薪酬管理课件

薪酬管理薪酬管理

概念

薪酬理论

薪酬系统的设计

常见的薪酬模型薪酬管理个人目标组织目标企业薪酬管理中常见的问题

激励机制（报酬机制）第一章薪酬管理导论报酬成本薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容涉及薪酬内容、结构、给付方式、数量等。薪酬管理

外在报酬（经济性）：以货币收入形式表现,是员工由于就业关系的存在而从企业的各种形式的财务受益、服务和福利。

内在报酬（非经济性）：以非货币收入形式表现，包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、对突出成绩的承认、培训机会、弹性工作时间、优越的办公条件等。一、相关概念

薪酬（广义）：组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和

薪酬管理薪酬外在报酬内在报酬有薪假日休息日病事假等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等基本工资加班工资奖金奖品津贴等其他间接的直接的友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等社会地位个人成长个人价值的实现等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他间接的工作一、相关概念

薪酬管理一、相关概念

1．薪酬的构成报酬系统基本报酬直接报酬间接报酬绩效报酬成就工资薪水工资休闲设施班车融资计划免费午餐假期节日病假法律义务医疗保险人寿保险残疾收入抚恤金社会保障服务与津贴非工作报酬保护项目奖金佣金计件工资股票期权利润分享奖励性报酬储蓄计划住房公积股票购买延期支付激励报酬薪酬管理一、概念

2.影响薪酬的因素企业负担能力、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观内部因素个人因素工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作量、岗位及职务差别外部因素地区及行业差异、地区生活指数、劳动力市场供求关系、社会经济环境、现行工资率、有关法律法规、劳动力价格水平薪酬管理二、薪酬理论

激励机制的设计——激励理论

科学管理理论的计件工资制

人际关系学说的“社会人”的观点

马斯洛的需要层次理论

赫茨伯格的双因素理论

佛隆的期望理论

亚当斯的公平理论

......传统企业管理理论认为：薪酬是企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励职工的一种手段。薪酬管理

激励理论：管理学家的观点激励因素激励理论类别代表人物及相应理论个体外在因素行为激励理论沃森：刺激反应模式理论。激励目标与主要措施是通过刺激手段实现效率的提高。斯金纳：强化理论个体内在因素认知激励理论内容型马斯洛：需要层次理论赫茨伯格：双因素理论麦克莱兰：成就需要理论过程型佛隆：期望理论。激励=效价×期望概率亚当斯：公平理论洛克：目标设置理论个体内、外在因素及群体因素综合激励理论布朗：绩效-手段-期望理论。目标理论与期望理论总和豪斯：激励力量=任务内在激励+外在激励+结果激励卢因：场动力论。环境刺激与个人内部动力决定个人行为方向与力量薪酬管理传统经济理论认为：薪酬是劳动力的价值，所以也就是劳动报酬。二、薪酬理论：经济学家的观点

1.配第的生存工资理论配第是英国古典政治经济学的创始人。在配第时代的英国，工资由国家法律所规定。国家规定了工资的最高限额，超过规定限额，支付者和领受者都要受到政府的处罚，尤其是对领受者的处罚更重。配第的工资理论即是试图证明这一法定工资的自然基础。配第认为工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，包括为劳动者的生存和进行劳动以及传宗接代所需要的生活资料的价值。薪酬管理2.杜尔格的最低限度工资理论明确了劳动者的范畴杜尔格在承认工资只限于维持工人生活必须的生活资料水平的基础上，提出竞争是决定工资高低的重要因素。他认为，由于大量可供选择挑选的工人，使雇主可以有限选用那些讨价最低的工人。也就是说，由于工人数量过多，工人与工人之间的相互竞争，使雇主与工人在工资水平的讨价还价中处于有利地位，从而使工人的工资必然只限于维持他的生活资料的水平。在这里，杜尔格已经开始注意到了劳资协议对工资水平的影响。二、薪酬理论

薪酬管理3.斯密的工资理论工人、资本所有者、土地所有者构成文明社会的单打主要和基本的阶级。三个阶级对应三种收入理论，并从劳动工资开始分析。工资是劳动的价格，工资有自然工资（自然价格）与市场工资（市场价格）之分。没有资本积累和土地私有制的原始社会状态下，劳动者的自然工资为其生产出的全部商品。斯密认为，在资本积累和土地私有发生以后，也即生产资料的所有者与劳动者分离的条件下，工资只是劳动产品的一部分，是劳动者的劳动报酬。劳动产品的另一部分以利润或地租的形式被生产资料的所有者占有。工资在劳动产品中所占份额的大小是由劳动的自然价格决定的。劳动的自然价格就是解决维持劳动者的生活以及赡养家庭、延续后代所必须的生活资料的需要；二、薪酬理论

