工商管理备考手册样本

第一章公司战略与经营决策第一节公司战略环境分析1、公司战略定义、特性、层次定义：指公司在市场竞争激烈环境中，在总结历史经验、调查现状、预测将来基本上，为谋求生存和发展而做出长远性、全局性谋划或方案。特性：长期性、全局性（最主线）、灵活性、风险性层次：公司总体战略、公司业务战略、公司职能战略2、公司战略管理定义和任务定义：指管理者指定公司战略和实行公司战略动态管理过程。从智能化管理走向战略性管理是当代公司管理一次奔腾。任务：基本任务：实现特定阶段战略目的最高任务：实现公司使命3、宏观环境重要要素：政治环境：①政局稳定状况②政策持续性和稳定性③政府对公司影响法律环境：①法律规范②国家司法执法机关③公司法律意识④国际法律环境和目的国内法律环境技术环境：①社会科技水平②社会科技力量③科技体制④科技政策和科技立法经济环境：①社会经济构造②经济发展水平③经济体制④经济政策⑤社会购买力⑥消费者收入水平和支出模式社会文化环境；①人口环境（数量、地区构造、质量）②文化因素（文化老式、价值观、社会发展趋势）4、行业经济特性，即行业发展周期（形成期、成长期、成熟期、衰退期）、行业竞争构造（新竞争对手进入市场、市场既有公司间竞争、代替性产品或服务威胁、购买者谈判能力、供应真谈判能力）和行业内战略群体。5、公司内部环境条件①公司构造：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型。②公司文化;③公司资源6、内部条件分析办法：①核心竞争力分析法：全体员工知识和技能;公司技术体系;公司管理;公司文化;整合集成②价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动：公司基本管理、人力资源管理、技术开发、采购③SWOT分析法运用。评估优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）④内部要素评价法矩阵⑤和组织温度调查法第二节公司战略选取1、基本竞争战略构成：成本领先战略、产品差别化战略及集中战略①成本领先战略合用范畴：大批量生产;较高市场占有率;有能力使用先进设备;能严格控制一切费用开支途径：规模效应、技术优势、公司资源整合、经营地点选取优势、与价值链联系、跨业务互有关系②差别化战略就是通过提供与众不同产品或服务，满足顾客特殊需要。其核心是获得某中对顾客有价值特殊性。合用范畴：有很强研发能力、有强烈传信意识和创新眼光;在产品或服务上具备领先声望，有很高知名度和美誉度;有很强市场营销能力。途径：产品质量;提高产品可靠性;产品创新;产品特性差别;产品名称不同;提供不同服务。③集中战略：指公司把经营活动集中于某一特定购买群体、产品线某一某些或某一地区市场上战略。合用范畴：在行业中或某一地区有特殊需求顾客存在;没有其她竞争对手试图在上述目的市场采用集中战略;经营实力较弱。途径：选取产品系列;通过细分市场选取重点客户、重点地区;发挥优势集中经营。2、公司总体战略构成：发展、稳定、收缩。3、发展型战略含义和构成①一体化战略a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化b、横向一体化c、混合一体化②多元化战略：有关多元化、非有关多元化4、稳定性战略含义和构成：①无变化战略、②维持利润战略、③暂停战略、④谨慎实行战略5、收缩型战略含义和构成：①转向战略②放弃战略③清算战略6、战略选取重要办法构成和含义一、战略逻辑性评估①组合分析法：波士顿矩阵金牛区：产生较大钞票余额瘦狗区：资金紧缺，应转向或放弃幼童区：继续投资或者放弃明星区：即产生也需要大量钞票②生命周期分析法：生命周期组合矩阵分为行业生命周期阶段和公司竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位）③价值系统分析法：协同分析是其重要工具。二、财务指标分析①投资收益分析法②资金流分析法三、风险分析法①敏感性分析②决策矩阵第三节公司战略制定、实行与控制1、公司战略制定含义和流程①辨认和鉴定现行战略②分析外部环境、评估自身能力③却敌公司使命和目的④准备战略方案⑤评价和拟定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）2、公司战略实行涵义、基本原则和流程原则：合理性原则、统一指挥原则、权变原则流程：战略变化分析、战略方案分解和实行、组织构造调节、考核与勉励。