xx公司预算编制调研报告样本

XX公司全面预算管理项目[调研报告]目录TOC\o"1-2"\h\z\u1 前言 41.1 调研目 41.2 调研办法 41.3 调研范畴 41.4 调研记录 51.5 核心人员 62 总体概述 72.1 现状及需求概述 72.2 系统框架 133 预算体系搭建与问题分析 183.1 整体预算业务流程规划 183.2 收入回款目的规划 223.3 经营目的规划 243.4 收入回款预算 263.5 寻常费用预算（涉及管理费用、销售费用、制造费用） 283.6 人力薪酬预算 323.7 资本性支出预算 353.8 成本预算 403.9 科研项目预算 513.10 其她类预算 533.11 以公司为单位预算业务流程 544 预算审批与汇总发布 564.1 预算审批流程 564.2 预算汇总发布 575 预算执行与分析 576 核心性业务需求 586.1 提高预算编制效率 586.2 完善或调节既有预算业务模型 586.3 预算考核分析 597 附件： 598 其她未尽事宜： 59前言调研目依照《XX公司预算项目实行筹划书》，第一阶段工作内容：对XX公司预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作交付成果。在需求调研阶段，咱们分别针对公司管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理有关流程，涉及战略管理、预算管理、业务流程现状进行了初步理解，并获得了有关文档资料进行验证。咱们也通过访谈进一步理解了管理层对当前预算管理存在问题看法以及将来需求。本报告内容为对当前与预算管理有关各流程现状、问题及需求进行汇总分析，以便咱们有针对性地开展下一步全面预算规划设计。调研办法培训启发、访谈调研、资料收集整顿。调研范畴当前预算管理体系由预算管理委员会牵头，从集团制定年度目的出发，拟定以销售收入、生产成本、利润为导向考核及管控筹划。依照医贸公司销售规划目的，集团进行汇总、平衡，并将年度目的按组织架构层级进行分解，以形成各预算责任中心目的。预算编制办法采用年度固定预算，周期为一年。寻常运营中，公司采用是以专业职能分工为主组织架构（即组织架构体系管理）。而由于XX公司在组织架构中流程管理、归口管理等没有形成有效制度根据，因而组织架梳理也成为该预算项目重点调研范畴。依照当前预算管理体系可分解为战略管理、预算编制、预算调节、预算控制及分析、预算预测5个流程。因此咱们在调研过程中重点调研了如下内容：组织架构、年度经营筹划目的、年度预算、季度滚动预算、预算控制及分析（此内容不作为第一阶段工作重点）、预算指标、预算编制根据、财务核算。收入预算：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按规划收入、按销售数量；销售成本：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按内部交易价格、按销售数量；回款预算：按组织架构、按人员、按区域、按期间、按规划回款；生产成本预算：按组织架构、按产品（涉及：原材料、辅助材料、包装材料、动力成本、直接人工、制造费用分摊）、按单位成本、按生产数量；采购预算：物资部、按材料名称（涉及：原材料、辅助材料、包装材料、按半成品）、按招投标价格、按采购数量；材料库存预算：物资部、按期初库存、按入库数量、按出库数量、按安全库存；产品产量预算：按生产中心、按各分子公司生产部、按生产车间、按产品、按期初库存、按生产数量、按发货数量；费用预算：按组织架构、按预算科目、按编制根据、按归口管理部门、按费用率、按期间；人力预算：按组织架构、按职级原则、按人员、按科目（工资、五险一金、福利、奖金）、按期间；固定资产：按组织架构、按归口管理、按资产名称、按金额、按数量、按采购期间；无形资产：按组织架构、按资产名称、按金额、按采购期间；财务费用、税费：财务部、按财务费用（银行贷款、财务费用）、按税费；科研项目等：按组织架构、按科研项目名称、按预算科目、按费用化、按资本化；营业外收入支出：按法人公司、按项目名称；资金筹划：按预算应收和应付、并附明细表单；利润预算：按组织架构、按集团层面；调研记录预算编制模块调研内容被调研部门调研方式成果文档预算业务流程及寻常费用组织架构；预算体系搭建整体思路；预算编制办法及编制根据；寻常费用预算指标之间逻辑关系；预算指标与组织架构之间逻辑关系；预算指标与核算指标之间逻辑关系；预算管理部财务部访谈调研资料收集培训启发寻常费用预算表寻常费用率编制表单预算管理有关制度预算核算对照表组织架构收入预算预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；预算与核算之间逻辑关系；预算管理部贸易公司访谈调研收入预算编制表单收入预算编制思路回款预算编制表单回款预算编制思路成本预算预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；预算与核算之间逻辑关系；预算管理部生产公司动力车间财务部访谈调研成本预算编制表单成本预算编制思路成本分摊表单成本预算现存问题产量预算预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；预算与核算之间逻辑关系；预算管理部生产公司访淡调研产品产量下达与分解表产量预算编制思路材料采购与库存预算预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；预算与核算之间逻辑关系；预算管理部生产公司财务部访淡调研材料采购预算表材料库存预算表资本性支出预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；归口管理部门；预算管理部财务部办公室基建中心访谈调研新增资产采购表单既有资产折旧表单新增无形资产表单既有无形资产摊销在建工程预算表单资产采购归口审批表单固定资折旧预算表财务费用预算编制思路；预算编制表单样式；预算管理部财务部访谈调研资料收集1、银行借款预算表单2、财务费用预算表单税费预算预算编制思路；预算编制表单样式；预算管理部财务部访谈调研资料收集税费预算表单人力资源预算预算编制思路；预算编制主体；预算编制表单样式；4、归口管理部门；预算管理部人力资源部访谈调研资料收集职级维护表各预算单位人力薪酬预算表单福利费预算表单培训费预算表单科研项目预算编制思路；预算编制主体；3、预算编制表单样式；预算管理部访谈调研科研项目预算表工资分摊预算表动力分摊预算表折旧分摊预算表科研项目预算汇总表营业外收支预算编制思路；预算编制主体；3、预算编制表单样式；预算管理部分子公司访谈调研1、营业外收支预算表核心人员核心顾客有关职责曾向东、于淼、葛秀萍重要负责：审核全面预算建设方案及建设方向指引。