电力工程有限公司管理制度汇编样本

电力工程有限公司管理制度汇编目录一、财务支出审批管理制度…………………1二、福利管理制度……………7三、工程项目结算管理制度…………………14四、工程项目施工作业级别评估管理办法…………………20五、工程项目施工作业管理办法……………25六、工程项目市场营销管理办法……………50七、工程项目销售费用与合同成本控制管理办法…………62八、管理费用报销规定………69九、合同管理制度……………75十、会议管理制度……………86十一、货币资金及结算管理制度……………80十二、经营层岗位职能………87十三、请休假管理规定………95十四、薪资管理制度…………102十五、预算管理制度…………113十六、员工培训管理办法……………………125十七、员工招聘管理办法……………………135十八、组织构造与岗位人员配备……………148一、《财务支出审批管理制度》目和根据为加强公司各项资金支出审批管理，明确各项支出审批权限，根据公司经营业务性质和内部管理现状制定本制度。合用范畴本办法合用于由公司财务部报销和支付各项货币资金支出。有关文献管理费用报销规定工程项目销售费用和合同成本控制管理办法工程项目结算管理制度货币资金及结算管理制度术语支出：公司经营活动中因业务需要产生报销、给付、预付、借款等货币资金流出项目合同成本（施工作业性成本与费用）支出：指工程项目作业实行（新建、技改、安装、检修、调试、技术服务等）发生材料费、设备使用费、人工费等直接费用和项目施工作业管理过程中间接费用（项目部人员补贴、招待费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等）。项目销售费用（市场营销费用）支出：公司在项目信息收集、投标、商务谈判过程中所发生资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅费等。公司管理费用（部门业务经费等）支出：指公司运营过程中发生办公费、低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公寻常维修维护费、车辆使用费、各种税费、保险费等支出。资本性支出：指公司内部固定资产采购、办公用品和办公设施改造等业务所发生支出。非经常性支出：指公司用于捐赠、摊付及征询、广告、宣传、租赁业务所发生支出。总经理特别支出：总经理个人经手或总经理指定人经手为公司业务发生支出。（此条为建议新增条款）基本原则和规定（1）公司各部门、片区别部、（片区）项目部、经营层领导发生各项支出，实行“单个项目费用与成本预算目的、部门业务管理费用年度预算总额控制、合同实行进度与月度资金筹划相应、业务性质与预算内外有别和分级管理”原则；（2）单个项目合同成本（施工作业直接费用和间接费用）在预算内支出由项目部经理掌握并控制使用；（3）单个项目销售费用（单笔招待费、客户信息费超过权限在外）支出在预算内由经营部经理掌握，主管经营副总经理或总经理助理控制使用；（4）单个项目市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理掌握，总经理或董事长依照权限控制使用；（5）单个项目销售费用和单个项目合同成本在预算外（超过目的成本）支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事长控制使用；（6）部门业务经费在预算内支出由部门经理掌握，主管领导控制使用；（7）部门业务经费在预算外或超预算支出由主管领导掌握，总经理或董事长依照权限控制使用；（8）年度预算内资本性支出、非经常业务支出，由经营层审议，依照权限由总经理或董事长控制使用；（9）年度预算外资本性和非经常业务支出，由经营层审议、总经理上报董事会，董事会掌握股东会控制使用；（10）董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副总经理审批支出事项；（11）每周末财务部必要将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上报总经理或董事长审批权限设立总经理审批事项（1）单个项目施工作业预算内作业材料、设备采购支出，有合同、有月度资金筹划单次支付在5万元内事项；（2）单个项目施工作业预算内作业材料、设备采购支出，有合同、无月度资金筹划单次支付在1万元内事项；（3）单个项目在预算内销售费用（单笔招待费超过权限在外）、有月度资金筹划单次支付在1万元内事项；（4）单个项目在预算内销售费用（单笔招待费超过权限在外）、无月度资金筹划单次支付在元内事项；（5）单个项目在预算内施工作业间接费用和除材料与设备购买以外直接费用、有合同、有月度资金筹划单次支付在2万元内事项；（6）单个项目在预算内施工作业间接费用和除材料与设备购买以外直接费用、无月度资金筹划单次支付在元内事项；（7）各部门业务经费在预算范畴内、有月度资金筹划支出事项；（8）各部门业务经费在预算范畴内、无月度资金筹划单次支付在元内事项；（9）预算内且有月度筹划职工工资以及符合公司福利制度福利性支出；（10）在预算内有合同、有月度筹划资本性业务、单次在5万元内支出事项；（11）在预算内有合同、无月度筹划资本性业务、单次在1万元内支出事项；（12）预算内划拨公司核定支出，在月度筹划内单次支付在10万元内事项；（13）部门及项目部工作人员筹划外培训实习、出差、考查，员工因时间急迫出差乘坐飞机机票；（14）单个项目超总额预算项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作业间接费用、销售费用支出1万元内；公司资本性支出超总额1万元内由经营层提出需求筹划，并经办公会审议通过且由董事长订立特别筹划事项；（15）普通员工因工借款元/人/次如下，部门正、副经理等因工借款5000元/人/次如下，副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次如下事项；（16）公司除总经理外发生单次消费在1000元以内业务招待费；（17）公司经营层人员除总经理外寻常费用、差旅费等；（18）董事长发生寻常费用；（19）预算内经营层外职工绩效工资以及经办公会审议决定特别奖励；（20）同一种项目同一业务事项在一种月内原则上只容许资金流出一次（材料款在外），项目业务支出或部门业务经费支出超预算或预算外事项普通状况下财务部不能在当月资金筹划内列入，需要列入必要加注阐明并在总经理办公会审议后上报董事长。（21）对于单个项目销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限范畴内可以授权项目营销小组负责人和项目部经理，但必要明确审批额度与范畴，告知财务部。董事长审批事项（1）超过总经理权限预算内无月度资金筹划项目作业材料、设备采购和销售费用、施工作业间接费用支出（2）没有经总经理办公会审议通过且由董事长订立特别筹划单个项目在预算外或超预算施工作业间接费用和除材料与设备购买以外直接费用、单个项目在预算外或超预算销售费用（3）预算内、外非经常性业务支出；（4）预算外和超预算资本性业务支出；（5）预算内超过总经理权限大额项目合同成本（工程成本）与销售费用支出和公司资本性支出；（6）领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加成本费用；（7）员工单次消费1000元以上业务招待费；（8）市场经营客户信息费；（9）总经理发生寻常费用；（10）董事会基金；（11）公司经营层人员绩效工资；（12）其她超过总经理审批权限事项；（13）董事长应当审批事项；（14）对于单个项目营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在自己权限范畴内可以授权项目营销负责人和施工项目经理，但必要明确审批额度与范畴，告知财务部。审批规定7.1各类财务支出无论是业务经办前筹划性借款与预支、拨付，还是事后报销均遵循谁重要经办业务谁办理支出原则。7.2所有支出在审批前必要先按下列规定进行审核（1）经办人在申请支出时，必要就支出因素予以阐明，有借款或报销凭据（涉及合同等有关附件），并有有关单位负责人或公司领导审核；（2）公司经营层人员支出由财务部经理审核；（3）各项目部负责人发生或经办支出，部门经理等发生或经办支出，先由其主管领导对其真实性订立意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和筹划额度进行审核；（4）别的各类员工发生或经办在1000元以内支出，由本部门（涉及项目部）负责人对其真实性订立意见（超过1000元支出，还须由其部门主管领导订立意见），再由财务部经理对其合规性、合法性和筹划额度进行审核；7.3各经办人在办理支出审核后，依照上述审核权限设立由相应领导审批；审核手续不齐全，审批领导不得签字，否则财务部不予办理。