3、公司战略实行模式构成①指挥型：（强制命令）②转化型：缺陷是：过度强调组织体系和构造，有也许失去战略灵活性，适合环境拟定较大型公司。③合伙型：把战略决策扩发到公司高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者重点。适合于复杂而又缺少稳定环境公司。④文化性：参加成分扩大到公司较低层次，力图使整个公司人员支持公司目的和战略，管理这起到指引作用。局限性：规定公司员工素质较高。⑤增长型：战略从基层单位自下而上产生。核心是勉励管理人员创造性和制定与实行完善战略。4、公司战略控制含义和流程含义：指公司战略管理者及参加战略实行者依照战略目的和行动方案，对战略实行状况进行全面评审，及时发现偏差并纠正偏差活动。流程：制定绩效原则、衡量实际绩效、审查成果、采用纠正办法。5、战略控制办法构成①预算控制（弹性预算、零基预算、原则成本、责任中心）②审计监控（财务审计、经济效益审计）③财务控制：杜邦分析：投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率。④记录分析控制第四节公司经营决策过程1、公司经营决策含义和内涵含义：指公司通过内部条件和外部环境调查研究、综合分析，并运用科学办法选取合理方案，实现公司经营目的整个过程。内涵：①有明确目的②由各种可行方案供选取③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选取基本上。2、公司经营决策要素：决策者（最基本）、决策目的、决策备选方案、决策条件、决策成果。3、公司经营决策类型时间分类：长期决策、短期决策重要性分类：战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性）起点分类：初始决策、追踪决策。可控限度分类：拟定性、风险性、不拟定性。4、公司经营决策过程①拟定目的阶段、②拟定方案阶段、③选定决策方案阶段、④方案实行和监督阶段、⑤评价阶段第五节公司经营决策办法1、定性经营决策办法构成①头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。缺陷易屈服于权威。②德尔非法：匿名、背靠背。核心：选取好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意见征询表。普遍用于政府机关、公司。③名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己意见，进行投票。公司决策者可以决定接受或回绝。④裁减法：规定最低满意度、规定约束条件、依照目的主次筛选方案3、定量经营决策办法构成一、拟定性决策办法①线性规划：在线性等式或不等式约束条件下，求借目的函数最大值或最小值。②盈亏平衡点法：S-C=0二、风险性决策①决策收益表法：其原则是损益盼望值，即各种状态下加权性质平均值。该办法又称决策损益矩阵。②决策树分析法：状态节点盼望值：∑（损益值×概率值）×经营年限方案净效果=该方案状态节点盼望值—投资额三、不拟定性决策办法①乐观原则（大中取大）：取最大损益值②悲观原则（小中取大法）：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下最小值为原则，在从各方案最小值中取最大值相应方案。③折衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数a为乐观系数④后悔值原则（大中取小法）：⑤等概率原则（假定每一状态具备相等概率）：例题：1、价值链理论所根据基本逻辑关系是：经营资源—价值活动—竞争优势2、战略控制目是控制战略失效。3、备选决策方案特点：整体性、排斥性、可行性4、多元化战略利益：实现范畴经济、分散经营风险、增强竞争力量5、公司经营决策影响因素：环境因素、以往经营决策、决策者对风险态度、时间因素、经营决策体制。6、公司发展战略三种形式：一体化、多元化、集中型。7、公司最基本目的是利润。8、麦肯锡矩阵分析法中两项评价指标：行业吸引力、公司在行业竞争能力。