薪酬管理3.斯密的工资理论与此同时，斯密认为劳动不仅有自然价格，而且还有市场价格。劳动的市场价格是以其自然价格为基础而由劳动的供求竞争关系决定的，也就是劳动者实际得到的工资；因此劳动的市场价格也成为劳动的货币价格或货币工资，围绕劳动的自然价格变动。这一观点已经涉及工资谈判的观点工资增长的决定因素取决于对劳动的需求，对劳动的需求又取决于财富生产的状况。国民财富分现有的国民财富和增加的国民财富。后者是导致劳动需求增长的原因。工资均衡的条件是社会自由，它将导致工资水平在同一地区完全相等或趋于相等。形成工资差别的原因：职业本身的性质和政策干预二、薪酬理论

现代经济理论认为：人作为企业的一种特殊生产要素，属人力资本，薪酬是人力资本投资企业所获得收益的回报。二、薪酬理论

1.克拉克的边际生产力工资理论工人的工资取决于劳动的边际生产力及边际收益产量，由投入的最后一个劳动单位所生产的边际产量决定2.马歇尔的均衡工资价格理论

边际劳动生产（劳动需求价格）与劳动的生产成本（劳动供给价格）均衡3．魏茨曼的分享工资理论

薪酬制度包括工资制度与分享制度，与此对应市场经济也分为工资经济和分享经济。工资经济指由传统的劳动力市场供求决定工资的市场经济体制和分享经济是把工人工资与某种能够强当反映组织经营状况的指数相联系的制度薪酬管理4.人力资本理论人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。二、薪酬理论

《马克思剩余价值论》：以剩余价值为目的的生产要素（包括人力）均是资本

奥地利经济学家庞巴维克：“一般来说，我们把那些作为获得财货手段的产品叫做资本”

美国经济学家萨缪尔森：“资本是一种不同形式的生产要素，资本是一种生产出来的生产要素，本身就是一种经济的产出的耐用投入品”

马歇尔：财富创造中处于获得货币形态的那部分投入什么是资本？薪酬管理二、薪酬理论

人们以某种代价获得并能的在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。

对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本（HumanCapital）完全资本包括物力资本和人力资本。薪酬管理

舒尔茨(Schultze)的人力资本理论二次大战以来，经济的增长和社会的丰裕传统的资源投入水平无法得到相应的经济规模人力是社会进步的决定性原因。但是人力的取得不是无代价的。人力的取得需要消耗稀缺资源，需要消耗资本投资。人力所包括的人的知识和人的技能的形成是投资的结果，是资本和财富的转化形态。人对自身的投资历来是十分巨大的。同时，人力资源作为一种生产能力，已经远远超过了一切其它形态的资本生产能力的总和。

对人的投资带来的收益率超过了对一切其它形态的资本的投资收益率

反对“自然资源决定论”和“人口决定论”

。人有能力和智慧减少对土地和其它自然资源的依赖，也有能力和智慧控制自身的发展薪酬管理二、薪酬理论

现代人力资本理论

教育经济学的基础作用国别文盲率人均GNP发达国家2.1%$8324发展中国家38.2%$656不发达国家67.6%$195（联合国教科文组织，1985年。

附注：1998年中国的文盲率为14.5%）薪酬管理

贝克尔(Becker)的人力资本理论

用于增加人的资源影响未来货币和消费的投资为人力资本投资

人力资本投资的形式：正规教育和职业培训等可以给企业创造更多利润和更大的效用对生育率的微观经济分析：养育孩子的直接成本、间接成本与效用，孩子的质量、数量时间价值、时间配置问题：进行有酬工作的市场活动时间、进行无酬工作的非市场活动时间的与妇女就业水平

薪酬管理三、薪酬管理的内容

建立分层分类的薪酬模式

薪酬水平

薪酬等级结构

薪酬形式

战略薪酬管理

特殊员工的薪酬

薪酬系统的运行，如薪酬预算、成本控制、薪酬诊断与调整企业战略目标与薪酬

薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统

基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值，稳定企业的基础人员，回报为公司做出贡献的人

通过薪酬政策来调节、激励和驱使公司战略成功的关键因素

基于战略的正确薪酬政策（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能

薪酬本质上是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素第二章薪酬战略薪酬管理传统薪酬面临的挑战（1）传统薪酬的基本特点

基本工资建立在职位工资基础上，且构成薪酬的主要部分

基本工资取决于三大因素：

员工所从事的工作；

组织内部维持一致性的需要；

市场工资水平——维持竞争的需要。（2）传统薪酬面临的挑战第二章薪酬战略基于战略的薪酬管理经营目标企业战略企业对员工的要求个人需求的轻重缓急绩效管理与薪酬策略人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理技术人力资源管理过程