李宏伟、张鹏重要负责：协助软件开发及项目进度控制、业务需求提出、项目所需资源调配、向公司高管领导报告阶段项目进展。李友利、董万里、张久明、马丽国、任丽玲重要负责：管理预算系统内预算指标、报表模板、组织架构、顾客权限、预算任务启动等寻常运维、网络运维，核心顾客预算业务流程及软件培训。总体概述现状及需求概述2.1当前公司建立了一系列信息平台，满足寻常业务运作需要，但公司预算管理尚未通过信息平台来实现。全面预算管理虽然已经在XX公司形成了初步相应制度、流程、表单以及办法，但是当前手工编制条件下不能实现快捷、精确、及时N上N下编制过程，并且与ERP数据尚未对接，无法进行实时反馈、调节和跟踪。因而，全面预算管理系统实行是本次信息化规划中必不可少某些。重要问题集团当前尚未建立有效全面预算系统，预算编制、执行、分析考核与预测是通过手工方式来实现。并且，由于公司在预算管理上没有成熟预算管理经验及预算业务流程管理，故导致有关部门在预算编制上、管理层审批上、领导层决策上都无法及时提供有效数据支撑和无法控制数据精确性、完整性、严肃性。集团既有系统集成度不高。各部门、各系统之间数据无法实现互相传递和共享。预算管理部门在数据分析上导致数据不清晰、口径不统一等问题。需求汇总信息中心需要分析当前各类软件自身配备资源，评估其对全面预算管理影响。通过优化不同应用软件配备或整合既有各应用软件系统，在最大限度上实现信息平台统一搭建和各应用软件集成化管理。预算管理部需要尽快发布全面预算软件信息录入、维护管理制度和流程。明拟定义预算软件使用范畴、授权使用人、信息录入原则和内容、基本信息维护方式、信息查询和使用规范等。集团管理层需在系统供应商配合下，从预算业务流程和技术层面来考虑后来预算系统上线后，对各终端顾客带来影响，从而合理地来规范业务流程和预算管理制度。集团下属分子公司遍及鸡西、虎林及其她区域，需系统供应商实现多组织、多区域共享数据实现系统平台化。解决方案在调研过程依照预算业务流程、核算业务流程、ERP业务流程评估既有各系统配备，及有也许会带来影响。并依照后来业务流程规范性尽量统一多方系统在组织架构上、科目上、记录口径上、业务流程上尽量保持一致。觉得背面实现信息共享打下基本。决策层需带头组织预算管理委员会、预算管理办公室中成员共同来梳理和制定全面预算管理制度。其中涉及：预算编制、预算控制、预算分析、预算调节、预算考核、科目指标管理办法、组织架构、预算审批流程等有关制度。让详细业务部门通过这些制度来规范业务流程、保障预算严肃性。系统供应商结合详细业务流程在系统中设计有关业务流程，通过系统来约束顾客填报随意性，以保障预算数据合理性和完整性。并通过使用操作阐明书来指引填报规范性和指引业务变更时可维护性、扩展性。需信息中心优化有关网络和硬件保障各区域预算单位网络畅通。系统供应商软件需支持分布式应用和其她应用系统接口集成。示意图如下：常用问题及解决方案由于业务变更导致软件中基本信息和表单重组。解决方案：需有独立部门或人员来维护系统基本数据和单据。预算系统和其她应用系统科目不匹配。解决方案：尽量规范各种系统之间基本数据（如：组织架构、科目）。组织架构XX公司当前有专门预算管理部，负责预算任务下达、收集整顿、跟踪、调节、分析等任务。但寻常运营中，按成本中心、按利润中心等多组织构造汇总、预算单位频繁调节、组织架构设立与合并等等，都为预算管理部带来大量工作量，也需要由各种职能部门来进行协调和沟通。规定预算产品，在满足公司多组织、多地点集中管理需要同步，提供不同口径汇总数据，实现一套组织满足核算、预算等多套管理职能规定。集团可实时查询、汇总各个下级单位有关数据，成本中心、利润中心可实时查询、汇总其下级单位有关数据。重要问题归口管理部门没有发挥应有职责。当前其在寻常经营中，只负责审批和实行环节，没有在经营上发挥指引、监督作用。组织架构不明确。人事管理、财务核算、ERP、预算管理上都按自己业务规划在设计自己组织架构，新设立机构规划不明确，不能及时定位该新设部门所属范畴。解决方案建立有效归口管理部门，并明确其职责。归口管理是指组织依照赋予权利和承担责任，按特定管理渠道实行管理，归口管理是管理手段，其实质是让专业部门管理其擅长工作。在预算管理中将不同预算科目依照关联限度和控制需要，赋予这个组织一定管理权力。预算体系中常用归口管理部门有：职工薪酬预算由人力资源部归口管理、财务费用税费由财务部归口管理、资本性支出预算由办公室、物资部、信息中心、设备部等归口管理、寻常采购预算、小宗修理费用由办公室归口管理等等。在全面预算管理各个环节，归口管理部门重要起决策、组织、领导、协调和平衡作用，并需配合预算管理部做好预算综合平衡、执行监控、分析考核等工作。组织架构在设立、取消、合并时，均有统一原则或制度去遵守，以便各应用系统能及时去管理和支撑。且需人事、财务核算、ERP、预算考核四者尽量保持一致，以便按统一口径记录或管理。当前在预算体系中（仅按预算管理角度）其架构形式如下：本次预算系统实行，仍采用上图组织架构。编制过程中由最末级架构填报明细预算，然后按照当前组织架构进行逐级送审并汇总，最后生成公司层面、中心层面、集团层面等财务报表。本次实行以XX公司为重点预算内容，其她分子公司有待进一步预算方案制定。预算管理体系当前XX公司预算管理体系由预算管理办公室牵头，从决策层制定年度目的出发，拟定以销售收入、回款、利润为目的经营筹划和考核目的。普通，集团会在10月份制定次年度经营筹划，涉及考核目的及指标体系、重点工作筹划、控制分析体系等，年度经营筹划编制和下达以各单位及分支机构总经理为负责人，由各有关职能部门共同配合完毕。