7.4如果审核或审批人出差在外，则由审核或审批人订立指定代理人，并交财务部备案，指定人可以在指定期间行使相应审核或审批权力，但必要与审核或审批人就有关审批事项电话沟通。支出前提所有支出，必要由经办人签字，阐明事由，单位负责人（含项目部）与主管副总经理分别审核，再由财务部依照业务性质、预算额度、筹划额度及本制度规定审核，分别由相应权限公司领导签批后方能支付；合同性项目支出必要有依照公司《合同管理制度》符合规定并在财务部备案合同。附则本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实行；本制度由财务部负责解释。二、《福利管理制度》1、目和根据为适应当代公司劳动人事、社会保险管理及员工需要，保障员工在工作期间以及失业、退休等状况下基本生活，增进员工积极工作，增强员工凝聚力和归属感；根据《劳动法》、国家有关政策和公司实际状况，特制定本制度。2、合用范畴本管理制度所述福利待遇享有范畴为与公司订立为期一年及以上正式劳动合同公司员工及公司特聘管理、技术人员（“公司特管理、技术人员”为建议增长内容）。3、有关文献劳动合同书请休假管理制度薪资管理制度4、基本原则员工除享有国家规定基本社会保险外，公司依照经营管理需要还提供某些补充保险及其她福利待遇；倡导人性化，尝试履行全面薪酬管理。5、福利种类5.1基本社会保险a.基本养老保险b.基本医疗保险c.失业保险d.生育保险e.工伤保险5.2增长保险人身意外伤害保险5.3假日除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享有如下假期：病假、事假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献血假。5.4钞票福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节假日及重要老式节日公司发放节日慰问金。5.5其她福利住房公积金体格健康检查生日贺礼及休假工作服及其她劳动保护用品特困补贴有筹划组织旅游防暑降温及取暖费或物品外派培训学习带薪休假等其他福利事项6、管理办法和规定6.1保险缴纳6.1.1基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险由公司和员工共同缴纳，生育保险由公司缴纳。6.1.2在上述6.1.1中各类保险中，缴费基数均依员工本人本薪或公司与社保局商定缴费额度基数为原则，公司、员工个人缴费比例见附表（年公司社保缴费比例）。缴费比例随国家劳动人事政策及法规进行相应调节。6.1.3属员工个人缴纳某些保险费，按公司当月发给员工缴费工资总额规定比例计提并从当月工资中扣除（代扣代缴）。6.1.4属公司缴纳某些保险费，由公司按规定比例当月计提。6.1.5个人与公司所缴纳保险费计提后，由公司人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向社会保险机构缴纳。6.2保险实行6.2.1上述6.1.1中各类保险，其实行按国务院、省、市、区及社会保险机构有关政策执行。6.2.2公司人事行政部负责员工各项保险福利管理，涉及建立员工个人保险档案、办理登记及变更手续、发布缴费状况等。6.2.3在员工规定实行上述福利时，人事行政部有义务协助员工获得其福利，在拟定可从社会保险机构获得上述福利状况下，公司可以凭关于根据先行代付，其后由人事行政部向社会保险机构规定。6.3住房公积金缴纳与实行6.3.1住房公积金由公司和员工共同缴纳，缴纳比例见附表（年公司社保缴费比例）。6.3.2员工个人缴纳住房公积金，按员工上年月平均缴费工资总额规定比例计提上缴，并从当月工资中扣除（代扣代缴），属公司缴纳某些由公司按规定比例当月计提。6.3.3个人与公司所缴纳公积金计提后，由人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向本地住房公积金管理中心缴纳。6.3.4住房公积金实行办法按国务院、省、市、区及住房公积金管理中心有关政策执行。6.4假日核定与薪酬详细参见员工请休假管理规定。6.5员工健康检查6.5.1公司指定医院为员工提供健康检查（公司支付体检费），每两年一次，详细实行由人事行政部办理。6.5.2经检查成果有疾病者，应初期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继续工作，返回家休养或前去指定医院治疗。6.6工作服及其她劳动保护用品公司每年为员工订做春秋职业服装（工作服），提供必要劳动保护用品。详细事项由总经理批准后人事行政部负责实行。6.7钞票福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节日及重要老式节日，公司依照效益可发放100～500圆/人节日费。详细由人事行政部造册、总经理核定、财务部实行发放。6.8员工生日祝贺6.8.1公司每年（1月1日至12月31日）为员工进行一次生日祝贺，祝贺方式可以采用贺卡、礼金、鲜花、短信等能表达祝贺效果方式。6.8.2员工有接受生日祝贺义务：提供自己生日时间（阴历或阳历由员工自己决定）、家庭住址、联系电话号码、以及配合慰问服务商提供过生日地点等有关状况，迁址、联系电话变更及时告知人事行政部。6.8.3实行与监督员工生日收集与汇总，由公司人事行政部负责。由人事行政部与有能力服务商订立商业服务合同，由服务商实行。6.8.4详细每年员工生日祝贺方式与原则由公司总经理办公会决定，原则上一年内采用同一方式，在员工福利费中支出。6.9员工生病、家庭丧事慰问6.9.1公司在员工本人生病住院时要进行看望，在员工办理重要直系亲属丧事时（即员工双方父母。夫妻同在公司，以员工本人父母为准；兄弟姐妹中有两个及以上同在公司，以年长者为准）要进行慰问。6.9.2员工在遇到生病住院和直系亲属丧事时，有接受看望与慰问义务：向人事行政部报告，提供自己生病住院地址、家庭地址、联系电话等有关状况。6.9.3员工生病住院看望和家庭丧事慰问费用由财务部负责审核开支，生病看望礼物在200元内/次，家庭丧事慰问在300元内，由公司人事行政部组织实行。 6.10特困补贴公司每年通过评比、公示，予以家庭特别困难而工作敬业员工1000～1500元人补贴。详细事项由人事行政部办理，财务部协助实行。6.11旅游公司依照效益有筹划组织先进员工旅游。6.12外派培训学习在公司效益允许状况下，依照员工考核状况及实际需要，公司有筹划外派员工进行培训学习。7、附则本制度中关于社会保险条款待条件成熟（公司正式登记注册）后生效。（此为建议增长内容）本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实行。本制度解释权归公司人事行政部。附表四川省阳申电力工程有限公司________年社保及住房公积金缴费比例方案（%）项目养老保险失业保险基本医疗保险工伤保险生育保险住房公积金缴费主体单位个人单位个人单位个人单位单位单位个人比例三、《工程项目结算管理制度》目和根据为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本结算管理办法，减少财务风险，提高经营效益；依照公司经营业务性质和内部财务管理、项目管理需要，特制定本制度。合用范畴合用于公司所有经营业务产生项目合同收入和销售费用、合同成本财务结算与控制管理。术语项目合同收入是指公司在电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成经济利益总流入，项目合同收入涉及项目合同初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。合同成本涉及从合同订立开始至合同完毕止所发生、与执行合同关于直接费用和间接费用。销售费用是指公司为获取经营业务合同所实行市场营销活动与项目投标签约过程中所发生费用。有关文献工程项目销售费用与合同成本控制管理办法货币资金及结算管理制度财务支出审批管理制度管理原则（1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务解决、财务核算。