9、经营战略涉及：战略分析、战略制定、战略实行及控制10、经营战略构成要素：公司远景、目的与目、资源、业务、组织11、无关联多元化长处：分散经营风险、抓住机会、发挥资源优势，提高经济效率。12、公司经营战略管理阶段：拟定公司远景、外部环境和内部条件分析、拟定战略目的、制定战略、战略实行及控制公司再依照自身多面临详细状况选取竞争战略时，应考虑：经济发展水平、公司自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段、产品类别。13、进入威胁大小取决于进入壁垒高低以及进入者多少、代替品数量。14、科学决策过程阶段：拟定目的阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实行与监督阶段、评价阶段。第二章公司法人治理构造第一节公司所有者与经营者1、公司所有者与经营者2、公司原始所有权（体现为股权）及其基本构成①对股票或其她股份凭证所有权和处分权：馈赠、转让、抵押。②公司决策参加权③收益权3、公司法人财产权及其特点公司法人财产是公司产权制度基本。特点：①从归属意义上来说属于出资者、②法人财产和出资者其她财产之间有明确界限;③出资者不能直接支配着某些财产。4、公司经营者概念及其特性;特性：①经营者岗位职业化趋势;②具备高深经营管理素养;③有较强沟通协调能力;④有偿雇佣关系⑤经营者权利受董事会委托范畴限制。5、经营者对当代公司作用有助于①公司获取核心性资源：信息、资金、技术、人才等;②公司创新能力增强;③公司团队合伙能力培养;④完善公司制度6、经营者素质规定①精湛业务能力：素质构造、知识构造和专业构造综合体现，而尤以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要②先进个人品质：理智感、道德观③健康职业心态：自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。7、所有者与经营者之间委托代理关系①经营者受董事会委托范畴限制：法定限制、意志限制②有偿雇佣8、股东会、董事会、监事会与经营人员之间制衡关系①股东掌握着最后控制权;②董事会全权负责公司经营，拥有支配法人财产权利和任命指挥经营人员全权，对股东会负责;③经营人员受聘于董事会，作为公司法定代表人统管公司事务。第二节股东机构1、股东含义2、股东基本权利、义务权利：①股东会出席权、表决权②暂时股东大会召开建议权和提案权③董事、监事选举权和被选举权④公司资料查阅权⑤公司股利分派权⑥公司剩余财产分派权⑦出资、股份转让权⑧公司新增资本优先认购权⑨其她股东转让出资优先购买权⑩股东诉权义务：①交纳出资义务;②以出资额为限对公司承担责任;③遵守公司章程;④忠诚义务。3、有限责任公司股东会性质与职权股东会是公司权力机构。职权：①决定公司经营方针和投资筹划;②选举和更换由非职工代表担任董事、监事，决定关于董事和监事报酬事项;③审议批准董事会报告;④审议批准监事会或监事会报告;⑤审议批准公司年度财务预算方案、决算方案;⑥审议批准公司利润分派方案和弥补亏损方案;⑦对公司增长或者减少注册资本作出决策;⑧对公司发行债券作出决策;⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决策;⑩修改公司章程;4、有限责任公司股东会决策分为①普通决策：普通事项，一半通过即可。②特别决策：重要事项，三分之二通过。5、股份有限公司股东会性质与职权职权合用于有限责任公司职权。6、股份有限公司股东会决策方式原则：一股一权累积投票制：股东大会选举董事或监事时，每一股拥有与应选董事或者监事人数相似表决权，股东拥有表决权可以集中使用，其功能在于保障中小股东有也许选出自己信任董事或监事。7、国有独资公司特殊权力机构由国有资产监督管理机构行使股东会职权。可以授权董事会行使股东会某些权力。第三节董事会1、董事会地位：是执行机构，依附于股东大会。2、董事会性质代表股东对公司进行管理机构;是公司执行机关;是公司经营决策机关;是公司法人对外代表机构;法定常设机构;3、董事会决策方式①一人一票原则②多数通过原则（半数）其原则是：董事数额多数决。