需求分析：预算管理体系是预算管理系统中核心某些，是为了适应编制各种类型预算，构建数据控制模型，在该体系下，系统可以编制收入预算、成本预算、费用支出预算、资本支出预算、人力成本预算等。整个体系中，以预算指标和其她维度为核心概念，以业务部门为实体，进行整个预算过程构建管理活动。预算体系如下图所示：整个预算过程最后产生是部门实体正式预算目的。该预算目的是作为预算执行中预算控制基本。预算管理体系涉及：指标体系设立、预算编制、预算审批、预算调节、执行分析。所有预算管理流程均在系统上完毕，通过系统可对流程严格控制管理。在此基本上，领导或有关职能部门能对整个预算过程，从预算编制到执行，每一环节都能进行有效管控，从而使得预算从编制到执行全过程都得到有效控制。系统在预算编制和执行控制过程中，所有有用信息数据都可以有效收集和保存，并通过生成原则报表或者自定义报表，对公司财务上收入和支出费用可以进行分析对比，有助公司各级管理者和部门对公司各个层面财务状况进行实时地理解、分析和控制。同步，通过数据库对历年、历月数据积累和记录，使用者可以以便进行历史数据查询和不同阶段数据比较分析。预算管理现状及需求当前现状既有流程主导部门核心预算文档编制/分析/频率重要根据和数据来源操作方式预算管理预算管理委员会考核目的制定按部门/按年销售收入、回款、利润额Word医贸公司收入预算、回款、利润按产品编制/按事业/按年产品Excel各预算单位费用预算按预算项目编制/按年寻常费用预算Excel各预算单位固定资产预算按资产类别编制/按年按部门筹划购买固定资产Excel人力资源部人工预算按人头编制/按年工资、福利、奖金Excel各法人公司利润预算表按预算项目编制/按年基本数据表Excel各公司财务部财务费用及税费按法人、按项目编制/按年按税、按财务费用科目Excel预算管理物资部采购、库存预算按材料/按年采购、出库、库存Excel生产部成本预算按产品/按年按原、辅、包、动力、制造费用、人工Excel需求描述及初步规划既有流程主导部门核心预算文档编制/频率重要根据和数据来源操作方式预算下达预算管理委员会、预算管理部年度经营目的下达表按战略规划和重要经营指标编制/按年/每年10月份三年历史数据和本年规划状况/主营收入、回款预算、销售费用率、管理费用、净利润、利润率等；预算系统收入预算预算管理部、医贸公司、各事业部销售收入分解表预算分解表：按产品类别、按办事处、按区域、按月/按年预算，按季度滚动三年历史数据和本年规划状况/主营收入预算系统各事业部、各办事处收入预算规划表按产品、区域规划两个维度进行编制/按年、按季度滚动上年历史数据和本年实际规划状况预算系统回款预算预算管理委员会预算管理部医贸公司各事业部各办事处回款收入预算表按区域、按业务员/按年、按季度滚动本年销售收入规划、上年应收账款、本年预付账款预算系统人力预算人力资源部职级原则预算表、职工薪酬预算表、福利费预算表、培训费预算表按部门、按季度、按岗位、职级编制/按年、按季度职能部门、岗位、级别、人员、工资、福利、五险一金、奖金、期间等进行预算编制、汇总；预算系统资本性支出各预算单位归口审批部门资产申购表、既有资产折旧表、新增资产折旧表、新增无形资产摊销表、既有无形资产摊销表、在建工程预算表按部门、按资产类别、新增更换、进行集中审批和采购/按年、按季度依照折旧方式计算、依照销售收入、生产预算，编制新增筹划购买固定资产预算、在建工程预算。并纳入：项目名称、付款筹划、支付款、价值款等参数；预算系统税费预算财务部税费预算表依照采购、销售收入等编制税费预算；/按年、按季度依照收入和本年实际计提比例预算系统财务费用财务部银行贷款预算表、财务费用预算表按收入预算和成本预算编制/按年/按季度银行贷款利息和本年用款规划预算系统费用预算各预算单位费用预算总表、费用预算附表按费用率，结合实际业务需求编制明细费用科目/按年按季度上年实际状况、本年实际规划，预算系统产量预算生产中心生产部生产车间产品产量预算表按产品，生产数量/按年按季度依照销售公司销售数量、安全库存进行预算期间内生产预算系统成本预算各生产单位技术部动力车间财务部采购部材料采购预算表产品单位成本预算表制造费用预算表动力单位成本预算表制造费用分摊表直接人工预算表依照产品原则单位成本、采购单价预算单位成本/按年按季度滚动依照产品产量、产品单位成本、分摊后制造费用成本进行产品总成本预算预算系统采购预算采购部财务部采购预算表按部门、按季度、按类别编制本年预算/按年按季度滚动依照期初库存、生产所需材料、招标单价进行预算预算系统库存预算物资部、财务部库存预算表按产品、按部门/按年按季度滚动期初库存、生产预算、发货预算、期末库存预算系统科研项目药物研究院各分子公司技术部科研项目预算表按项目名称、按科目/按年按季度项目编号、项目名称、项目所需费用、销售收入预算系统营业外收支各分子财务部营业外收支预算表按科目/按年按季度依照三年历史数据及本年规划预算系统钞票流量各分子公司财务部钞票流量预算表按科目，按往来/按年度按季度某些科目可以取预算数据，某些数据依照实际规划手工录入预算系统资金筹划各分子公司财务部资金筹划按科目/按年度按季度滚动来源于钞票流量预算系统利润预算各分公司利润预算表各分公司按季度汇总数据汇总各项收支预算，形成本年利润报表预算系统系统框架系统业务框架预算编制业务模型预算维度体系广义来讲，预算维度体系应当包括预算指标、预算模板，并结合实际需求维护整个预算体系统一任务版本。从系统角度考虑，可以把预算体系建立与预算指标、表单编制分开设立，但是依然可以强调预算体系作用：预算体系是整个公司编制全面筹划预算一种纲，可以依照预算体系设立预算编制先后顺序，可以依照预算体系设定预算主体。多维预算体系，通过维度方式对每一种预算数据都进行业务含义描述。依照实际业务需求和管理规定，在系统中建立一套完整预算维度，以精准定义系统中预算数据业务含义。所有数据按照既定各种维度存储于数据库中。2.2.3.1预算指标预算指标是指在公司实际业务活动中费用类型或者业务类型，可以依照各自业务特点建立符合公司实际需要业务类型体系，系统用预算指标与数值合并起来，表述一项业务经济含义。预算指标依照其业务含义和实际属性可以进行分类、建立层级关系、授权给业务部门或其她寻常活动，从而使得业务部门、寻常活动可以编制真实型预算额。