企业战略：发展战略；经营(竞争)战略；职能战略基于战略的薪酬管理第二章薪酬战略一、

薪酬与组织战略的融合

稳定战略下的薪酬管理

强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高

不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大

追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬

成长战略下的薪酬管理

固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励

强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权

薪酬系统更关注员工技能

收缩战略下的薪酬管理

降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划薪酬管理人力资源战略管理模式企业经营战略人力资源管理战略人力资源管理作业员工绩效组织绩效获取竞争优势企业内外部环境吸引战略参与战略投资战略人力资源规划工作分析招募与甄选培训与发展绩效考评激励与薪酬劳动关系员工满意度员工稳定性生产率提高企业形象好企业文化HR管理内容HR管理目标薪酬管理

获取竞争优势成本领先（CostCompetitivenessStrategy）产品独特（ProductDifferentiationStrategy）二、竞争（经营）战略与薪酬管理

企业竞争策略廉价竞争战略（成本领先）创新产品（InnovativeProducts）战略（差异化）高品质产品（HighQualityProduct）战略（集中）1.经营战略薪酬管理2.人力资源战略投资战略：聘用较多的员工，以提高企业的弹性和储备多样专业技能，企业旨在与员工建立长期的工作关系企业视员工为投资对象。参与战略：决策权下放，使大多数员工能参与决策，使员工有归属感，从而提高员工的主动性和创新性。吸引战略：强调创造和培养员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制，企业要求员工在指定的工作范围内有稳定和一致的表现，而不在乎创新或谋求指定的工作的突破。企业竞争战略价廉竞争战略创新性产品战略高品质产品战略战略特征拥有高市场占有率或降低原料成本优势，在其所处行业中以低成本的方式生产，通过运营效率、规模经济、低价采购原材料及严格控制成本等方式，取得竞争优势强调高品质、创新设计、品牌形象及良好服务，以追求产品或服务的独特性，使其价值提升。因此企业会投资大量研发费、广告费，掌握顾客的需求，创造差异化的竞争优势关注如何使客户满意。针对特定的目标，如特定的顾客、地理区域或特定产品类型，以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来满足特定目标群的需求，取得竞争优势人力资源战略吸引战略投资战略参与战略人力资源作业工作流程效率或创新控制制度工作说明工作规划有效率的生产强调控制明确的工作说明书详尽的工作规划创新弹性工作的广泛松散的工作团队同时强调效率与创新同时强调控制与弹性两者结合两者结合Porter竞争战略与人力资源管理（薪酬管理）的关系企业竞争战略价廉竞争战略创新性产品战略高品质产品战略人力资源战略吸引战略投资战略参与战略人力资源作业招聘员工来源晋升阶梯工作描述外在劳动市场狭窄、不易转换详尽、明确两者兼用广泛、灵活广泛内在劳动市场狭窄、不易转换详尽、明确绩效评估时间性观念行为/结果导向个人/团队导向评估程序评估的用途评估范围评估者短结果导向个人导向一致的评估程序利用绩效评估作为控制的方法评估范围狭窄高度依赖上级的评估长行为与结果团队导向特制的评估程序利用绩效评估作为员工发展的工具多重目的的评估从多方面的投入进行评估短结果导向两者两者结合两者结合两者结合两者结合培训内容应用范围局限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧应用范围适中的知识和技巧Porter竞争战略与人力资源管理（薪酬管理）的关系薪酬管理企业竞争战略价廉竞争战略创新性产品战略高品质产品战略人力资源战略吸引战略投资战略参与战略人力资源作业薪酬公平原则基本薪酬归属感雇佣保障变动薪酬薪酬计算基础集权或分权对外公平低低低强调与成本改进指标联系强调以工作或年薪为基础的薪酬支付方式中央集权的薪酬对内/外公平高高高强调与创新指标的联系强调以个人能力或绩效为基础的薪酬支付方式分权的薪酬决策对内公平中高高两者结合两者结合

两者结合Porter竞争战略与人力资源管理（薪酬管理）的关系薪酬管理基于战略的薪酬管理三、薪酬与组织文化的融合经营目标企业战略企业对员工的要求个人需求的轻重缓急绩效管理与薪酬策略人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理技术人力资源管理过程薪酬管理文化

辞海：文化指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。马克思：文化是人类在社会中为了生存和发展，通过体力和智力的劳动，以适应和改变自然界而创造的物质财富和精神财富的总和。李宗桂：文化是代表一定民族特点的、反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。薪酬管理文化