（2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目的筹划，在年度筹划和项目预算目的范畴，完毕合同收入目的，并将合同成本、销售费用控制在目的范畴内。管理规定6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范（1）实行合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算归口管理。公司长期合伙单位工程项目合同收入由经营部（或片区别部）负责准时催收、项目部负责人协助，财务部办理往来结算。别的工程项目合同初始收入初次预付款项由经营部收取，施工作业级别为A、B、C类工程项目其过程进度款项由项目部负责人收取，尾款由项目负责人收取、经营销部协助；施工作业级别为D、E类工程项目其过程进度款、尾款由经营部（或片区别部）负责收取、项目部负责人协助。经营部或项目负责人按照合同规定定期向业主方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部收入核算人员依照公司签约合同和内部暂时工程清单按月提供应收款项明细表，经营部或项目部签名确认，及时组织催收。（2）销售费用实行筹划限额备用金制，财务部负责限额控制管理公司市场营销人员销售费用实行备用金制，公司董事长筹划额度2万元；总经理、主管经营副总、总经理助理、筹划额度1万元；经营部经理、片区别部总经理筹划额度5000元；市场投标主管、市场开发主管、主管生产副总经理和永久项目部（或分公司）3000元；财务部每月报销营销人员费用并按报销金额补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增长备用金额度，如果一年半途没有岗位性质变化备用金在年终核销。（3）合同成本实行专用账户拨付制或备用钞票制和现场记录制度凡是规定必要开设专用项目资金账户工程项目实行专用账户拨付制，别的施工作业筹划工期在一种月以上工程项目实行备用金制，备用金或专用账户额度依照施工作业目的成本、工期和材料款支付筹划案比例拟定额度；筹划工期在一月内工程项目依照作业预算实行筹划额度借款报销制。施工过程中，发生人工费、材料费、机械使用费和其她费用实行严格现场记录制度。（4）与业主方保证金清算和项目内部结算与业主方项目保证金清算由财务部与经营部负责，其她费用清算由项目部负责人负责。按合同规定保证金付款期限到期之前，经营部积极与业主方联系，及时收回保证金。所有已完毕工程项目在竣工结算完毕（涉及项目施工作业提成额度等已认定清晰）10天内项目部负责人必要到财务部进行项目财务报销结算。工程项目费用报销凭证提供与程序规定市场营销费用报销公司市场营销人员在每月报销各项目发生市场营销费用时，必要按照项目销售费用内容规定分别归集，提供合法票据。先经经营部经理签字确认分项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字，再按照财务审批权限管理规定有关负责人签字后到财务报销；财务核算人员先分项目核算销售费用后再报销，同步进行财务核算账务解决。销售费用内容涉及如下几种方面：（1）市场营销参加人员差旅费（交通、住宿、补贴等）；（2）购买资格预审文献、招投标文献，编制资格预审、标书商务支出和招投标交易费、车辆使用费等商务支出；（3）招待费；（4）市场营销业务联系客户信息费；（5）市场营销活动费；（6）经营活动中其他关于费用支出。工程施工作业费用报销实行备用金项目，项目部负责人或项目部核算人员按月报销费用，报销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字，再按照财务审批权限管理规定按程序相应领导签字审批；同步应当向财务部提供项目名称、关于施工现场记录汇总表（人工费、材料费、机械使用状况等）、合法规范结算凭证（发票）、施工进度表，按规定程序批准后，交财务部成本核算人员解决。成本核算人员审核，符合程序，按月根据报销金额补充备用金。否则，财务不能增长备用金额度或再予以其借款。实行借款制项目，在项目竣工5日内报销人工费、材料费，别的费用结算后报销。报销时依然按照项目合同成本（工程成本）逐项审核、审批、报销。项目合同成本必要按照下述内容进行归集并提供合规票据，所有票据均必要有项目负责人签字才干报销。（1）人工费，涉及固定员工、暂时员工、民工。不涉及由人事行政部编制工资发放表并签章每月固定收入，项目作业津贴在项目竣工结算后支付。与公司有雇用关系员工，由项目部编制工资发放表，工程部审查并签章。与公司没有雇用关系员工，A、B、C类项目由劳务提供单位开具发票，工程部、人事行政部审查，并提供劳务合同；别的项目按照零星民工费解决。（2）原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买，提供合同、验收证明和发票，公司经营部审核。金额小（一次金额在1000元如下，合计金额在5000元如下）材料费委托项目部购买，项目部报销时提供材料“清单”及供货单位发票和验收证明。（3）机械使用费，提供现场使用记录，提供租赁合同、租赁发票，负责设备管理经营部审核。（4）设计和技术援助费用，提供设计和技术援助合同和发票，工程部审核。（5）施工现场材料二次搬运费及运送费，提供运送业发票，支付金额在5000元以上还需要提供合同。（6）项目人员差旅费，出差人员填制差旅费报销单，内容涉及出差人员姓名、时间、起止地点、补贴原则、出差事由、交通工具，并附车船（机）票、住宿发票等。（7）业务招待费，填制业务招待费报销申请表，详细阐明并提供发票。（8）青苗费等赔付费，提供收款人身份证复印件（或身份证号码）和收款收条。（9）零星民工费，单笔支付在1000元以内，合计金额在5000元以内零星民工费支出，应当提供收款收条和收款人身份证复印件（或身份证号码及住址）。附则本办法由公司财务部负责解释；本办法在总经理办公会通过后执行。四、《工程项目施工作业级别评估管理办法》1、目和根据为进一步调动参加项目部现场施工管理与作业人员工作积极性与创造性，提高工程项目管理与作业效率，进而提高公司业绩；公司对所承揽工程项目进行施工作业级别评估，以施工作业级别拟定项目作业级别系数，并将项目作业级别系数与员工项目岗位作业津贴挂钩；依照公司经营业务性质和内部实际状况，特制定本办法。2、合用范畴本办法合用于公司项目合同订立后除外包项目自行施工作业管理工程项目。3、有关文献薪酬管理制度工程项目施工作业管理办法工程项目结算管理制度4、评级组织、过程实行和成果确认（1）工程项目施工作业级别评级人员资格和可供选取人员由工程部在每年第一季度末拟定，生产副总经理审核后由总经理办公会审议，总经理审批，人事行政部备案；形成每年工程项目施工作业级别评估专家库，专家库需要每年调节一次。（2）每次项目施工作业级别评估，由工程部组织，一方面由项目市场营销小组对项目基本状况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，再由项目施工作业评级人员按照附表1《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分。（3）长期合伙单位暂时指定急切项目或项目价额在1万元及其如下检修、维护、调试等工程项目，不单独立项只以生产任务方式操作，不实行项目施工作业级别评估。（4）合同金额在5万元如下常规电站、变电站检修项目，10万元如下线路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员构成项目评级小组，在生产副总经理主持下依照附表1评估项目施工作业级别并上报总经理审批。（5）合同金额不在上述条款内工程项目，在合同订立后，由工程部依照项目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选3～5位专家构成项目评级小组，由项目评级小组依照附表1评估项目施工作业级别；项目评级小组人选和拟选项目施工作业级别必要上报生产副总经理审核、总经理审批；小型电站、变电站新建项目及重要电站技改项目等拟定项目施工作业级别应通报董事长。（6）调试项目施工作业级别由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董事长审批。（7）项目施工作业级别在公司领导审批确认后在人事行政部门备案，并由人事行政部通报公司各部门，以便于对项目部考核与结算。