并在实际执行中进行审批控制。常用预算指标分类：收入类、成本类、费用类、资本类、职工薪酬、研发类、辅助类和其她类。（下图所示仅为示例，详见附件）2.2.3.2预算模板预算模板是预算指标呈现载体。预算模板构成元素重要涉及：预算编制主体、上年度预算信息、预算维度、预算指标、预算周期、扩展维度、审批流程、备注、计算公式、报表附件等内容。（下图所示仅为示例，详见附件）管理费用预算表编制单位：取当前部门单位：元序号管理类别项目名称上年同期本年预算增减额增减比备注预算数实际数共计第一季度……第一月第二月第三月……共计---------一重点可控---------660办公费---660通讯费-------手机费---电话费---网费-660广告费---660邮寄费---660检测费---6602024差旅费---6602025修理费---6602022会议费---6602026水电费---6602027取暖费---6602030绿化费---排污费---660资料费---6602038招待费---征询费---660保险费---车辆使用费-------…………---预算体系搭建与问题分析整体预算业务流程规划在全面预算管理体系中大体分如下几种环节：本年度经营筹划、预算下达、预算分解、预算编制（含N上N下过程）、预算发布（含预算平衡与汇总）、预算执行、预算分析、预算调节、预算预测。其中预算编制是咱们本章需重点关注内容，其业务流程图如下：预算编制流程阐明：年度预算业务流程经营目的规划主体：由预算管理委员会制定年度经营目的并经由预算管理部下达分解该目的。经营目的制定根据为上年度经营目的实际完毕额、本年规划目的数等参数，对各单位经营目的一旦确认完毕后，不可随意更改；预算期间管理原则：集团下达本年总目的，各单位依照集团下达目的按不同业务分解至不同季度和月度。常用问题：由于缺少一套完善制度和规范预算管理体系，导致既有预算体系更多在为管理层决策做出印证，而不是作为一项前瞻性工作为决策层提供全面客观根据。此外，在整个年度经营目的决策过程中，决策层与其她部门（特别和财务、销售、成本部门）信息不对等、不畅通且上下级关系对话不平等，导致决策层无法及时得到下面真实信息，无法及时满足决策需要；随着业务发展和变更会带来预算管理体系变更和制度变更。业务部门为了完毕考核目的，致使预算目的与预算体系、考核体系脱离。解决方案：从公司长远发展角度来看，管理层需要建立一套系统化、制度化预算管理体系和全面预算管理制度。其中至少要涉及如下几种基本要素：战略规划方案及传达与沟通机制、全面预算管理制度（涉及：组织体系、预算编制、预算调节、预算分析和考核、预算审批等）。定期或不定期召开全面预算管理睬议，保障管理层与业务层信息对等。以便及时去更新相应管理制度和预算体系。设计考核指标时，尽量设计各种指标：核心指标（反映公司或部门经营目的综合财务业绩目的，重要涉及：权益利润率、剩余利润等指标此目的为核心指标要占较大权重）、辅助指标（重要涉及：市场占有率、人均成本率、不良资产损失率等）、预算编制精确率指标、核心非财务指标（是反映公司发展战略和经营目的实现过程中核心成功因素非财务指标，需依照各预算责任中心特点拟定。）、否决指标（是反映各种也许发生、对公司发展战略和经营目的实现产生重大影响特别责任事项指标，如重大安全、质量和其她责任事故。）从多指标维度去考核和分析问题，而不要一味地从完毕总金额来进行考核。季度预算业务流程季度滚动预算与年度预算业务流程大体相似。不同之处：A：季度滚动预算采用自下而上汇总过程，即先由各预算责任中心编制季度滚动预算，然后通过层层汇总生成各单位、集团季度目的。B：编制时间普通为每季度最后一种月15号-20日。C：季度滚动预算成果不能超过年度预算范畴，除非由于收入增长而引起成本费用增长。季度滚动重要预算根据为上季度实际执行状况。实际数据重要来源于：浪潮ERP系统、手工台帐。对已审批结束并发布后预算，不能随意更改。如当期预算仍无法满足当前业务需要，那么就需要走预算追加审批流程。由于预算单位新增、合并、取消而引起预算变动，可以走预算合并、部门预算调剂等常规解决办法。至于有也许会引起损益状况，需要预算管理部及时为预算管理委员会、董事会提供数据参照。从多方位保障预算数据严肃性。上至管理层，下到业务层，都不能随意去增长或修改预算数据，决策层更不能为了突然决定而变化预算业务数据。详见《全面预算管理制度》收入回款目的规划预算编制主体：医贸公司、事业部、办事处；预算项目分类：销售收入（含税）、销售收入（不含税）、销售数量、收入平均单价、采购单价、采购成本、毛利；预算期间：按月度；预算内容：按区域、按产品、按业务员；3.2.1销售收入编制表格样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：A：编制主体：各办事处。B：预算业务内容：依照【区域】和【产品】来预算该区域销售收入、销售数量、销售成本、毛利。C：上年同期：分为【预算目的】和【实际完毕】，其重要作用是为本年度目的提供基本参照数据及依照【实际完毕】计算出本年度预测增长率。其中【预算目的】数据来源：上年度各预算单位考核目的。【实际完毕】数据来源：上年度各单位实际业务收入。D：产品平均单价=销售收入(含税)/销售数量。E：采购单价来源于产品内部交易价格预算表。F：产品编号、剂型、包装规格系统依照产品名称自动调出。3.2.2销售收入规划预算业务流程图3.2.3收入预算评估分析1、重要问题及解决方案：1）预算指标体系与核算体系不统一。在调研过程中，大多管理者但愿将预算收入划分细某些甚至想以业务员为口径去规划收入以便记录和分析。后经与财务部沟通，当前在核算体系内没有直接划分到区域更没有核算到业务员，但基于管理需要，最后在预算体系内保存区域规划信息，不在做到业务员。区域实际执行数据当前尚不能直接从核算体系内直接取数。可以采用手工台账录入办法进行实际数取值。针对上述问题：预算建议，由于预算体系具备前瞻性、全面性和细致性，也许导致两者无法完全统一，但在后来业务展开前或过程中需事先考虑两者相应关系，后来日后监控和分析。3）收入预算体系扩展性，当前该表单体系是基于既有业务模型设计而成，由于业务变化会引起收入预算体系及表单变化。