文化具有三个特点：

民族性:任何文化都是为某一团体（民族）所有成员或大多数成员所共有，特定文化支配着特定人群的行为方式，规定了本民族与其他民族的差异。

传统性：文化的必不可少的核心是传统的思想，尤其是与这些思想相关价值观。

非物质性：文化由人类社会生活中的文学、艺术、科学、哲学、道德、风尚等精神方面的内容所构成。与政治、经济等并列为人类社会生活之一。薪酬管理文化

个体文化：个体所具有的不同的文化素养。

组织文化：组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。

民族文化：某一团体（民族）所有成员或大多数成员所共有、普遍遵循的价值观、行为规范和准则等，它规定了本民族与其他民族的差异。

文化环境三层次：民族文化（国家文化）、组织文化、个体文化薪酬管理

民族文化组织文化个体文化

卡德尔文化三层次薪酬管理

霍夫斯坦德文化差异四维度维度定义

权力距离一个社会或组织中权力被不平等分配的程度

不确定性回避一个社会认为自身被不确定性事件和不明朗的情境所威胁的程度，以及该社会趋向于回避这种的情境的程度或试图通过正式的方式控制情境的程度个人主义/集体主义一个社会强调个人／集体重要性的程度男性化/女性化一个社会对男性化特征好斗武断、不为任何事屈服的重视程度，以及对男性及女性角色定义的明晰程度长期导向/短期导向一个民族对长远利益和近期利益的价值观薪酬管理薪酬管理

员工对待人力资源管理政策的态度差异差异

薪酬

员工聘用

加班

晋升薪酬管理

昆西的企业文化分类企业文化外向性(External)内向性(Internal)发展式文化(DevelopmentalCulture)家族式文化(ClanCulture)市场式文化(MarketCulture)官僚式文化(BureaucraticCulture)稳定性(Stability)灵活性(Flexibility)发展式文化：强调创新与创业，企业组织比较松弛与非规范化，企业强调不断成长和创新家族式文化：强调人际关系，企业像大家庭，忠诚、传统皆为重要的价值观官僚式文化：规章至上，员工凡事皆有章可循，企业重视结构和正规化，强调恒定和恒久性市场式文化：强调工作导向及目标的完成，重视及时将产品推出和完成各类生产目标企业策略与文化的搭配竞争战略企业文化廉价竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化

企业竞争战略价廉竞争战略创新性产品战略高品质产品战略企业文化官僚式文化发展式文化家族式文化人力资源战略吸引战略投资战略参与战略人力资源作业招聘员工来源晋升阶梯工作描述外在劳动市场狭窄、不易转换详尽、明确两者兼用广泛、灵活广泛内在劳动市场狭窄、不易转换详尽、明确绩效评估时间性观念行为/结果导向个人/团队导向短结果导向个人导向长行为与结果团队导向短结果导向两者培训内容应用范围局限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧应用范围适中的知识和技巧薪酬公平原则基本薪酬归属感雇佣保障对外公平低低低对内/外公平高高高对内公平中高高战略、文化与人力资源活动的匹配基于战略的薪酬管理四、薪酬与组织生命周期(Elling)初创成长成熟衰退基本薪酬低

为了储备资金增加投资，以初始组织成长中

由于组织盈利能力日益增加中

由于组织盈利能力已趋稳定较高

因为激励计划难以奏效短期激励薪酬中

组织为储备资金高

组织为促使新发展的事业能稳定增长借此向市场占有率最高的组织挑战，以获取更大的影响力高

为维持目前市场上的占有率中

因为针对部分市场上占有率较低而设的激励计划已遭困难长期激励薪酬高

因为资金短缺借此使员工与组织有同舟共济的感受高

为建立稳固的市场地位市场价值的计划更盛行中

因为几乎不再成长非市场机制的计划取代了市场价值计划低

因长期的成功不再容易薪酬管理薪酬制度、薪酬策略与组织生命周期各阶段的关系（国内学者）组织特征初创成长成熟衰退经营战略创新、以投资促发展投资促发展并促进市场占有率以利润为中心并保持市场占有率收回投资减少损失风险水平高中低中-高人力资源管理重点

创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制薪酬策略吸引留住关键人才、低保障高激励个人-团体激励、保障与激励并重个人-团体激励、高保障低激励奖励成本控制、保障为主基本薪酬

低于市场水平与市场工资率相当等于或高于市场工资率低于或相当于市场工资率短期激励

股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励成本控制奖金长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买无福利低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平低于或等于市场水平激励重点创新人才、研发部门人员创新人才、市场开拓人员市场经营管理和销售部门人员成本控制人员薪酬组织模式高弹性模式高弹性模式平衡性/调和性模式高稳定性模式薪酬管理薪酬策略