（8）项目施工作业级别评估专家应具备资格：A、公司领导、和谐单位同行专业人士和经营部、工程部管理与核心技术人才；B、通晓本专业技术知识，担任技术职系中高档以上（涉及中级）职务；C、具备丰富项目管理经验，担任过项目经理、技术负责人；D、公正、客观，在本单位、员工中具备较强专家影响力。5、评级级别测算与成果运用（1）项目级别划分工程部经理负责汇总专家评提成果，按照附表2《项目评级汇总表》整顿分析项目施工作业评分，并按照下表拟定项目施工作业级别和项目施工作业级别系数。工程项目施工作业级别划分表项目评均分a85＜a≤10075＜a≤8560＜a≤7545＜a≤6035＜a≤45项目评估级别ABCDE项目作业系数1.501.381.251.151.0（2）评级成果运用项目施工作业级别可以作为公司项目部组建及其内部组织岗位设立根据；同步可以避免以比较低技术职级担任较高项目级别职务，提高人力资源运用效率，保证项目施工作业质量和进度。项目施工作业级别系数为员工参加不同项目施工作业岗位设立根据；同步可以作为调节工程部人员参加项目年终作业综合绩效奖金分派一项根据。6、附则本办法由公司工程部负责解释、修订；本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。附表1：项目施工作业评级因素与专家评分表项目名称：评审因素参照分数专家评分阐明项目作业性质（15分）35KV及以上变电站新建、小型发电站新建13～1510KV及以上线路新建、线路改造，电站技改，变电站大修和技改9～12变电站检修、发电站定期检修6～810KV及如下线路检修维护、户表配电工程5项目合同金额（10分）≥120万8～1050～1206～820～50万5～6≤20万5技术难度（15分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需要攻关13～15技术难度中档，有普通难度或各种技术难题需要攻关9～12基数难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需要攻关6～8运用原有成形技术5质量规定（15分）有特别质量规定13～15质量规定较高9～12质量规定普通6～8质量规定较低5施工复杂性（15分）施工复杂度很高13～15施工复杂度较高9～12施工复杂度普通6～8常规施工5项目急迫性（15分）时间非常紧张，需经常加班方能完毕13～15时间比较紧张，偶尔需要加班9～12正常工作时间可完毕，但需要每天满负荷6～8能轻松在工期内完毕5客户熟悉限度（15分）新客户13～15老客户（与公司合伙项目200万元如下）9～12老客户（与公司合伙项目合计200万元以上）6～8长期合伙单位5共计30～100备注：评审因素与参照分数每年由工程部调节修订一次。项目评提成果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评估系数项目系数附表2：项目施工作业评级评分汇总表五、《工程项目施工作业管理办法》1.目和根据2.合用范畴3.有关文献4.管理原则5.管理模式6.管理内容与规定6.1基本程序6.2作业级别评估6.3目的成本和经营目的拟定6.4项目部组建6.5项目部负责人目的责任制6.6项目部现场施工准备6.7项目部现场施工作业规范管理6.7.1技术规范6.7.2质量控制6.7.3安全管理6.7.4进度管理6.7.5成本控制6.7.6现场场容与消防、保卫管理6.8生产要素管理6.9HYPERLINK\s"1,25598,25611,0,,6.9信息上报与过程监察

"信息上报与过程监察6.10竣工验收与决算6.11HYPERLINK\s"1,27128,27140,0,,6.11项目考核与勉励

"项目考核与勉励7.附则1、目和根据为了加强公司不同类型工程项目施工作业管理程序化，提高公司员工参加现场施工经营与作业积极性，勉励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业风险；依照电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目特点和公司内部实际状况，特制定本办法。2、合用范畴合用于公司承揽并组织施工所有工程项目施工作业过程管理与成果评价。3、有关文献工程项目销售费用与合同成本控制管理办法薪资管理制度工程项目施工作业级别评估管理办法安全管理奖惩规定4、管理原则（1）实行单个项目作业级别、目的风险责任制分类勉励与约束和年度项目整体成本平衡控制原则； （2）实行公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与风险控制和目的利润并重，过程监督考核与成果评价并重管理原则。5、管理模式环绕工程项目合同内容，以项目部现场作业需要为主线，工程部项目施工过程监督与安全技术支持、财务部资金备付与核算、人事行政部人力资源保障、经营部预结算协助与设备材料联系供应为铺助共同参加模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供应、项目部现场作业有序运作项目施工作业管理模式。6、管理内容与规定6.1基本程序规定（1）公司长期合伙单位暂时指定急捷项目或项目价额在1万元及其如下检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织有关人员以生产任务形式施工，其过程管理和成果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理依照项目收益状况拟定方案，每月记录上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后财务部实行。公司所承揽工程项目中，除上述条款外，其施工作业程序重要涉及：评估项目施工作业级别；评估项目施工作业目的成本和经营目的；拟定项目施工作业组织（项目部）；订立项目部施工作业目的责任书；现场技术交底与施工作业工作筹划和规章上报；施工作业要素协调与施工操作过程控制；施工作业阶段性验收与进度记录上报和阶段性合同款催收；竣工审查和竣工决算等资料汇编；竣工验收与竣工结算；内部考核评估与项目部内部结算等环节。其中，长期合伙单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作筹划和规章上报、阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以依照项目作业性质予以恰当简化。6.2作业级别评估按照《工程项目施工作业级别评估管理办法》组织实行项目施工作业级别评估并拟定项目施工作业级别。目的成本和经营目的拟定项目合同订立后来，经营部组织实行项目的价分离后工程施工结算，拟定项目施工目的成本、工期目的和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目的；经营部依照项目施工目的成本和工程部拟定管理目的编制项目经营目的利润和项目部施工作业目的责任书。目的利润=目的成本—实际成本（合同成本）+施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。施工经营目的利润由经营副总经理审核，管理目的由生产副总经理审核，项目作业项目部施工作业目的责任书由经营副总经理审核后总经理或董事长审核。6.4项目部组建（1）凡是以项目合同方式签约参加施工作业级别评估项目均组建项目部，以项目部目的责任制方式进行施工作业经营管理。（2）所有施工作业级别是A、B、C类工程项目或项目施工作业工期筹划在3个月以上工程项目，项目部必要设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。施工员等岗位，其中A类项目还必要设立专职安全员；别的工程项目项目部可以设立项目经理（项目主管）、技术员。施工员，各个项目部都应当有安全员、材料员、核算员、设备保管员等岗位，但依照项目详细工作量状况，可以由相应岗位人员兼任。各个项目详细组织形式和部门、岗位设立由工程部经理依照项目合同和投标组织施工设计方案规定在经营部配合下拟定，由主管生产副总经理审核总经理审批。（3）以项目部组织形式施工作业工程项目，其岗位人员配制本着先内后外原则，优先使用公司内部专业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人必要配制公司内部人员；内部工程在优先使用公司专业专业人员状况下，可以暂时聘任或通过劳动合同方式请具备有关专业能力外部人员参加施工作业。