因此就需要预算管理部、预算专人有专人负责相应需求梳理和表单设计，此处不但仅是收入体系，所有预算体系都需注意此项内容。4）收入预算是所有预算起点，要保证其足够严肃性。例如，管理费用率、销售费用率、税费预算都需要此数据支撑，因此此目的一旦确认，建议不要随意更改。3.2.4回款编制表格样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：A：编制主体：各办事处。B：预算业务内容：依照【区域】和【业务员】来预算该区域回款。C：上年同期：分为【预算目的】和【实际完毕】，其重要作用是为本年度目的提供基本参照数据及依照【实际完毕】计算出本年度预测增长率。其中【预算目的】数据来源：上年度各预算单位考核目的。【实际完毕】数据来源：上年度各单位实际业务收入。3.2.5回款规划预算业务流程图经营目的规划经营目的预算制定主体：董事会、预算管理委员会；经营目的预算编制主体：预算管理部；预算项目分类：销售收入、回款、毛利、销售费用率、预测增长率；经营目的主体分类：医贸公司。预算期间：年度。3.3.1经营目的预算编制表格样式预算报表样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：编制主体：预算管理部。依照预算管理委员会制定规划目的，对每个预算单位进行填报；预算业务内容：按预算单位进行【销售收入】、【回款】、【毛利润】、【销售费用率】、【增长率】进行本年度预算目的下达。上年同期目的：分为【预算目的】和【实际完毕】，其重要作用是为本年度考核目的提供基本参照数据及依照【实际完毕】计算出本年度预测增长率。其中【预算目的】数据来源：上年度各预算单位考核目的。【实际完毕】数据来源：上年度各单位实际业务收入。本年考核目的制定根据：上年同期实际完毕数、本年预测增长率、行业发展趋势、内外部市场环境等因素来规划并制定本年考核目的数据；预测增长率(%)=(本年预算目的-上年实际完毕)/本年预算目的；考核目的一旦确立，则不能随意更改（重大业务或事故除外），以保障各业务部门和分子公司都能正常环绕此目的来进行有序规划和业务开展；3.3.2经营目的规划预算业务流程图3.3.3经营目的规划评估分析1、重要问题1）公司在经营目的制定上需要进一步完善制定流程办法论体系以增强考核目的客观性和可实现性。经咱们调研发现集团领导虽然从多角度来规划经营目的，但对各分子公司和单位所持有和可运用资源未能进行充分分析、评估、分派和谋划，没有与各单位实际状况达到高度契合。这导致各经营单位资源分派、目的规划、业绩计量描述不够客观和清晰；2、解决方案1）需要公司管理层建立严格、规范管理制度及流程，保证战略管理及其应用都作为集团内部一种常态制度性流程。通过制度化形成定期报告、定期在中高层内部沟通和传达，有效发挥其前瞻性和指引作用。2）建立有效或深化既有考核机制。建立完善和规范业绩计量体系，该体系设计要关注：A、每个战略目的至少选取一种业绩计量原则；B、结合定量指标和定性指标，但尽量选取定量指标；C、统一定义计量指标体系口径和涵义，保证所有人员知晓计量指标属性；D、计量体系针对性、可分解性和可考核性。3）全面预算管理作为组织进行资源合理化配备系统工具，其最后目是协助公司实现既定战略目的。建立全面预算管理模式自身就是一种变革管理，其中涉及在制度层面上变化和执行层面上变化。因而，应当从战略高度来理解全面预算管理体系，并通过变革管理在公司内部形成上下一致管理和经营理念，从而增进战略目的和规划实现。收入回款预算预算编制主体：医贸公司、事业部、办事处；预算项目分类：销售收入（含税）、销售收入（不含税）、销售数量、收入平均单价、采购单价、采购成本、毛利；预算期间：按月度；预算内容：按区域、按产品、按业务员；3.4.1收入预算编制表格样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：编制主体：同销售收入规划表；预算业务内容：同销售收入规划表；分解后预算目的之和不得不大于集团下达目的，可以不不大于或等于。3.4.2收入预算编制业务流程3.4.3回款预算编制表格样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：编制主体：同回款规划表；预算业务内容：同回款规划表；分解后预算目的之和不得不大于集团下达目的，可以不不大于或等于。3.4.4回款预算编制业务流程寻常费用预算（涉及管理费用、销售费用、制造费用）预算编制主体：所有预算单位及预算责任中心；预算项目分类：按预算二级或三级科目（如：管理费用为一级科目，办公费为二级科目，办公用品、电子耗材等为三级科目）进行费用科目预算，按管理类别涉及：行政、寻常、专项。并要管理需要将所有科目划分为：重点可控、不可控、非付现、人工四个类别。预算期间：按月度；预算内容：依照上年度实际发生数、公司下达有关费用率进行本年度预算编制，其中所有科目都需要编制数据来源根据。费用类别：依照部门性质将费用划分为：管理费用、销售费用、制造费用。其中管理职能部门所发生费用为管理费用、销售部门及为销售部门所发生费用为销售费用、直接生产部门所发生费用为制造费用。3.5.1费用预算报表样式：（仅为示例，详细报表详见附件）备注：编制部门：所有预算单位及预算责任中心；销售费用率：来源于集团决策层下达目的数；管理费用、制造费用：按公司预算编制制度进行编制；费用金额填报方式：依照上年实际完毕数和费用率按明细项附表、按月度进行填报；其中明细项附表样式如下（仅为示例，详细报表详见附件）：各预算单位通过填制每个科目明细表，汇总成二级预算科目，各预算专人无法直接填制二级科目；某些科目需由归口管理部门统一填报或审批后，方能将最后金额传递到相应预算部门。