惠普的物流战略

惠普物流战略

JohnFrasca是一名经过培训的机械工程师。他曾经在CombustionEngineering(现在的ABB)从事过原子能设计工作，之后又做过HamiltonStandard（UnitedTechnologyCorp.的附属机构）的高级工程师。后来，他又做过KPMG(现在的BearingPoint)的高级经理和自动化顾问，期间他在一家ColemanCo.的附属公司ColemanPowerMate任非常重要的管理职位，这家公司是生产发电机、压缩机和洗衣机发动机的。他从那里离职后，他就开始领导着Inacom的供应链团队，后来Inacom被Compaq收购，再后来Compaq又被HP兼并。正因为他如此特殊的经历才使他坐上了现在的位置——惠普全球物流与采购主管，在这里他管理着每年25亿美元的预算资金。问：作为一个工程师，您有这么多的工作经历，您能告诉我您在这些经历中发现了什么共同的经验，并且这些经验在您现在的工作中也是适用的？JohnFrasca先生：如果您认真反思物流的话，会发现它是基于流程的。无论您在什么行业，都要求您理解客户的需求——不论是在硬指标方面，还是在软指标方面。然后，采取适当的流程满足顾客。无论您是设计原子能燃料棒，还是在汽车车间工作，或是管理运输和供应链，这都是一个基础要素。

这些是我在MalcolmBaldrige工作时所学到的。所有这些都又回到了流程思想。您必须要有一个终端到终端的全程视野，而不能犯“近视症”。您不能只着眼于运输而不考虑整体的物流，也不能只着眼于物流而不考虑整个的供应链。问：惠普的物流运作规模有多大？JohnFrasca先生：我管理着每年25亿美元的物流费用，这是一个庞大的数字，它支配着世界各地的各种模式的出货配送活动。

我们做的最好的一件事情是在3年前惠普兼并康柏后所采取的物流战略——简单化、标准化、最优化。作为这个战略的一部分，我们决定把物流规范到两种全球化物流合同，一类是与3PL的合同，一类是与运输提供商的合同。到目前为止，我们超过99.2%的物流支出和出货业务都已经签了约。同时，我们的供应商缩减了68%。这样我们能够与剩下的最好的供应商保持更好地合作关系。当您必须和超过370或380家不同的运输服务商周旋的时候，就像我们以前那样，您不能就如何互相充分利用核心能力的问题进行实质性的战略沟通。当您铺的摊子太大时，您根本谈不上核心能力和战略整合。因此，通过这25亿美元的支出的合理利用，供应商的减少和对基础设施或网络节点的熟悉。现在，我们能够用终端到终端全程的视野来管理整个供应链，而不仅仅局限于运输管理。问：并购之前这两家公司已经这样做了吗？JohnFrasca先生：我过去在康柏是管理物流的，但是，我可以说两个公司都完全地贯彻了流程思想。我们能够在这方面进行平衡，是我们在兼并交易前抢先进行了大量的工作，我们建立被称为“cleanroom”的合并工作特别小组，以领导这些工作的展开。因为我们关注合并后的结构问题，我们发现了大量的机会。并且在交易结束的时候，我们能够以足够快地速度从合并所带来的问题中解脱出来。

这次并购做得最成功的就是物流，并且这点3年后仍然没有动摇，他让我们远远地超出了人们的预期。两个公司总的物流费用达到了25亿元，这个数字远大于多数其他的公司。所以，在最初的6个月里，我们有一个非常清晰的战略，就是简单化、标准化、最优化的运输/物流网络。通过减少供应商、通过供应链成员更紧密的合作，通过适当的协同，我们做到了这一点。很明显，做到这点需要做大量的工作；大量的询价单（RFQs）处理、谈判等等活动，但是最终我们提出了一个合理的战略。事实上，它不是一个新的战略也不是一个新的思想方法，但关键在于我们执行了这这种方法。许多人提出了伟大的思想，但是没有任何执行。我不敢说，这个战略是我们首创的，但是，在这里我敢说我们彻底的执行了。问：惠普的物流外包方法是什么？JohnFrasca先生：惠普不会拥有自己的仓库或仓库管理系统，也不会拥有自己的运输管理系统。那不是我们的核心能力。我们把这些外包给第三方物流服务商。至于运输这一块，几乎都是内部操控，并且我们不断地考虑节省成本的方法，使25亿美元的开支发挥最大的作用。那是我们的核心能力，因此我们把它留给自己来做。

在选择合作伙伴方面，对所有运输模式的承运人我们都拥有非常严格的选择标准，并且这些标准并不单单考虑成本因素。我们考虑承运人在他的IT基础设施上的投资，我们还考虑当我们的产品被他们保管和控制的时候，他们所采取的保护措施，另外我们尤其关注安全性，并且这些是我们签订合同的一项重要内容。如果我们的产品在您们的系统和员工运作的仓库中丢失了，您必须承担责任。

我们评判合作伙伴的另一项标准是创新思想。过去，一个公司通常考虑的是它所想要的服务，并且把它们整理成一个询价单（RFQ）提交给资质合格的服务提供商。之后，这家提供商要按照RFQ具体的规格做出响应。但是，有时候，回顾一下过去，您会发现事实上您寻求的并不是最好的解决方案。