外部工程可以由项目经理推选施工队伍，施工队伍必要经人事行政部考察审核，生产副总经理审核后总经理或董事长审批。A、B、C类项目负责人在本项目竣工结束前不得出任何其她项目项目负责人，D类E类项目负责人最多不得同步出任3个以上（不含3个）项目项目负责人；特殊状况必要经公司董事长审批。（4）项目组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经营领导或项目市场营销小组负责人必要与业主单位协调，对施工组织负责人有特殊规定项目，在决策项目市场营销小组构成时候，拟定施工作业项目负责人，并让其参加项目投标与标价分离、作业级别评估全过程。6.5项目部负责人目的责任制6.5.1项目部施工作业目的责任书订立每个详细项目项目部施工作业目的责任书由经营部拟定；项目施工作业目的责任书由公司总经理与项目部负责人双方订立。6.5.2项目施工作业风险抵押金缴纳为了加强工程项目施工作业管理人员风险管理和责任意识，公司对项目合同初始收入在5万元以上工程项目施工作业实行风险抵押，施工作业项目负责人和技术负责人在目的责任书订立后一周内应当一次性在财务部缴清风险抵押金。风险抵押金额度依照项目合同初始合同收入分类拟定。项目合同初始收入项目经理技术负责人≥150万10000元5000元80～150万8000元4000元30～80万5000元2500元10～30万3000元1500元5～10万1500元800元6.5.3项目施工作业风险抵押金扣减（1）当项目结算后施工目的利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人风险抵押金；以项目目的利润绝对值同合同成本比值拟定扣减比例。目的利润负额∕合同成本项目经理技术负责人≥6％100％100％3％～6％75％75％1％～3％50％50％＜1％30％30％（2）项目发生重大质量、安全事故，项目经理风险抵押金全额扣除；如果该事故因素存在施工方案失误，同步全额扣除技术负责人风险抵押金；（3）项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接，全额扣除其风险抵押金；（4）非自然因素和业主因素导致延期竣工或违背公司管理制度和规定，视状况扣减风险抵押金。6.5.4风险抵押金返还项目结算审计通过后，公司应及时退还该项目管理人员100％风险抵押金余额，同步可按一定利率支付利息补偿。6.6项目部现场施工准备（1）项目部负责人在与公司领导订立项目部施工作业目的责任书后，经营部经理向项目部经理移送下列资料：a.与业主合同合同书（副本）；b.投标文献（含通用与专用合同条款、技术规范）；c.图纸（交项目部）；d.投标书e.其她技术资料（2）项目部经理在工程部配合下拟定施工队伍，在经营部配合下拟定项目施工作业机具设备与作业材料。（3）项目部就单个项目施工作业应建立和健全各项项目管理制度，其基本制度应涉及如下内容：1）项目管理岗位责任制度；2）技术与质量管理制度；3）安全管理制度；4）图纸与技术档案管理制度；5）筹划、记录、安全、质量与进度信息通报管理制度；6）项目资金管理制度；7）材料机械设备管理制度；8）文明施工和场容管理制度；9）例会与组织协调制度；10）劳务管理制度；11）内外部关系沟通协调管理制度。6.7项目部现场施工作业规范管理6.7.1技术规范6.7.1.1项目施工进场前必要编制施工组织筹划，按照签约项目实际状况和电力施工专业技术规范规定工作流程，对项目施工作业人员进行技术规范培训；在施工作业过程中，项目各岗位员工力求按照项目部制定技术规范和规定原则化、规范化施工作业，以提高工作质量和效率。6.7.1.2项目部应当建立现场工程施工作业技术管理制度，以技术管理制度为基本增进项目各项目的顺利进行。（1）图纸学习和会审制度目是使技术人员和施工人员领略设计意图，熟悉图纸内容，明确技术规定，解决各工种或工序之间矛盾和协调，及早消除图纸中技术错误和漏掉，提出并洽商，改正部便于施工设计内容，以便对的无误施工，保证施工顺利进行；由项目技术负责人组织实行。（2）施工组织设计管理制度工程施工方案由项目技术负责人拟定，项目负责人审批，对于涉及构造安全等重要部位或技术复杂工程技术方案应报公司主管生产副总经理批准。（3）技术交底制度技术交底是反映设计规定和施工规定贯彻到施工作业各个岗位有效办法；项目技术负责人依照项目施工作业阶段状况，将设计图纸、施工组织设计、设计变更、施工工艺核心环节特殊规定等与参加施工管理人员技术人员作业人员进行解说沟通。（4）施工项目材料设备检修制度凡用于项目材料原材料、成品、半成品，均应有出厂证明或检修单。安装设备、电器仪表等在安装或启用前应按规定进行检修实验调节实验人员必要遵守国家关于技术原则施工验收规范和设计规定，合同技术规范规定，严格执行关于操作规程保证明验、检修工作质量。（5）设计变更管理制度施工作业过程中，发现设计有问题或由于施工方面因素规定变更设计，应由项目技术负责人提出申请，获得设计单位监理单位具备权限人员审批，办理签证并增长相应合同收入后实行。设计变更文献应保存完整、清晰，并同步作为竣工资料移送。（6）质量检查及验收制度项目部管理人员按照《电力建设施工与验收规范》、合同规定等规定，在施工过程中按阶段逐项检查、验收，重点关注隐蔽工程分阶段竣工工程。项目竣工后，必要进行调试，启动验收或竣工验收，工程部参加其中阶段性工程与竣工验收。（7）施工技术日记与资料管理制度项目部要建立工程施工日记，记录整个施工过程重要技术活动，妥善管理工程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交付必备条件，也是对工程进行检修、维护、管理、使用、改建和扩建根据。6.7.2质量控制工程项目施工作业质量控制应环绕人、机械、材料、办法、环境五要素以筹划“执行检查解决”PDCA循环工作办法，从施工准备、施工作业、竣工验收三个阶段进行全过程管理（1）项目管理人员在不同阶段要对作业人员进行质量培训，加强质量责任，并界定质量责任惩罚原则。（2）现场机械设备应能满足专业施工规定，对机械设备操作人员进行资格确认，无证或资格不符合格者，禁止上岗。（3）材料质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检查和验收程序，不合格材料不予以验收；电气设备或半成品应采用有效办法妥善保护。（4）制度和健全相应过程检查、工序管理制度a、项目开工前，项目技术负责人应编制符合行业规定、与工程特性相宜质量控制筹划，报工程部审核后实行。b、工程变更应严格执行工程变更变更程序，经关于部门单位批准后方可以实行。c、工序控制应符合下列规定：施工作业人员应严格按规定经考核后持证上岗；施工管理及作业人员应按操作程序、作业指引书和技术交底文献进行施工；工序检查和实验应符合工程检查和实验规定，对查出质量缺陷应按不合格质量控制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程；对在项目质量筹划中界定特殊过程，应设立工序质量控制点进行专项控制，并需监理工程师验收签单；施工过程中均应按规定进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检查或已经检查定为不合格，禁止转入下道工序。d、阶段性工程竣工后，必要有项目部、工程部、业主和监理方进行检查和验收。项目技术负责人应按编制竣工资料规定收集、整顿质量记录。e、施工中发生质量事故，必要按行业规定和公司项目考核办法解决。f、项目部应建立质量检查巡视制度，由技术质量负责人实行。发现质量问题，及时解决、上报，并做好记录；严重事项按规定开惩罚或整治告知，在项目结算时扣减项目作业津贴或奖金。g、工程部应对项目质量筹划执行状况组织检查、内部审核和考核评价，验证明行效果。发现问题、缺陷或不合格项。召开关于专业人员质量分析会，并制定整治办法，同步记录在案，作为项目施工作业考核根据和此后施工借鉴经验。（5）做好工程文明施工，现场规定规范、整洁有序，减少或杜绝浮现减少工程质量因素。6.7.3安全管理项目部以岗位安全责任制为基本，制度安全事故组织设计或安全技术办法，搞好安全培训、安全技术交底、全员全过程安全操作和安全检查考核和勉励工作。（1）建立安全生产责任制项目负责人是项目安全生产总负责人，每个项目项目部要结合公司规定和本施工特点，明确各岗位人员安全生产责任制，经项目负责人批准后实行，并上报公司工程部备案（2）制定安全控制筹划和办法项目部应在项目作业前，依照项目施工办法、施工程序、有关安全法规和原则制度安全筹划书。