如：职工薪酬有关、固定资产采购有关都需要归口管理部门填报或审批，归口审批管理单位如下表所示：管理费用归口部门序号大类科目名称建议审核部门1折旧及摊销折旧费财务中心2折旧及摊销无形资产摊销财务中心3折旧及摊销低值易耗品摊销行政办公室4招待费招待费各业务部门5研发研发支出药物研究院6税费印花税财务中心7税费房产税财务中心8税费土地使用税财务中心9税费车辆用款-车船税行政办公室11人工-其她职工福利监审中心12人工-其她工会经费监审中心16人工工资人力资源中心18人工养老保险费人力资源中心19人工医疗保险费人力资源中心20人工失业保险费人力资源中心21人工工伤保险费人力资源中心22人工生育保险费人力资源中心23人工住房公积金人力资源中心24其她其她行政办公室25广告及宣传费广告费文化品牌中心26广告及宣传费会议费各业务部门27公司经费通讯费信息中心28公司经费邮寄费行政办公室29公司经费检测费质量中心30公司经费保险费生产中心31公司经费办公费行政办公室32公司经费资料费行政办公室33公司经费修理费行政办公室34生产中心35公司经费水电费行政办公室36公司经费取暖费行政办公室37公司经费绿化费行政办公室38公司经费运送费生产中心39公司经费实验检查费质量中心41公司经费测绘费基建中心42公司经费招聘费人力资源中心43公司经费聘请中介机构费财务中心44公司经费诉讼费监审中心46公司经费环保费生产中心47公司经费市内交通费各业务部门48公司经费残疾人保障金人力资源中心49公司经费生活垃圾费行政办公室50车辆车辆用款-停车费行政办公室51车辆车辆用款-过路费行政办公室52车辆车辆用款-燃料费行政办公室53车辆车辆用款-强制险行政办公室54车辆车辆用款-商业险行政办公室55车辆车辆用款-修理费行政办公室56车辆车辆用款-检车费行政办公室57车辆车辆用款-存车费行政办公室58车辆车辆用款-其她行政办公室59差旅费差旅费各业务部门依照科目性质，将既有预算科目分别划分为：重点可控、不可控、非付现、人工四个不同管理内容，这样以便为管理层带来更好数据分析和节约方案制定。当该报表填制完毕后，如果当前部门费用率超过下达费用率，则预算系统将不予通过，即为不合理数据有待进一步修正或调节。当填制管理费用时，如果没有选取管理类别，则预算系统将不予以通过，即为不完整数据信息需进一步修正和调节。在填报该表单时有需要注旨在整个报表体系内填报顺序：如，折旧费来源于《既有固定资产折旧预算表》、《新增固定资产折旧预算表》，工资有关来源于《职工薪酬预算表》。因此只有这些有关报表填制完毕后，才可以完整地看到该表中数据。此处详见《顾客操作阐明书》。3.5.2费用预算编制业务流程：年预算业务流程描述：各预算责任中心，依照上年度实际数、费用率或本年预测数，填报本年度预算，由预算责任中心上报至部门、归品管理部门、股份中心、分子公司、集团层面进行审核，如果审核通过则生成正式预算值，否则进行逐级打回操作，然后预算责任中心进行二次修改后，再次上报审核直至审批通过，进行N上N下操作；预算编制业务流程图：3.5.3寻常费用预算评估分析及解决方案：1）公司尚未建立起系统化预算编制办法论，并在公司范畴内一贯执行。由于各预算部门对每一类记录指标详细内涵尚未形成共识，相应预算、核算指标设立和记录口径尚无法统一，往往导致财务和业务记录口径互不相容、预算信息与财务记录缺少必要逻辑关系。这不但导致年度经营筹划预算在编制阶段数据不精确，并且也引起了对年度经营筹划执行状况进行分析、对执行效果进行绩效考核方面困难。解决方案：公司管理层需要由财务管理中心、预算管理中心牵头，尽快统一公司内部各个职能部门之间预算编制指标、核算单位科目设立和记录口径，保证各方达到共识。2）预算刚性不够。既有经营筹划预算修订较为随意和频繁，相应经济指标也只能被动地进行更新，导致预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够。同步，当前公司对经营筹划和预算修正过程中，需要履行哪些程序、完毕哪些文档工作、各关联部门之间信息和文档如何保持动态更新和一致以及各个部门之间信息传递规则尚未明拟定义。解决方案：建立和完善经营筹划/预算修正流程，明确经营筹划/预算修正过程应当履行详细程序和手续、完毕文档编制工作以及各个部门之间信息传递规则。3）公司需建立系统化制度及流程，就如何动态监控、分析和报告年度经营筹划/预算执行状况作出全面规范和阐明(涉及主管部门、分析和监控频率、分析和监控范畴及内容、报告方式/途径、行动筹划等方面)，并在全公司贯彻实行。人力薪酬预算预算编制主体：各分子公司人力资源部，并经由人力资源中心进行审批；预算项目分类：岗位、职级、职极原则、人员、工资、工龄工资、福利费、保险有关、奖金、培训费用；预算期间：按月度；预算内容：1、维护《职工职级原则预算表》其中重要涉及：职级原则和岗位及相相应工资原则金额。2、依照《职工职级原则预算表》成果在《职工薪酬预算表》中预算出有关人员工资、福利、保险、奖金等有关职工薪酬预算表。薪酬归属类别：依照部门将薪酬划分为管理费用、销售费用、制造费用。3.6.1人力资源预算编制表格样式（仅为示例，详细报表详见附件）备注：《人员职级预算表》和《职工薪酬预算表》是行浮动表，即可依照实际业务需求任意增行、删行操作,详见操作阐明书。编制主体：股份HR及各分子公司HR。《人员职级原则预算表》由人力资源中心填制，填制期间为每年一次，填制办法：岗位和职级为手工选取，职级原则是手工填制。《职工薪酬预算表》中工资原则来源于《人工职级原则预算表》。《职工薪酬预算表》中社保基数、养老保险比例、失业保险比例、生育保险比例、医疗保险比例、工伤保险比例、年工工资、奖金为手工填制。《职工薪酬预算表》中养老保险计算办法为：当（基本工资+工龄工资）/3不大于或等于社保基数时，按（基本工资+工龄工资）*养老保险比例进行计算，当（基本工资+工龄工资）/3不不大于社保基数时，按社保基数*养老保险比例进行计算。其她保险比例依次类推；《职工薪酬预算表》填制期间为每年一月份和七月份。其中二到六月职工薪酬预算系统自动复制一月份，八到十二月职工薪酬预算系统自动复制七月份。《职工薪酬预算表》依照部门和人员信息系统自动记录出该部门既有人员数量和新增人员数量。其中既有人员直接填制人员姓名，新增人员数量用数字代替。此表填报完毕后，依照预算责任中心（部门）分别传递到每个部门所相应费用科目中。在职级原则维护表中，如果有变动话也请在季度预算中维护，此表为基本表不能随意更改。《福利费预算表》和《职工教诲经费预算表》由人力资源中心统一填制和管理，不在分到详细部门。