水平策略

领先策略

——基于一流人才战略

追踪型策略

——基于竞争对手

落后型策略

——基于成本

结构策略：等级结构与要素结构

薪酬要素的侧重点

内部薪酬水平的差距

薪酬级别的策略

——宽、窄级别体系

个体与团体薪酬策略

薪酬决定的模式

当期收入预期收入

工资、奖金、福利的比例薪酬管理绩效工资奖励工资利润分享所有权收益分享技能工资设计特征支付方式基本工资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率(通常情况)每年每周每半年或一年股票出售时每月或每季获得技术或能力时绩效衡量监督者评价产出、生产率、销售额利润股票价值产量或可控制成本技术或能力的获得覆盖面所有员工对绩效有直接影响的员工整个企业整个企业生产或服务部门所有员工后果绩效激励工资和绩效之间联系很弱清晰的绩效-薪酬工资-绩效间联系较少工资-绩效间的联系非常小在较小的单位中会产生一定的作用鼓励学习吸引力向绩效较高者支付较高工资向绩效较高者支付较高工资有利于吸引所有员工有助于留住员工有利于吸引所有员工有利于吸引学习型导向员工企业文化不同群体之间的竞争鼓励个人之间的竞争经营的知识所有者的感觉支持合作，解决问题学习和灵活的组织不同薪酬要素的比较结构策略薪酬管理绩效工资奖励工资利润分享所有权收益分享技能工资后果成本要求有完善的绩效评价系统维持成本较高将支付能力与成本联系起来成本不随绩效变动执行中有维持成本，经营成本可变可能很高附加因素组织结构适用于可衡量工作和工作单位适用于各种相互独立的工作适用于任何企业适合大多是企业适合较小的独立工作单位适合大多数企业管理风格员工适度参与管理情况下较理想控制在参与式管理下作用最好在参与式管理下作用最好适合参与式管理在参与式管理下作用最好工作类型除非对群体绩效评价，否则个人工作最好稳定、易于衡量个人化工作所有类型工作所有类型的工作所有类型的工作不同薪酬要素的比较（续表）结构策略薪酬管理结构策略1.薪酬要素的不同组合模型企业补充福利激励薪酬基本薪酬法定福利高低刚性高低差异性

高弹性模式（低刚性和高差异性的组合）

高稳定模式（高刚性和较高差异性的组合）

平衡/调和性模式（适度弹性和适度差异性）薪酬管理2.薪酬组合的其他影响因素

不同岗位的薪酬组合工作价值工资员工福利短期激励长期激励非现金报酬薪酬总额薪酬管理2.薪酬组合的其他影响因素

不同岗位的薪酬组合要素薪酬总额（美元）100,000250,000500,0001,000,0005,000,000工资75.0%55.0%40.0%30.0%20.0%员工福利15.0%11.0%8.0%6.0%4.0%非现金报酬—1.0%2.0%4.0%6.0%短期激励8.0%13.0%16.0%18.0%20.0%长期激励2.0%20.0%34.0%42.0%50.0%合计100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%可能的薪酬分布（整体薪酬=100%）薪酬管理2.薪酬组合的其他影响因素

企业性质与薪酬组合

新经济与传统经济工资的差异薪酬要素传统经济新经济工资高低员工福利适中低短期激励高低长期激励低高非现金报酬适中低薪酬管理2.薪酬组合的其他影响因素

营利公司与非营利公司的差异薪酬要素营利公司非营利公司公开交易私人持股工资适中适中高员工福利适中适中适中短期激励适中高适中长期激励高适中—非现金报酬低适中高薪酬管理2.薪酬组合的其他影响因素

薪酬策略与员工年龄层次的关系年龄层次特点与需求薪酬策略薪酬组合青年有冲劲、无经验，向往物质利益鼓励创新、开拓中等水平薪酬，与业绩挂钩的高奖励、低福利中年有经验，中坚力量，追求成就感，个人实现鼓励充分利用经验和发挥技能高薪酬，一定水平的奖金；中等水平的福利老年经验老到、收成，要求稳定，获得尊重鼓励传授经验与善始善终中等水平的薪酬，对水平的奖金及高福利薪酬管理

基本薪酬奖金福利基本组成

薪酬依据薪酬水平薪酬内容与形式人力成本出发点

奖励适当的人奖励适当的事以适当的形式奖励以适当的水平奖励目的薪酬设计的三个基本组成第三章薪酬设计薪酬管理报酬成本二、薪酬设计的基本原则薪酬设计的组织理念：

员工和企业是利益的共同体员工能力发挥企业能力增强企业资产增值企业进行战略扩张企业物质收益增加增加员工的物质收益增加员工精神收益提供更多的培训机会员工积极性的提高员工能力的提高企业提供更多的升迁机会薪酬管理一、薪酬设计的基本原则

——公平原则

公平理论K1=Ip(员工对自己收入的感受）Op(员工对工作投入的感受）K2=Io(员工对比较对象收入的感受）Oo(员工对比较对象工作投入的感受）当K1＜K2时当K1=