4、董事会职权①股东会合法召集人;②执行股东会决策;③决定公司经营要务;④为股东会准备财务预算方案、决算方案;⑤为股东会准备利润分派方案和弥补亏损方案;⑥为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券方案;⑦决定公司内部管理机构设立;⑧制定公司合并、分立、解散方案;⑨聘请或者辞退公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项;⑩制定公司基本管理制度。5、有限责任公司董事会构成及董事任职资格构成：3—13人无任职资格（董事、监事、高档管理人员）：①无民事行为能力或者限制民事行为能力;②经济犯罪被判处刑罚未逾五年;被剥夺政治权利未逾五年;③担任破产清算公司、公司董事或者厂长、经理，对该公司、公司破产负有个人责任，自该公司、公司破产清算完结之日起未逾三年;④担任因违法被吊销营业执照、责令关闭公司法人，并负有个人责任，自该公司被吊销营业执照之日起未逾三年;⑤个人负有较大数额债务到期未清偿。6、有限责任公司董事会性质与职权性质：对内执行公司业务、对股东负责;对外代表公司常设机构。职权：7、有限责任公司董事会议事规则：一人一票8、股份有限公司董事会构成：5—19人，普通为单数。9、股份有限公司董事会性质与职权10、独立懂事任职资格和条件①具备担任上市公司董事资格;②独立性;③决被上市公司运作基本知识、熟悉有关法律、规章及规则;④具备五年工作经验;⑤公司章程规定其她条件11、国有独资公司董事会及其特性第四节经理机构1、经理概念、作用和职权2、经理义务与责任3、有限责任公司和股份有限责任公司职权①主持公司生产经营管理，组织实行董事会决策;②组织实行公司年度经营和投资方案;③拟定公司管理机构设立方案;④拟定公司基本管理制度;⑤制定公司详细规章;⑥提请聘请或者辞退公司副经理、财务负责人;⑦聘请或者辞退其她人员。4、国有独资公司经理机构经理是必要设立职务。第五节监督机构1、监事会制度：由股东选举监事构成公司专门监督机关对公司经营进行监督制度。2、监事会监督职能重要体现①监事会是公司内部专职监督机构，对股东大会负责;监事个人行使监督权具备平等性;②监督公司一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象;③监督形式：会计监督、业务监督3、有限责任公司监事会构成监事会不得少于3人（或者1到2名执行董事），其中职工代表比例不得低于三分之一。董事、高档管理人员不得担任监事。4、有限责任公司监事会性质及职权职权：①检查公司财务;②对董事、高档管理人员执行公司职务行为进行监督，对违背法律法规董事、管理人员提出罢免建议;③当董事、管理人员损害公司利益时，有权规定其纠正;④建议召开暂时股东会议;⑤向股东会会议提出提案;⑥对董事、管理人员提起诉讼5、股份有限公司监事会构成6、股份有限公司监事会性质及职权7、国有独资公司监事会构成及职权国有独资公司监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受公司控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。第六节集团公司及母子公司管理1、集团公司含义、特性含义：两个或两个以上公司以资产为纽带形成油层席公司联合组织，其成员都是公司法人，但公司集团自身不是法人。分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。特性：联合性、系统性、资产纽带、向心性、功能多样化、资源配备最优化、经营多角化、规模大型化。2、公司集团组织构造3、母子公司治理原则①捍卫出资人利益;②勉励机制与约束机制相结合;③确立严密组织构造;④选取科学管理模式。4、母子公司管理制度安排①战略管理：核心是母子公司战略发展协同性、一致性。②资产管理;③人事管理;④财务管理;⑤审计管理;⑥信息管理。5、公司集团与母子公司关系公司集团与成员公司关系：母公司和子公司关系：股权关系。例题：1、有限责任公司监事会一年至少召开（一次）。股份有限公司半年一次。2、董事忠实义务：自我交易至禁止;竞业禁止;禁止泄漏商业秘密;禁止滥用公司财产。第三章生产运作管理第一节生产运作设计与组织1、影响生产能力因素①固定资产数量、②固定资产工作时间、③固定资产工作效率2、生产运作系统设施布置形式和办法原则：①有助于公司内各项生产活动正常进行，提高经济效益;②有助于加强管理;③有助于保障生产安全;形式：①工艺导向布局：相似机器设备或功能放在一起;适合小批量，但规定劳动者技术高，在制品较多。