3.6.2人力资源预算编制业务流程：人力资源预算业务流程描述：人力资源中心及各分子公司HR进行职级原则维护和人工费用填报，依照预算责任中心、部门、公司汇总上报到集团预算管理部进行审批，如果审核通过则生成正式预算值，否则进行逐级打回操作，然后在预算责任中心层级进行二次修改后，再次上报审核直至审批通过，进行N上N下操作；人力资源预算编制业务流程图：3.6.3人力资源预算评估分析及解决方案：1)人力预算难点在于人员异动性较大，这样在数据精确性也许与实际差别较大。经调研发现车间人员和销售人员这一状况较为严重。解决办法：针对此类问题建议各分子公司按最大业务量进行预算，即预算最大化或缩短预算期间。最大化制定参照根据是下季度业务量规划及人员配比状况，且将预算期间在也许状况由季度转换为月度，这样可在某种程序上解决预算精确性。2)建议XX公司在适当阶段引入人均费用率、人均产值管理理念。这样可以在某种限度上衡量人员配备状况，然后结合不同岗位KPI建立有效考核体系，使每个员工都能充分发挥积极能动性。资本性支出预算资本性支出预算涉及三类：固定资产、无形资产、基建项目；预算编制主体：财务部、各预算责任中心、归口管理部门、基建中心、设备部；预算项目分类：新增固定资产、新增无形资产、既有固定资产、既有无形资产、在建工程项目预算；预算期间：按月度进行资产采购和折旧，按年度进行折旧汇总；预算内容：1、既有固定资产和无形资产直接由各分子公司财务部从浪潮ERP账上取出各部门折旧费，进行填报。2、新增固定资产和无形资产由各预算单位进行填报采购预算，经由有关归口部门审批通过后，在依照资产类别、资产原值、购买月份、折旧月份、残值率等参数进行新增折旧预算，并将该折旧金额计入到有关寻常费用表中。3、基建项目采用由归口管理部门直接填报方式进行填制。3.7.1资本性支出有关报表样式（仅为示例，详见附件）1、固定资产采购预算表备注：此表是一张行浮动表，可以依照实际业务需求任意增行、删行操作,详见操作阐明书。此表总体思路为：预算部门在固定资产采购时，需要事先评估是更换还是新增，并指定该资产由那个归口管理部门管理。如果购买类型为更换，那么需要填制原资产状况及更换理由，如果购买类型为新增，那么需要填制申报资产状况及新增理由。然后统一上报到该资产所相应归口管理部门，由其对更换或新增资产进行评估，如果审批通过则进行归口部门审批列填制。最后采购和折旧成果按审批后资产状况进行计算和记录。价值低于元，按低值易耗品填制，直接计入当期费用。生产设备不大于50万，请按《固定资产购买预算申报表》进行填制，不不大于50万请按《在建工程预算表》填制；选取完资产类别后系统自动调出该类别折旧月份、残值率等参数。归口部门审批完毕之后，依照审批后购买月份、购买金额，再结合折旧月份、残值率计算折旧月份及折旧金额。以生产该申报部门新增折旧预算和资金筹划预算。既有固定资产折旧预算表备注：由财务部依照账务信息按资产类别提供每个部门既有折旧金额。在当前预算系统搭建中还是手工录入。新增固定资产折旧预算表备注：依照归口管理部门确认后采购资产状况及表单上有关参数（资产类别、资产原值、月份、折旧年限、残值率）进行计提折旧。依照部门将新增和既有折旧金额共计后传递到该部门《固定资产折旧预算表》中并传递到该部折旧费科目中。新增无形资产摊销预算表备注：编制部门：财务中心。依照无形资产类别、无形资产名称、原值、摊销日期计算出每月摊销金额并依照实际状况填制预付金额。以便生成摊销预算和资金筹划。既有无形资产摊销预算表备注：编制部门：财务中心。由财务部依照账务信息按资产类别提供既有摊销金额。在当前预算系统搭建中还是手工录入。无形资产摊销预算表备注：依照确认后采购资产状况及表单上有关参数（资产类别、资产原值、月份、摊销月份）进行无形资产摊销。依照《无形资产摊销预算表》中新增资产和无形资产摊销金额并传递到管理费用中无形资产摊销科目中。基建项目预算表备注：编制单位：各分子公司设备部、基建部、基建中心。依照基建类别，项目名称，项目（设备）名称，项目简要阐明等表单上设立参数去预算当前期间支付款（付给供应商款项，重要用于资金筹划）和价值款（当前工程项目进度预测价值款）。只有当设备或资产价值不不大于50万且为每个一种项目建设时才应用此表，请各单位在填报时注意此内容。各分子公司填报此表后，交由基建中心统一审批。3.7.2资本性支出预算编制业务流程：资本性支出预算业务流程描述：1、既有固定资产折旧和无形资产摊销，依照浪潮ERP账中实际数据用预算系统提供进行数据抽取功能直接取数或由财务部门按预算责任中心手工录入。2、新增固定资产和无形资产依照《固定资产采购申报表》中归口部门审批后数据进行折旧计算，并传递到有关预算责任中心。3、基建项目由归口管理部门直接进行填制。4、依照预算责任中心、部门、公司汇总上报到集团预算管理部进行审批，如果审核通过则生成正式预算值，否则进行逐级打回操作，然后预算责任中心进行二次修改后，再次上报审核直至审批通过，进行N上N下操作；3.7.3资本性支出预算评估分析及解决方案：1)固定资产采购预算管理口径需统一，究竟是按金额控制，还是按数量控制始终是业内有争议一种话题，这两种管理方案都在不同业务背景下有不同作用。例如：如果以利润和钞票流量为起点预算普通采用按金额进行管理。只要实际采购不超预算即可审批通过。如果以成本管理为起点预算普通采用按数量和资产名称控制，特别是针对生产设备。解决方案：针对XX公司预算项目建议采用，按采购资产名称和金额进行控制。不容许浮现预算A设备A1型号，实际购买B设备B1型号状况，更不能超预算以免影响到最后损益。2）归口管理部门不能发挥有效职责。归口管理部门要认真审核采购资产状况与否与实际工作相匹配，要提出积极有效管理意见，特别在更换资产状况时，更要结合财务部查清原资产状况，以避免重复购买挥霍有效资源。3）无形资产购买建议由归口管理部门进行集中采购或管理，采用分摊方式计入到各有关受益部门。4）界定在建工程原则。需要公司管理层、财务中心明确超过什么原则为在建工程，什么状况计入当期费用，什么状况要进行资本化解决，这样在财务核算时便于损益分析，也有助于资金统筹安排。成本预算预算编制主体：生产中心、各分子公司生产部、生产车间、动力车间、采购部、物资部、技术部、财务部；预算项目分类：产品产量、产品库存、单位成本、材料采购、材料库存、动力单位成本、动力成本、直接人工、制造费用分摊、产品成本；预算期间：按月度；预算内容：1、产品产量由生产中心依照销售数量和安全库存对各分子公司进行产品产量预算。