A、B类项目单位编制，C、D、E类项目在施工组织筹划中编制，经项目负责人批准、工程部备案后实行。安全筹划内容应涉及：工程概况、控制程序、控制目的、组织机构、职责权限、规章制度、资源配备、安全办法、检查评估、奖惩制度等；对特殊环境高危工序应制定单项安全技术方案和安全作业办法。安全技术办法应涉及：防火、防毒、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、放物体打击、纺机械伤害、防车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、环保、文明施工等。（3）安全技术交底和安全培训在项目施工作业前及阶段性新员工上岗前，项目技术负责人应针对性对个岗位员工进行安全技术交底和安全培训，技术交底与培训内容涉及：本项目特点、施工办法、施工程序、施工安全基本知识、安全生产制度，有关工种安全技术操作规程，机械设备、电气、高空作业等安全基本知识，安全办法及紧急安全解决知识，安全防护用品、用品使用基本知识等。对从事电工、焊接、机动车驾驶、高空作业等特殊工种作业人员。必要经国家承认具备资质单位进行安全技术培训、考试合格、获得上岗证书，方可上岗作业。（4）安全检查与安全隐患解决A、项目部应依照施工过程特点以安全控制筹划书为根据，定期实行安全检查，理解安全生产状态，发现施工中不安全行为和隐患，分析因素并制定相应办法。应如实记录安全检查成果，反映隐患部位、危险限度、导致因素及解决意见。B、工程部依照项目阶段性工作状态和安全管理规定，采用工序随机抽样、现场观测、实地检测相结合办法，定期或不定期对每个项目至少一次以上安全检查；安全检查内容涉及：安全生产责任制、安全筹划、安全组织机构、安全保证办法、安全技术交底、安全教诲、安全持证上岗、安全设施、安全标记、操作行为、违规解决、安全记录等。同步应依照安全记录进行全面定量和定性分析，编制安全检查报告。检查报告应涉及：项目已达到工序，未达到工序、存在问题、因素分析，纠正办法，防止办法等。C、工程部、项目部安全检查人员查出违章指挥和违章作业行为，应现场指出、限期纠正；对纠正和防止办法实行过程和实行效果，应进行跟踪验证；工程部安监人员应依照各种项目安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病”、“顽症”、初次浮现、不可抗力等类型，修订和完善项目安全管理办法。（5）安全事故解决安全事故以三不放过原则按下述程序解决A、事故报告：事故发生后，受伤者或最先发现事故人员应及时用最快传递手段将发生事故时间、地点、伤亡人数、事故因素等状况，逐级上报项目负责人、公司领导，由公司领导依照状况态势报告有关单位。B、事故现场解决：应一方面急救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标记、保护好现场。C、事故调查：项目技术负责人应配合工程部构成调查小组，开展调查。D、事故分析：通过现场调查，查明事故通过，弄清事故各种因素，认真、客观、全面、精确地分析，拟定事故因素和性质，拟定直接责任者和领导责任者E、事故性质界定：人过错导致责任事故；不可预见或不可抗拒自然条件变化导致非责任事故；为达到既定目而故意制造破坏性事故。F、调查报告：调查组应把事故通过、因素、性质、责任、解决意见、纠正和防止办法，撰写成报告，经调查组全体人员和项目负责人签字确认后上报公司。6.7.4进度管理项目进度管理应以实现项目合同商定交工日期为最后目的。（１）编制施工进度筹划Ａ、项目技术负责人根据项目合同、施工进度目的分解、工期定额、施工方案、重要材料和设备供应能力、施工作业人员技术素质与劳动效率、施工现场条件、气候条件、社会环境影响条件、已完毕同类项目实际进度及经济指标等因素编制施工进度筹划。Ｂ、施工进度筹划内容涉及：编制阐明（筹划目的、核心线路、资源保障规定）施工日程进度筹划表或网络筹划图（Ａ、Ｂ类项目细化到周，别的项目细化到天），施工进度筹划风险分析及控制办法，人、材、设备资源需要量及资金供应平衡表等。Ｃ、施工进度筹划在项目负责人和公司工程部审核后实行，项目负责人和公司工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应筹划、专业分工与筹划衔接、实行进度筹划风险。保证进度筹划实现办法设计等方面对施工进度筹划进行逐项分析与审核。（２）实行施工进度筹划Ａ、通过项目负责人每周拟定并下达一份施工作业任务书方式来贯彻项目进度筹划实行。施工任务书涉及任务单、限额领料单和考勤表，任务单以表格形式编制，涉及：工程施工任务、工程量、劳动量、开工日期、竣工日期、工艺、质量和安全规定；限额领料单详细列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领用记录、退料记录等；考勤表可附在施工任务单背面，按施工人名排列，供考勤时填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实行记录。任务完毕后回收，作为原始记录及业务核算资料。Ｂ、在进度控制中，应以资源供应进度筹划实现保证施工进度筹划实行。发现资源供应浮现中断、供应数量局限性或供应时间不能满足规定期，应及时采用办法满足施工进度筹划规定；由于设计变更、施工变更引起资源需求数量变更和品种变化，应及时变更资源供应筹划，满足施工进度筹划；当业主提供资源供应进度发生变化不能满足施工进度规定期，应敦促业主执行原筹划，否则应进行补偿。Ｃ、在施工进度筹划实行过程中应及时在筹划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程开始日期，完毕日期，每日完毕数量，施工现场发生各种状况，干扰因素排除状况；做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等数量记录和分析，为进度筹划控制提供反馈信息，并据以编制上报记录报表。（３）施工进度筹划检查、调节Ａ、工程部和项目部应以施工进度筹划及其实行记录为根据定期或不定期进行施工进度筹划检查，对其完毕状况进行记录、分析、并依照需要拟定施工进度调节方案。Ｂ检查内容涉及：期内实际完毕和合计完毕工程量、实际参加施工人力、机械数量及生产效率、进度偏差状况、进度管理状况、影响进度特殊因素及分析。Ｃ、施工进度调节方案应由项目部提出，工程部审核后实行。施工进度调节方案内容涉及：增减施工内容、工程量增减、起止时间变化、持续时间延长或压缩、逻辑关系变化、资源供应调节等。6.7.5成本控制项目施工过程成本管理是为了实现施工作业目的成本而展开成本预测、筹划、实行、核算、分析、考核、编制成报告与资料系统管理活动，是实行单个项目成本核算制重要内容。6.7.5.1成本筹划（１）公司在施工合同订立后，按照上述6.1内容规定拟定项目施工作业工程成本目的成本。（2）项目部负责人以优化施工技术方案、组织方案和管理办法为根据，按照公司管理规定、消耗定额、作业效率等进行工料分析，结合市场价格信息，拟定施工预算费用，并以此作为可控成本基数。（3）施工预算应在工程开工前或开工后不久编制完毕，即便某些环节施工条件尚不明确，也要按照以往类似工程施工经验或招标文献所提供计量做出暂估费用，以便形成完整项目筹划目的成本，为实行项目施工作业成本分解和控制提供根据。（4）按成本要素分解，拟定项目人工费、材料费、机械费、其她直接费和施工管理费（间接费用）构成，为施工生产要素配备成本核算、控制范畴和规定提供根据。6.7.5.2成本控制运营（１）项目部应依照筹划目的成本控制规定，通过施工生产要素优化配备、合理使用，动态管理，使实际成本发生处在受控状态。（２）项目部应加强施工定额和施工任务单管理，通过如下途径控制活劳动和物化劳动消耗，以便实际成本发生处在可控制状态。ａ、施工定额以合理原则和项目特点、现实资源为根据；ｂ、编制并下达施工任务书，便作业人员明确施工办法、作业要领、工料消耗原则、工期、质量和安全规定等，严格验工考核；ｃ、加强过程质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生；控制因施工整治、已竣工程报废、例外质量检查等导致质量成本提高。（3）项目部应加强筹划管理和施工调度，最大限度避免因施工筹划不周和盲目调度导致窝工损失、机械运用率减少、物料积压等，进而导致施工成本增长。