②产品导向布局：按制造环节来安排设备;适合大批量③混合类型布局：一人多机布局、承组技术布局④固定位置布局：适合产品体积较大、较重、不易搬运，适合造船业。办法：①物料流向图法：适合按工艺导向布置生产或物料运送量大时②有关图布置法：依照公司个个构成某些联系紧密限度③从至表法：是常用车间布置办法，以车间之间搬运物料量3、生产运作类型按生产办法分类：合成型、分解型、调制型、提取型按接受任务方式分类：订货式生产、存货式生产按生产持续成都分类：持续生产、间断生产按生产任务重复限度和工作地专业化限度分类：大批量生产、成批生产、单件生产。4、生产过程构成①生产技术准备过程;②基本生产过程;③辅助生产过程;④生产服务过程5、产品在工序间移动方式：顺序移动、平行移动、平行顺序移动顺序移动：Tm=平行移动：T平=平行顺序移动：T平顺=+（n-1）（∑较大-∑较小）第二节当代生产运作方式1、计算机集成制造系统（CIMS）构成四某些：管理信息（MIS）、技术信息（CAD）、制造自动化（CAM）、计算机辅助质量管理（CAQ）2、柔性制造系统（FMS）构成①加工系统：是执行某些，完毕加工任务重要手段，涉及数控机床、加工中心、机械手、托板转换;②物料运送系统：由工件及工具运送系统、铁屑解决系统、仓库储运系统构成;③控制系统：是大脑，涉及加工控制系统、工件监控系统、故障诊断系统、仓库管理控制系统。类型：柔性制造模块、柔性制造单元、柔性制造系统、柔性制造工厂应用：适当于多品种、中小批量。3、准时生产方式（JIT）目的和基本办法目的：彻底消除无效劳动和挥霍核心：适时适量生产基本办法：①生产同步化、②生产均衡化、③采用“看板”管理看板:又称传票卡，是传递信息工具。分为移动看板（上出口下入口）和生产看板（出口之间）。拉动式成产。4、敏捷制造构造物质基本、信息支持技术、社会环境、法律保证5、循环经济本质和准则本质是生态经济。准则：3R原则：减量化（Reduce）、再使用（Reuse）、再循环（Recycle）第三节物流配送与运送管理1、物流概念:是物品从供应地向接受地实体流动过程。2、物流管理内容①物流环节管理：对运送、包装、存储、装卸搬运、流通加工、配送、信息管理②物流要素管理：对人员、财产、物料、设备、办法管理③物流职能管理：对筹划、质量、技术、经济等管理3、物流配送与运送比较项目配送运送货品移动局里发生在小范畴内，距离较短距离较长货品特性小批量、多样化大批量、少品种运送方式公路运送，汽车为主海陆空各种方式服务功能配货与送货系列作业单一送货作业4、配送中心功能：集货、储存、拣选、加工、配送、信息解决5、物料搬运分类按装卸搬运施行物流设施分类：仓库装卸、铁路装卸、港口装卸、汽车装卸、飞机装卸按装卸搬运机械：吊车“吊上吊下”、叉车“叉上叉下”等按被装物运动形式：垂直、水平按装卸搬运对象分类：分散、单件、集装按装卸搬运作业特点：持续、间歇第四节在制品管理与库存管理1、在制品分类毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品2、库存分类①周转库存：进出库批量不同形成库存②安全库存：缓冲库存③运送库存：相邻两个工地之间或者相邻两级销售组织间库存④预期库存：对需求或采购季节性考虑，保证生产均衡3、库存管理及作用作用：①能满足顾客需求和潜在需求;②保证生产持续性;③使运送过程合理运营;④防止供应产品脱销、滞销等给公司带来悲观影响;⑤协调与供应商、销售商、零售商关系，按需订货和供货，发挥经济订货量优势。4、库存控制：实质就是减少库存成本。库存管理成本：仓储成本、订货成本、机会成本减少库存办法：①减少周转库存：减少库存批量;②减少在途库存：缩短生产、配送周期;③减少调节库存：尽量使生产和需求相吻合;④减少安全库存：库存控制基本办法：①定量控制法：持续不断监视库存余量。②定期控制法：订货间隔期法③ABC法：分清主次、分类管理A类：品种5%—10%，资金70%;B类：品种、资金20%;C类：品种70%，资金10%如下第五节供应链管理1、供应链概念是环绕核心公司，通过对物流、信息流和资金流控制，从采购原材料开始，到制成中间品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到最后顾客。通过最后顾客需起来拉动。树根是生产公司，树干是独家代理商，树枝和树梢是分销商，树叶是最后顾客。