2、各分子公司生产部接到生产中心下达产量表后依照各车间实际生产状况，将产品分解到各生产车间，以生成各生产车间月度生产筹划；3、各车间依照技术部下达单个产品万支生产单位成本及财务部下达生产损耗、运送损耗、库存损耗参数生成单个产品原则用量。4、采购部依照生产所需材料用量、期初库存、安全库存、招投标价进行采购预算。5、依照单位成本*材料采购单价预算出单位成本。然后依照单位成本*生产产量预算出单个产品原材料、辅助材料、包装材料单位成本和总成本。6、动力车间及车间核算员，分别下达每个产品动力和直接人工单位成本（此单位成本在前端原本有其计算过程，本次预算实行其计算过程不在预算系统中体现），依照单位成本和生产量计算每个产品总动力成本和直接人工。7、制造费用，由财务部结合考核指标和历史实际发生水平对每个产品下达单位制造费用指标。依照单位成本和产品生产产量计算每个产品所需制造费用。8、产品成本预算，依照原材料、辅助材料、包装材料、动力成本、直接人工、制造费用分摊预算出产品总成本。总体预算原则：按车间、按产品、按单位成本、按分摊成本、按产量进行每个产品成本预算；3.8.1产品产量预算表（仅为示例，详见附件）备注：《产品产量预算表》由生产中心以生产公司为单位进行预算下达。《产品产量预算表》预算根据：销售数量、期初库存、发货数量、安全库存；各生产公司接到生产产量下达数后，按其实际生产筹划和能力对产品产量进行分解到各车间，如《产品产量分解表》所示。《产品产量分解表》由各分子公司生产部进行填制。；《产品产量分解表》预算根据:按下达数、按产品、按车间生能力。生间产品生产数量不得不大于生产部下达数量。预算期间：每月。预算单位：盒或公斤，与销售数量保持一致。3.8.2产品产量预算业务流程产品产量预算业务流程描述：1、产品产量由生产中心依照销售数量和安全库存对各分子公司进行产品产量预算。2、各分子公司生产部接到生产中心下达产量表后依照各车间实际生产状况，将产品分解到各生产车间，以生成各生产车间月度生产筹划；3、依照预算责任中心、部门、公司汇总上报到集团预算管理部进行审批，如果审核通过则生成正式预算值，否则进行逐级打回操作，然后预算责任中心进行二次修改后，再次上报审核直至审批通过，进行N上N下操作；3.8.3材料单位成本预算表（仅为示例，详见附件）：备注：编制单位：原则用量由技术部编制、生产损耗、运送损耗、库存损耗由财务部进行编制。依照某产品来选取所需材料，并填制每万支用量。此表每年仅需填制一次，除非在工艺上发生重大改革。3.8.4产品单位成本预算业务流程3.8.5材料采购预算表（仅为示例，详见附件）：备注：《材料采购预算表》由物资部以生产产品产量所需材料数量、损耗数量、安全库存、期初库存、采购价格进行材料采购预算。《材料库存在预算表》由物资部以期初库存、入库数量、出库数量、安全库存进行材料库存预算；预算期间：每月。3.8.6材料采购预算业务流程：3.8.7动力成本预算表（仅为示例，详见附件）：备注：编制单位：动力车间。依照历史经验和本年预算状况进行填制。备注:编制单位：动力车间。预算思路：将所有动力视为动力车间产品进行解决。依照单位成本、单位用量、生产总量进行某种动力成本预算。依照生产用量、科研用量，依照动力车间往年所耗用量进行手工填制；(注意：此处要依照实际状况进行规划，两者也许存在差别，依照实际状况进行差别调节）依照预算单价、生产成本计算动力车间毛利润。3.8.8动力成本业务流程：3.8.9直接人工预算表（仅为示例，详见附件）：备注：编制单位：各车间。依照每个产品单位人工成本和产量计算出直接人工，并最后身成车间直接人工预算表。每个产品单位人工成本，在线下原本按车间、按产品、按工艺有一套独立计算公式。本次实行不在将前置表纳入到该预算体系，但为了以便后来扩展，咱们当前在此处留有接口。人力资源部按生产车间岗位及职级进行生产人工预算，并下达至各车间。因此在直接人工处分别有现两个数据源，人力资源部下达数和依照生产成本直接人工数，这样就会导致两者也许数据有差别，此处预算编制完毕后，财务部依照实际预算目的需进行平衡调节。3.8.10直接人工业务流程：3.8.11制造费用\生产设备折旧预算表（仅为示例，详见附件）：备注：编制单位：各车间。依照每个产品单位制造费用成本和产量计算出总制造费用，并最后身成车间直接制造费用预算表。各车间按决策层下达目的、历史经验同步也会上报本车度制造费用。因此在制造费用处分别有现两个数据源，本车间规划数和依照生产成本总制造费用，这样就会导致两者也许数据有差别，此处预算编制完毕后，财务部依照实际预算目的需进行平衡调节。备注编制单位：各车间。依照车间规划制造费用和按产品汇总制造费用进行差别对比，然后由财务中心依照实际状况告知有关部门进行制造费用调节。备注编制单位：财务中心。依照各车间既有资产状况一方面进行资产折旧预算，在依照研发部门上报科研需分摊折旧（计算办法：研发分摊折旧金额=该资产当月总折旧额/当月天数*科研所需工时）和需计入管理费用折旧金额（计算办法：该资产当月总折旧额/当月天数*停产天数），得出生产所需用折旧金额。依照分摊至各车间折旧额和按产品汇总折旧额进行差别对比，然后由财务中心依照实际状况告知有关部门进行资产折旧调节。3.8.12制造费用分摊\生产设备分摊业务流程：3.8.13产品成本预算表（仅为示例，详见附件）：备注编制单位：各车间。编制内容：按产品、按产量（来源于生产部下达产量）、按原则用量（来源于技术部、财务部下达原则用量）、按预算单价（来源于物资部采购单价）、动力成本（来源于车间单位成本录入）、直接人工（来源于车间单位成本录入）、制造费用分摊（来源于来源于车间单位成本录入）依照上述内容自动计算出单位成本和总成本。此表需要特别阐明一点：虎林一某些产品在鸡西进行加工，所有原材料由虎林提供，此时原材料成本需计入到虎机。对于鸡西来说直接计入：加工费、辅助材料、包装材料、动力成本、人工成本、制造费用成本。但总体来说并不影响成本总成本。3.8.12产品成本预算业务流程： 3.8.13成本预算评估分析及解决方案：1）当前成本计算较之此前相对来说更为明细某些，但在制造费用计入、动力成本计入、直接人工计入方式尚有待进一步商榷