K2当K1＞K2时少报酬性，不公平员工感觉公平多奖励，不公平一、薪酬设计的基本原则

外部公平

外部公平强调的是本企业的报酬水平与其他组织的报酬水平相比较时的竞争力。

内部公平

内部公平强调的是同一组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应该相互协调或称内部一致性，即根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

员工个人公平指的是在同一个组织中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时公平性是否成立。

个人公平薪酬管理一、薪酬设计的基本原则

2.竞争原则竞争性原则的内涵是指两个方面：

企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值；

企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。3.激励原则4.经济原则

企业承受力的大小、利润的合理积累、劳动力资源配置等问题5.合法原则薪酬管理1.薪酬水平的外部竞争性二、薪酬水平与外部竞争性决策

指与竞争对手相比本组织的薪酬水平，并且由此而产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。2.薪酬水平外部竞争性策略的类型

市场领先策略（MarketLeadPolicy）

市场追随策略（MarketMatchPolicy）

市场拖后策略（MarketLagPolicy）

混合策略薪酬管理二、薪酬水平与外部竞争性决策2.薪酬水平外部竞争性策略的类型

薪酬分位10P25P50P75P90P职级高位值中位值低位值75分位值25分位值薪酬管理高报酬水平平均报酬水平低报酬水平吸引力保持力劳动成本控制降低对报酬的不满提高生产率不同的报酬水平对企业经营的影响

（乔治•米考维奇等，1993）高中低高中不明确不明确中高高中低不明确不明确不明确薪酬管理高报酬水平平均报酬水平低报酬水平工资成本负担激励与吸引力满意及忠诚度工作效率利润积累结论不同的报酬水平对企业经营的影响高有高高高高报酬会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作中无低中低平均报酬并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低无低无低低报酬并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪酬管理二、薪酬水平与外部竞争性决策3.市场薪酬调查

通过各种正常的手段，获取相关企业各种职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。通过薪酬调查实现：

调整薪酬水平

调整薪酬结构

估计竞争对手的劳动成本二、薪酬水平与外部竞争性决策4.薪酬调查的相关市场选择

基准企业选择

基准职位选择：所有企业中性质和内容都相似的职位地域范围生产工人办公室文员技术人员科学家和工程师管理专业人员主管本地：在较小的地域如城市、大都市统计区域较可能较可能较可能———区域：一个省或几个省区域仅在供给或关键技术方面短缺同前者(生产工人)较可能较可能较可能—全国范围———较可能较可能较可能国际范围———仅在供给或关键技术方面短缺仅在供给或关键技术方面短缺有时以地域和员工群体划分的相关劳动力市场薪酬管理二、薪酬水平与外部竞争性决策5.薪酬调查的步骤

明确薪酬调查的目的、内容和调查对象

确定薪酬调查的方法

主要职位比较法：根据调查表对某职位的描述在其所属公司中找到与之匹配的职位，列出其工资水平和薪酬额度。适用于行业通用的职位。

职位评定法：将相同职位的薪酬水平进行比较，得出关于同一职位的薪酬曲线。

职业分类法：首先确定一系列基础职业类别，在每个职业类别中将其下属的职位进行排列，给出其薪酬水平和员工人数。二、薪酬水平与外部竞争性决策

设计调查问卷并实施调查

调查结果应用

问卷整理

完成调查报告职员数情况1(平均工资)情况2(平均工资)高级工资125757中级工资1540.740.7初级工资229.737.9试用期工资2722.422.4职位工资晋升制薪酬管理薪酬结构：纵向工资等级结构与横向薪酬要素结构三、内部公平与工资等级结构工作结构：不同的职系、职级、职等构成的体系。工资结构：各种工作之间的工资水平的比例关系。1.

工资结构线工资结构线：表达了企业内各种工作的相对价值与其对应的实付工资之间的关系，是一个企业工资结构的直观表示。薪酬管理三、内部公平与工资等级结构1.

工资结构线

线形工资等级结构线ab岗位评价分数实付工资（元）cd岗位评价分数实付工资（元）

非线形工资等级结构线ef岗位评价分数实付工资（元）薪酬管理三、内部公平与工资等级结构1.

工资结构线

基于市场状况调整的工资等级结构线BD岗位评价分数实付工资ACEA：地区/行业最高工资线E：地区/行业最低工资线C：地区/行业平均工资线B：企业经职位评价的工资结构线D：企业调整后的工资结构线薪酬管理三、内部公平与工资等级结构2.