（4）项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，对的运用施工合同条件和关于法规，及时办理因下列因素引起施工成本增长或经济损失签证手续：ａ、按业主承认指令执行设计变更；ｂ、因自然施工条件变化，经业主或监理确认施工方案或办法变更；ｃ、因业主施工图纸提供时间或合同规定由业主提供其她施工条件不能按规定期间和规定贯彻到位，影响施工筹划进行而导致工期延误和经济损失。6.7.5.3成本分析和考核（１）项目部定期按照量价分离原则，分析成本盈亏重要因素，涉及：实际工程量与预算工程量对比分析、实际消耗量与筹划消耗量对比分析、实际采用价格和筹划价格对比分析、各种费用实际发生额与筹划支出对比分析，应将成本分析及改进办法形成文献上报公司工程部、项目部预结算专责和财务部。（２）项目成本考核分层次进行：公司对项目部进行成本管理考核，并在项目考核奖惩方案中明确成本考核奖惩额度；项目负责人对项目内部各岗位进行成本管理考核，在内部奖惩方案中体现岗位成本责任贡献。6.7.6现场场容与消防、保卫管理（１）项目部应以施工平面图规划设计科学合理化和物料器具定置管理原则化为基本，规范场容、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益、保证项目人员与财产安全完整。（２）工程部把施工现场管理列入过程监察内容。6.8生产要素管理6.8.1人力资源项目负责人应根据施工进度筹划和作业特点优化配备施工作业人员，既满足施工专业需要又要减少人工成本。一方面与人事行政部协调，依照工程量、定额原则和工种特点对公司内部人员进行组织协调和培训，尽量使用内部未上项目作业人员；另一方面，依照现场施工进展状况和需要变化随时进行劳务人员构造和数量调节，不断达到新优化。6.8.2材料（1）项目施工重要材料、大宗材料应依照项目部采购建议，由经营部从公司拟定供应商中招标，由项目部按需求筹划联系厂家供应。特殊材料和零星材料应授权项目部采购。（2）现场材料管理应满足如下规定：A、按筹划保质、保量、及时地获得材料。B、材料存储选址应有助于材料进出，充分考虑到防火、防雨、防盗、防风规定；入库材料要分型号、品种、分区堆放，予以标记，分别编号；对易燃易爆物资，要专位存储，定人负责，并有严格消防保护办法；对有防湿、防潮规定材料，要有防潮办法，并做好标记；对有保质期材料要定期检查，防止过期，并做好标记；对易损坏材料要保护好外包装，防止损坏。C、对进场材料应做好数量验收和质量确认（材质证明和出场合格证），做好相应验收记录和标记。对不合格材料应采用：更换、退货或让步接受（降级使用）等办法。D、计量设备应定期经具备资质机构检查，以保证所需精准度；检查不合格设备不容许使用。E、建立使用限额领料单制度，对于有超限额用料，用料前应办理手续，填写限额领料单，注明超限因素，经技术管理人员审批后实行。材料员建立使用台帐，记录使用状况和节超状况。F、实行材料使用监督制度，由材料员对材料使用进行监督，做到工完料净地清，并建立监督记录，对存在问题应及时分析和解决。G、作业使用剩余材料，应办理退料手续，建立回收台账。6.8.3设备、工器具（1）项目部应依照施工作业性质编制设备、工器具使用筹划报主管经营部副总经理审批，由经营部组织调配、租赁，并拟定内部使用价格（不得高于市场价格）。（2）项目部对在场设备、工器具做好使用中维护和管理、（3）特种设备在使用中应保证操作人员持上岗证、责任到人，严格按照操作规程进行作业。6.8.4资金（1）公司财务部设立项目核算专责，对每个项目单独核算，所有项目资金支出先通过项目计核后才干在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结算；项目部负责项目资金使用管理，并在项目竣工结算后半月内完善财务报销手续。（2）资金计收A、项目部应及时协同经营部按照合同或阶段性工作量进行资金计收；B、浮现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单；C、业主委托代购工程设备或材料，必要订立代购合同，收取设备订货预付款或代购材料款；D、工程材料价差，应按规定计算，及时请业主确认，与进度款一起收取；E、工程尾款应依照业主承认工程结算金额进行回收。（3）资金使用公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性拨付项目使用资金,项目部按公司下达用款筹划和公司《财务支出审批管理制度》控制资金使用,按会计制度规定设立财务台账,记录资金支出状况.6.8.5信息 （1）项目部应当收集、归档在施工过程中产生各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等；它是施工和交工验收必备条件，也是对施工项目管理、中间检查验收根据。除宏观上行业法规、自然条件、市场信息外，重点关注施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源筹划信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。 （2）施工记录信息中应有：施工日记，质量检查登记表，材料设备进场记录等 （3）在施工技术资料中应涉及原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和试（检）验报告，施工实验记录，预检记录，隐蔽工程验收记录，基本、构造验收记录，设备安装工程记录，施工组织设计，技术交底，工程质量检查评估；交工验收资料，设计变更洽商记录，竣工图。 （4）商务信息应涉及：施工预算（或工程量清单及其单价），投标书，合同，工程款，变更设计，索赔。（5）安全文明施工及行政管理信息应涉及下列内容：安全交底，安全实行验收，安全教诲，安全办法，安全惩罚，安全事故，安全检查，复查整治记录，会议告知，会议记录。（6）交工验收信息应涉及下列内容：施工项目质量合格证书，交工验收证明书，施工技术资料交表，施工项目决算，回访与保修。6.9信息上报与过程监察6.9.1施工工程信息上报（1）项目部应按上述6.8规定上报有关现场作业管理规范到公司职能部门，同步项目工期在3个月以上，依照项目工期，应当阶段性（或两月一次）上报项目作业有关信息到工程部。（2）项目实行过程中浮现如下状况，项目部应及时上报到公司主管领导及有关职能部门，并视状况由公司有关职能部门组织项目部进行解决。A、重大合同争议或合同变更；B、施工技术方案或施工组织设计重大调节和修改C、工程质量事故D、大事故以上安全事故E、其她灾害性损失 其中，浮现D、E状况之一，以及A、B类项目在报片区领导及有关职能部门后，必要报公司主管领导及有关职能部门，禁止信息过夜或隐瞒不报。6.9.2施工过程监察（1）公司工程部由安全监察工程师、工程部经理等构成项目作业过程管理小组，除对项目完毕后最后评审，项目工期在三个月以上昭通、阿勒泰地区（建议删除“昭通、阿勒泰地区”）工程，至少应对其进行一次过程监察；片区别部总经理应每月组织一次项目监察。重点核心项目过程监察由主管工程生产副总经理（或总经理助理、总工程师）（“（或总经理助理、总工程师）”为建议增长内容）带队监察。（2）项目监察内容：重要涉及项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环保管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；重要从与否制定筹划和筹划执行动态、现状等方面理解、分析。（3）项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，重要内容应涉及：项目现状，涉及成本、进度、质量、现场规范等方面；项目将来状况预测、分析；核心管理问题分析与整治办法、风险分析、局限性和假设性分析等。（4）片区别部和项目部应积极配合公司项目监察工作，提供相应资料和数据。对于不配合公司监察工作、不认真整治项目作业单位或对工作不负责、不认真执行公司规定项目管理人员，项目监察组可拟定对其经济和行政惩罚方案，上报公司审批后实行；若发既有严重违纪行为或非法侵占公司财产、损害公司利益者，公司查明后对其予以行政和经济惩罚，必要时上报有关司法机关追究其法律责任。（5）项目监察报告，每季度总结一次上报股东大会。6.10竣工验收与决算（1）竣工资料整顿公司各类工程竣工资料内容与编制规定、样本应由经营部编制。