依照实际状况，因地制宜、有放矢地运用各种领导方式去指引员工、教诲员工、勉励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越领导力。

与公司发展相匹配

一种先进领导者应依照公司发展不同阶段、规模大小和管理对象，随时调节自己领导风格和办法。正如松下幸之助所说：“当我员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增长到1000人时，我必要站在员工中间，哀求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工背面，心存感激即可。”

不同发展阶段和规模应当采用不同领导方式。例如说，小公司和初创公司，由于员工数量较少，公司领导者可以身先士卒，以行动来树立自己权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍逐渐壮大，“耐心说服式”领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐渐向制度化方向转移，采用其他更为有效领导方式。

不同行业或产业应当采用不同领导方式，否则公司领导力就会大打折扣，甚至会把公司领向死亡边沿。例如说，高科技公司面对是一种多变、迅速、竞争激烈环境。这时就需要更多地激发团队活力，勉励创新，如果公司采用“强制型”领导方式就也许会抑制创新；而老式公司面对是相对稳定、发展缓慢市场，利润空间较小，这就需要进一步、全面、严格管理来减少消耗、减少成本，此时“强制型”领导方式就也许成为比较抱负选取。

与文化背景相适应

每一种国家或地区均有其独特文化背景，例如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。虽然同属东方文化中华人民共和国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大异。因而，对于跨文化管理公司领导者来说，应当对不同文化背景团队或人员采用不同领导方式，否则会影响影响领导力发挥，严重时还也许会引起文化冲突，后果不堪设想。

例如，公司在做决策时经常采用“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参加者都把自己观点写在一张纸条上，当着人们面阐明白己理念和观点，然后人们再把理念和观点整顿到一种框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让她们私下里写出自己想法，但要让她们在大庭广众下阐明白己想法却很困难，更不用说对她人观点进行客观评论，因而主线不也许达到应有效果。在这种状况下，咱们就必要变化领导方式，例如说把人们所提想法或观点私下里进行集中整顿，这样人们都不懂得谁提什么意见，讨论起来顾虑就会少诸多。

建立公