工资结构模型岗位评价分数实付工资（元/月）12345678910工资等级

七级六级五级四级三级二级一级工资等级

工资水平线结构20191817161514131211109876543工资市场线或企业经济实力最低工资线最高工资线工资水平(元\月)基本工资的绝对水平

七级六级五级四级三级二级一级工资等级

工资水平线结构20191817161514131211109876543工资市场线或企业经济实力最低工资线最高工资线工资水平(元\月)基本工资的绝对水平466038803110513042753420540047003760626052154170695057904630778064855190827072655810三、内部公平与工资等级结构3.

工资等级结构的要素

工资等级数目

目标工资：每个或每级职位的目标工资（通常为中点、中位或基准点工资，是根据市场水平决定的）

工资幅度：即工资区间，每级职位工资的浮动幅度（以目标工资为中点，工资最高点与最低点之间的差额）职位类别浮动幅度专业水平较低的服务、生产和机器维修等职位20%——25%行政职员、技术人员和专家助手等职位30%——40%高级专业人员和中等管理层40%——50%高级管理人员50%以上不同职位类别的工资变动比率三、内部公平与工资等级结构3.

工资等级结构的要素

工资级差（PayGrade）：工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额，表明不同等级的工作由于其复杂程度和熟练程度不同，支付的报酬不同。等比级差工资等级12345678工资等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7133.200级差百分比--18.118.118.118.118.118.118.1累进级差工资等级12345678工资等级系数1.0001.1301.2901.4841.7212.0222.3902.844级差百分比--1314.2151617.518.219累退级差工资等级12345678工资等级系数1.0001.2701.5411.8122.0822.3532.6242.894级差百分比--2721.317.614.91311.510.3不规则级差工资等级12345678工资等级系数1.0001.121.2881.5461.8552.1892.5392.894级差百分比--12152020181614薪酬管理三、内部公平与工资等级结构3.

工资等级结构的要素

工资等级重叠度（PayGradeOverlap）：相邻两级别间工资带的重叠程度

企业内采用的工资结构数量：企业中对不同部门或分工资采取不同工资等级结构的数量。

50100150200250300350工资点数七级六级五级四级三级二级一级职级

工资水平线结构20191817161514131211109876543工资市场线或企业经济实力最低工资最高工资工资水平(元\小时)基本工资的绝对水平三、内部公平与工资等级结构——

宽带薪酬（Board-band）结构

相对少数的工资等级以及相应较宽的薪酬变动范围原有等级宽带薪酬等级等级最低额(元)最高额(元)工资带最低额(元)最高额(元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,8003,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,300113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580薪酬管理三、内部公平与工资等级结构——

宽带薪酬（Board-band）结构

宽带薪酬的产生

传统工资结构存在的问题

减轻等级观念

对市场反应更为灵活

有利于增强团队意识

鼓励横向职位调整

减少复杂的职位评定成本

鼓励员工提高个人知识和技术水平薪酬管理激励性报酬（奖励）：指报酬系统中随职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励报酬的主要形式短期激励：对投入的激励，对产出的激励

计件制

奖金制

佣金制

延期支付

利润分享四、激励性报酬——个人公平与激励性的实现薪酬管理

成就工资

当员工在企业工作卓有成效，为企业做出了突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。如年功工资，专家特殊津贴等。激励报酬的主要形式长期激励

股票激励管理层收购（MBO）、员工持股计划(ESOP）、经理人员股权激励

新技术带来的收益永久分成法薪酬管理实行激励报酬的注意事项

激励程度与职工收入风险的合理安排W400800UW

600U(800)U(400)U(600)U(E(W)):E(W)=600工资的效用函数1.如果员工有规避承担风险的倾向，稳定收入可以带来比期望值较不稳定的收入更大效用。2.稳定工资尽管可以降低工资成本，但不利于调动员工工作积极性。

激励工资诱发的替代效应

激励工资的可行性薪酬管理五、员工福利管理

福利：不以员工对企业的相对价值和相对贡献为基础，带有平均色彩，是一种“背景性”奖酬。但某种情况下，福利和奖励的界限不明确。福利具有：均等性、集体性、补充性、全面性等特征。福利计划始于20世纪20年代的霍桑实验。薪酬管理五、福利制度

高级经理人员的特殊福利1．定期体检852．财务咨询703．使用公车634．俱乐部费625．头等仓旅行576．移动电话457．专用车位298．家庭计算机99．公司贷款6福利类型提供该待遇的公司所占的百分比（%）薪酬管理福利对企业的作用五、福利制度