所以，我们经常对我们的主要的合作伙伴说这样的一句话：您了解我们的业务，并且有与我们不同的客户，所以我们对您们所期望的是您们能够给我们带来我们没有想到的、有价值的、能够激起我们兴趣的建议。

最后，我们考虑的是他们公司的财务稳健性。众所周知，整个运输行业的格局处于一个非常不稳定的状况，每家公司都有收购和被收购的可能。我们需要的是长期的合作，因此，我们希望与那些财务稳健的公司合作。每一个季度，我都要对合作伙伴的财务健康状况进行检查，因为我们不想在一个公司关门倒闭的时候，被他们拖住。问：您能够告诉我您们的一些主要的物流服务提供商吗？JohnFrasca先生：我可以告诉您他们都是世界上最好的、最大的物流服务商。通常，我们能够在一个国家的任何区域的区域服务商那里获得一个较为便宜的报价，但是，这些服务商通常不能满足我们的所有要求。问：您的大多数合同期限都是一年吗，或者更长？JohnFrasca先生：一些合作模式是长期的，但是定价问题每年都会进行考虑。在全球范围进行合作的思想提高了未来商业的发展速度。所以一个合同包含了各个方面的法律问题，所有的成本因素，以及净利润、智力财富、责任等等。所以，当一个新的机会出现的时候，您不过是在现有的合同上添加一笔交易。这达到了两种效果：1、不需要律师或代理人对合同相关的条款或条件进行再谈判；2、我们可以更轻松地充分利用我们的主要合作伙伴的核心能力。问：您能就您的服务提供商所提出的创新方案给我举一个例子吗？JohnFrasca先生：可以，但是我必须有所保留。我们有大量的产品来自上海，现在我们能够利用一个服务提供商把货物从上海通过所有的方式运送到客户手中。这意味着服务提供者要在货物离开制造工厂以后对货物进行组织、运输、清关，然后再装上卡车运送到一个配送中心或者直接运达顾客手中——所有这些活动都是天衣无缝的。这样我们就能够缩短交易时间，并且能够给客户提供终端到终端的可见度，使客户和我们都能够确切地知道产品在供应链中的位置。问：您们现在主要在做什么，可以与我们分享吗？JohnFrasca先生：我们在做很多的事情。我们已经做的一件事情就是通过关闭配送中心，减少了我们的物流设施。举例说，我们将要关闭在加利福尼亚州的Roseville和Omaha配送中心，并将他们的业务与其他的配送中心进行合并。这不仅使我们转变了运输模式，还减少了我们的急送。换句话说，我们能够把空运货物改变为陆路运输，把零担运输改变为整车运输。因为我们朝着这个方向努力，我们在相同的甚至是最少的时间内降低了运输成本。

我们的团队正在通过网络对hp的员工进行培训，在培训中我们常说的一句话就是“运输不是免费的。”我们要求他们设置与顾客一致的期望值，并且满足这些期望，而不是一味地要求FederalExpress提前一格晚上就把货物送达，因为您认为如果您提前一天把货物送达，您就做得很棒。通常情况下，货物提前送达并不是一件好事情，他就像货物延迟送达客户一样，都会产生坏的结果，因为这样会造成客户库存的增加。

在北美，我们把大量的大重量货物从空运转向陆路运输。这些通过与FederalExpress的合作已经完成了，FederalExpress不再利用飞机，而是利用他们的地面服务进行配送。FederalExpress是我们一个重要的客户和合作伙伴。

现在，我们考虑的问题是入库物流。现在我们99%的物流改善只是集中在出货方面。如果在我们的入库物流方面投入更多，并且对他们进行平衡，向上下游的客户提供透明度，将会产生更加明显的效果。我相信，对于我们来说，这是接下来要做的重要事情，并且在之前6个月我们已经在努力做这些了。同样，必须有一个终端到终端的解决方案。当然，您必须与合适的伙伴进行合作，我相信我们做到了这点。那也是在过去的3年时间里，我们建立合作伙伴关系并且在出货方面做得最好的原因。现在，我们所追求的下一个改进的方面自然是入库物流。问：有什么工作方面的挑战或者问题令您彻夜难眠吗？JohnFrasca先生：要说令我夜里睡不着觉的问题，我想一个问题就是如何使我们的团队更具有主动性。我的意思就说能够使我们的执行者知道在未来的6个月、9个月、12或18个月将会发生什么。现在我们相信我们具有在行业内最好的运输速度，这也归功于我们的规模效应。但是，我们在预测方面需要做的更好的是多数人都不重视的成本因素。例如，如果政府将要决定客运飞机不准承载货物，将会出现什么情况？很少人关注这些问题，但是那是我工作的一部分，我管理着25亿美元的物流费用，必须对这些有足够关注。

所以我开始在内部向执行者发出我称为“quadslide”的信息——考虑了不同的成本因素。这些因素是诸如中国方面的运输能力等——这对于hp来说是非常重要的，因为我们12%的空运是从上海到北美的货物。

当然，问题是，“john，如果您预测到了18个月内价格将要增长，您将采取什么方法来减轻它产生的影响？”那也是我们要充分利用我们的合作伙伴帮助我们跳出“匣子思想”束缚的地方。我们开始问他们“您们是怎么与Nike或者Tyco合作的，这些合作模式或许也适用于我们？”同时，我会与