在项目竣工后，项目负责人应组织项目部内部管理人员按照竣工原则、施工图和设计规定质量原则规定，合同规定规定，对竣工项目按构造层次自行全面检查，对漏洞、缺陷进行修补后，请现场监理先行实验收查；再收集、整顿、编写施工项目竣工资料，其内容涉及：工程技术档案资料、工程质量保证资料、工程质量检查评估资料、竣工图、规定其她相应资料；经营部依照项目部提供工程作业资料编制项目施工竣工书，项目部负责竣工资料整顿与汇编成册。（2）竣工验收项目竣工资料整顿完毕后，项目部向业主方，公司工程部提交竣工验收报告。公司工程部等有关人员积极配合项目部由项目业主方组织设计、监理等多方案参加竣工验收。（3）项目移送项目竣工验收后，项目负责人代表公司向业主逐项办理工程和固定资产移送手续，工程档案资料移送手续，并订立交接验收证书和工程保修证书。（4）竣工决算项目负责人在提交竣工资料和项目移送后，积极配合经营部与业主单位办理工程结算；在业主办理结算后及时按照规定在财务办理项目费用报销手续。按照公司规定获取项目施工作业提成奖金、收回风险抵押金。6.11项目考核与勉励6.11.1考核凡是以项目组织形式在施工项目均要进行竣工结算后项目考核，由人力资源部工具项目施工作业目的责任书中拟定细化考核方案；经营部、工程部和公司领导参加考核，项目考核成果由总经理审批后实行；项目考核以施工目的责任书为根据，以定量指标为主、定性指标为辅，指标内容重要有：（1）工程目的利润；（2）工程质量、影响合同款项到期回收状况；（3）工期（实际工期天数、提前工期率）；（4）安全（工伤级别人数、工伤频率）；（5）现场作业规范；（6）执行公司各项管理规章制度状况；（7）施工组织设计和施工项目各种筹划和方案；（8）项目管理资料收集、整顿及信息上报状况；（9）业主评价；6.11.2勉励与约束（1）施工作业提成奖励项目施工作业奖励额度确认及奖励方式见公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》。（2）综合考核勉励一方面，凡是获得了项目施工作业提成奖励没有浮现一票否决安全与质量重大事故指标项目，公司全额退还项目施工作业风险抵押金。另一方面，公司每年终由人事行政部依照全年施工作业项目评价成果和公司收入利润状况制定年度施工作业奖惩方案和施工作业综合绩效奖金，工程部依照各员工参加工程项目施工作业数量与项目考核分数对员工进行年度施工作业综合考核评价，并制定相应年度个人综合绩效奖惩方案；奖惩方案在公司有关领导审批后实行。7、附则本方案由公司经营部和工程部负责解释与定期修正；本方案和修改方案在公司总经理办公会审议通过，总经理签批后实行；六、《工程项目市场营销管理办法》1、目和根据为了充分发挥公司员工市场营销潜能，整合经营资源，提高和增强公司工程项目市场营销能力，扩展公司市场领域，同步规范员工市场营销行为，为公司工程项目收益有效性和利润增长创造源泉，树立公司良好品牌形象；依照公司面临行业市场竞争形势及自身经营战略目的需要，特制定本办法。2、合用范畴合用于公司各层次员工参加工程项目市场营销行为与成果评估和所有工程项目承办程序过程规范管理。3、有关文献工程项目销售费用与合同成本控制管理办法薪资管理制度合同管理办法工程项目施工作业管理办法4、管理原则积极服务并积极扩展市场、全员参加、系统经营；除公司长期合伙单位暂时制定急捷项目或项目价额在1万元及其如下项目，所有承办项目归口经营部形成合同，以工程项目合同为纽带明确项目经营目的，以创收和赚钱为准则开展市场活动。5、市场营销模式公司以经营部、片区（昭通、阿勒泰）项目部主体实行全员营销、关系营销；采用市场信息分散、集中反馈、项目立项、项目投标与签约、销售费用单个审批、风险分布控制经营管理模式。6、市场营销实行程序与管理规定基本程序规定公司长期合伙单位暂时制定急捷项目或项目价额在1万元及其如下检修、维护、调试等工程，不进行市场调查和项目立项，也可以不形成合同，直接由公司经营部人员接洽后上报工程部，工程部在主管生产副总经理审批下直接组织工程作业人员施工作业，由经营部人员负责工程取费商约与款项收取。非投标性工程项目，其市场营销实行程序普通涉及信息收集与跟踪分析，市场调查、项目建议、项目可研与立项上报决策，商务谈判与合同签约、项目移送与施工作业衔接等环节。其中，内部市场周期短常规型非投标项目或报装工程（重要指昭通昭阳片区）（建议增长“或报装工程（重要指昭通昭阳片区）”内容）可以直接在与业主接洽后进行商务谈判与合同签约，长期合伙单位也可以以项目施工作业任务书形式形成契约关系，但必要有双方承认取费额度或取费方式。投标性工程项目。其市场营销实行程序普通涉及信息收集与跟踪分析，市场调查、项目建议、项目可研与立项上报决策，标书购买，标书评审与市场营销小组组建、销售费用目的拟定，标书编写、投标评审与投标方略拟定，投标作业与合同签约，项目移送与施工作业衔接等环节。其中施工作业风险、技术难度不大常规性项目可以不进行有组织性投标评审。市场信息收集公司经营部通过培训让公司所有成员掌握公司工程项目市场营销程序，理解提供信息、参加市场营销方式和也许获取收益；经营部、片区（昭通及阿勒泰地区）应积极联系电力市场有关情报单位，负责对各单位、各位员工（涉及公司经营层和董事、监事等）所提供信息情报收集与整顿、跟踪、辨识、分析与遴选、市场调查上报；负责建立工程项目信息资料库，全面掌握内部和外部重点市场工程项目信息动态；昭通、阿勒泰两地片区项目部重点在内部市场、经营部重点在紫金和蒙古矿业等外部市场。6.3市场调查与项目立项决策内部市场项目市场调查、项目建议和项目可行性研究、立项申请由各片区总经理负责，立项审批由主管经营副总经理依照项目性质自行负责或上报总经理审批。外部市场项目先由经营部拟定市场调查筹划，在经主管经营副总经理审核后由经营部或两地（昭通及阿勒泰片区）抽派人手一起进行市场调查，形成调查报告和项目建议并经主管经营副总经理审批后，才干由经营部组织人员进行市场可行性研究，主管经营副总经理依照可研究报告和项目性质作出项目立项审批决策或上报总经理审批。6.4项目投标6.4.1基本原则以投标前期公关工作为重点，获利项目中标为目，实行投标项目负责制；重点项目在决定投标后实行信息、商务、报价、施工组织四大模块原则化、程序化作业、以团队协作强势谈判能力和高质量标书，提高工程中标率。6.4.2资格预审和标书购买经公司领导决策批准拟跟踪投标项目，由经营部组织购买和编制资格预审文献，在接到业主资格预审合格告知后向业主传递投标意向并购买标书。内部市场分别由两地片区项目部直接负责，外部市场由经营部负责。6.4.3投标文献评审投标文献评审目：拟定该项目投标可操作性，决定是继续投标还是提前放弃投标。招标文献评审重要内容：业主经营动态、项目资金到位状况、项目规模、技术难度、公司对招标文献强制性规定满足限度、中标后钞票投入量、变更与索赔条款限制因素、有无低价倾向及与中介方合伙方式等。在购回招标文献后，先由经营部经理组织项目跟踪联系人评审订立意见，再上报主管副总经理审核或审批评审过程书面记录《招标文献评审表》由经营部存档。评审招标文献需要有关部门配合由经营部负责人提出，人事行政部协调有关部门配合参加。6.4.4投标组织与销售费用目的拟定招标文献评审后，由经营部依照项目特性拟定项目市场营销小构成员和销售费用预算（目的费用），上报主管经营副总经理审核或审批。项目市场小组组织项项目投标实行，经营部经理控制批准销售费用目的，投标小组内有公关、商务、报价、施工组织编写商务与技术人员。施工技术简朴、风险小常规性项目由经营部自行构成营销小组，变电站修建类、电站检修类与技改类项目市场营销小构成员应有工程部专业技术人员参加，重点、核心项目应由公司领导牵头负责项目投标与合同签约谈判。6.4.5标书编写项目市场营销小组负责人负责编标过程中各专业、各环节内部沟通协调，在编标前期组织投标小组共同研究招标文献，编制投标工作筹划，依照投标进度安排，阶段性组织小组召开沟通会，共同研究解决编标过程中发现问题，不定期互相沟通招标单位信息。公关人员负责解决与招标单位沟通、评标办法及标底获得、重要评委联系及编标各专业信息沟通，对投标项目核心信息获取和公关工作负责。商务人员负责投标书商务某些编写、标书符合性审查、对投标书商务负责报价人员负责投标价编制、成本测算、投标报价决策方案备选与算术性复核，对投标书报价负责。施组人员负责施工组织方案编制，对投标书施工组织方案编制负责。在标书成形阶段，由投标成员进行标书商务、报价。施组换手复核工作。项目市场影响小构成员既是编标人员又是信息收集员，在标书编写与商务公关同步负责收集招标单位、竞争对手、本地市场信息。6.4.6投标文献评审与投标方略拟定6.4.6.1投标文献评审目在开标迈进行经济技术评审，拟定投标方略与最后报价，避免因考虑不周带来项