福利对员工的作用

增强薪酬管理的合法性，提高企业形象

增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引人才，留住人才

享受国家税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性

税收优惠

集体购买的优惠或规模效应

满足员工多样化需求薪酬管理1.法定福利

社会保障：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险

法定休假：公休假日、法定休假日、带薪年休假

住房公积金2.企业福利

退休金

人寿保险

医疗及有关费用的支付

带薪休闲

其他福利福利的主要内容五、福利制度

1.经济性福利

额外金钱性收入

意外补偿金

超时酬金

离退休福利

住房性福利

有薪节假

交通性福利

文体旅游性福利

饮食性福利

金融性福利

教育培训性福利

其他生活性福利

医药保健福利2.非经济性福利

咨询性服务

保护性服务

工作环境保障五、福利制度福利的具体形式薪酬管理1.弹性化福利

个性化

可选性

灵活性2.成本大幅上升五、福利制度福利发展的趋势19291955196519751986198819901997福利站工资和薪水的百分比（%）3.017.921.530.935.536.737.941.3薪酬管理薪酬决定要素：市场、职责、技能与素质、绩效市场绩效责任技能与素质（行为）依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬依据实际贡献支付依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付依据职位价值支付市场薪酬调查绩效评估职务价值评价素质能力评价可计量的结果我们为得到顶尖人才而支付我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误我们必须均衡的考虑结果—我们既评价“什么”也评价如何得到第三章薪酬决定及其模式

薪酬管理一、基于市场的薪酬模式

基本技术：薪酬市场调查与工资谈判

基于市场的报酬系统，是遵循商品经济的基本规律（价值规律）、按照劳动力（人才）市场的供求关系，能动的反映劳动力价格的一种报酬体系。

产生的背景：市场经济初期，社会生产力水平比较低，普通劳动力提供的劳动之间没有太多的差别，都以完成性质基本相似的工作为主；知识经济环境下的企业核心的不可替代人才。

适应的条件：1.劳动力具有非常强的同质性，这样才具有一定的可比性。对于起来说这种薪酬模式比较适合：行政人员、简单操作工、保安、司机、搬运工等。2.稀缺人才

其主要问题在于采用这种薪酬模式难以形成企业内部有效的激励，一般是这种薪酬模式和其他模式配合适用，保证薪酬在总量与市场价格相适应。薪酬管理二、基于工作/岗位的薪酬模式

强调基于工作难易、责任大小、劳动繁重等条件的差异下不同岗位的基本工资（岗位工资）

由于不同岗位对员工的要求和对组织目标的贡献不同，组织依据工作分析的结果为不同岗位上的员工支付不同的报酬，如岗位工资和职务工资。岗位工资不随自然人发生变化，而是根据岗位的变化而变化，其也不随着企业效益的好坏而发生变化。以岗位薪酬为主的员工的奖励性报酬强调在岗位工资的一个范围内的浮动。

产生的背景：社会生产力水平不断提高，社会分工进一步细化，组织里的工作也出现了专业化分工，针对不同的分工支付不同的报酬。

基本技术：岗位评价薪酬管理岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。工作结构：不同的职系、职级、职等构成的体系。工资结构：各种工作之间的工资水平的比例关系。

工作评价：确定合理的基本工资（岗位工资)二、基于工作/岗位的薪酬模式薪酬管理

岗位评价的方法岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。工作结构：不同的职系、职级、职等构成的体系。工资结构：各种工作之间的工资水平的比例关系。薪酬管理

岗位评价的方法

工作排序法

概念：根据各种工作的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。

优点：简单方便，容易理解和应用，适合缺乏时间和金钱作规划工作同时结构稳定的小公司。点数法工作分类法工作与量级比较因素比较法工作排序法工作—工作比较量化比较:工作要素非量化比较:工作整体工作结构的依据岗位评价方法的比较薪酬管理

缺点：

标准定义的比较宽泛，没有明确的补偿因素。

要求评估委员会成员对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉。

无法回答在相邻的两个工作岗位之间的价值差距是多少。

补偿因素：能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的补偿因素包括：技能、责任、工作条件和努力程度。

岗位评价的方法薪酬管理

岗位评价的方法

因素比较法

确定各标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额。

确定各非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额。

将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额加总得到这些非标尺性工作的基本工资。实施程序：

在每一类工作中选择标尺性工作作为比较基础。

把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素。

标尺性工作：在很多组织中都普遍存在、工作内容相对稳定同时其市场流行工资率公开的工作。小时工资率技能努力责任工作条件￥0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1因素比较法量表

岗位评价的方法

岗位评价的方法

工作分类法主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；具备坚实的会计等一定专业领域的业务知识基础；需进行复杂的运算。3级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需要一些独立判断与处理的能力。2级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行。1级工作说明等级文秘类工作分级标准实施程序：

为各工作类别的各个级别进行定义。

确定工作类别数目。

将各工作类别中的不同工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。薪酬管理

点数法点数法是把工作补偿因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作补偿因素进行估值。实施程序：

进行工作分析

准备工作说明书

选择补偿因素

为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异

岗位评价的方法补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能1.教经验224466881103.知识1428425670努力4.体力要求10203040505.心理要求5