2、供应链管理内容信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理。3、供应链特性集成化管理模式、全过程战略管理、有着全新库存观念以最后顾客为核心。4、供应链类型5、供应链中合伙关系定义：指供应链中各个公司之间关系。合伙方式：新产品或新技术共同开发、数据和信息互换、研究和开发共同投资。意义：减少供应链上不拟定性，减少库存;迅速响应市场;加强公司核心竞争力、提高顾客满意度。驱动力：核心竞争力、顾客盼望变化、外包战略需要。6、第三方物流作用和社会效益实质：就是工商公司将不属于自己核心业务交给更专业物流公司体现。作用：减少成本、提高服务价值、减少风险、提高公司竞争力社会效益：将社会上闲散物流资源有效整合运用起来;提高整体物流效率;缓和都市交通压力;节约能耗，减少废气排放，有利环保;带动中华人民共和国物流业发展，增进产业构造调节和优化。第四章品牌建设与全面质量管理第一节品牌战略决策1、品牌战略概念与定位办法概念：让品牌在消费者心智阶梯中占据最有利位置，是品牌成为某个类别或某种特性代表。品牌战略本质是占有心智资源。定位办法：抢先占位;关联定位;为竞争对手重新定位2、制定品牌战略基本原则3、品牌战略基本形式①攻打战略：收缩战线（单一产品），从领导者强势中弱点袭击。②防御战略：最佳防御就是不断袭击自己;对强大攻打必要封锁③侧翼战略：适合小些公司。最佳侧翼行动应当在无争得地带进行，奇袭、乘胜追击。④游击战略：合用于本地公司或区域公司。随时准备撤退。4、打造品牌基本原则扩展法则、收缩法则、公关法则（品牌诞生是由公关达到，而不是广告）、广告法则、词汇法则、信誉法则、质量法则、类目法则、命名法则、延伸法则、伙伴法则、通用法则、公司法则、副品牌法则、同胞法则、外形法则、颜色法则、国界法则、连贯法则、变化法则、死亡法则、单一法则第二节品牌战略实行1、品牌名称拟定2、顾客心智特点①心智有限性;②心智憎恶困惑特性;③心智缺少安全感特性：五种认知风险：金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险、心理风险④心智稳定性;⑤心智易失去焦点3、品牌法律保护品牌法律保护是市场竞争中最基本某些;顾客心智保护原则：①不断强化自己品牌力量;②时刻关注竞争对手动向;③经常检查自己战略与否浮现偏差点第三节品牌推广与维护1、单一品牌和品牌组合战略类型、合用条件和优缺陷一、单一品牌类型：①产品线单一、②跨产品线单一、③伞形品牌战略长处：①节约品牌设计、推广等费用;②有助于减少导入一种新产品成本和风险;③有助于公司汇集优势资源。合用条件：①不同产品具备相似性或相连性;②产品质量水平要大体相似;③产品目的客户群应大体相似。二、品牌组合战略：又称独立品牌战略类型：由于公司间合资或并购、出于品牌壁垒、分担经营风险、等等分为：同类产品组合品牌战略、不同类品牌组合战略。长处：①符合产业发展规律;②具备较强灵活性;③能充分适应市场差别性;④提高产品市场占有率缺陷：①容易增长营销成本;②导致资源挥霍;③容易互相分流客户;④增长品牌管理复杂度;2、品牌延伸定义又称品牌扩张，是指公司研发一系列新产品，或推出原产品类别新产品，以期通过品牌繁殖，发挥已有品牌光环效应。。3、运用成功品牌夺取心智资源4、品牌磁场效应和光环效应5、品牌CI战略概念及重要内容概念：公司整体形象战略。内容：MI公司思想辨认系统;VI品牌视觉系统;BI行为规范系统6、品牌经理制与品牌管理委员会定义及优缺陷品牌经理制：长处：责任明确、分散风险、提高效率、节约成本、保证了各部门之间协调运作、以顾客需求改进产品市场定位、以目的管理丰富客户价值。缺陷：难以形成完整、统一、鲜明公司形象;得不到消费者注意力，形成不了强势品牌;导致整个公司营销资源分散，费用比较大;欠缺整体观念，容易引起部门冲突;多头领导。第四节全面质量管理1、全面质量管理概念（三全一多）全公司质量管理、全过程质量管理、全员质量管理、所采用得直量管理办法多样化2、全面质量管理实行原则防止原则、经济原则、协作原则、抓住思想、目的、体系、技术四个要领3、实行全面质量管理基本办法—PDCA循环PLAN—DO—CHECK—ACTION例题;1、国内品牌质量管理中存在问题：①质量意识差;②原则化意识差;③没有健全质量管理体系2、品牌最重要特性是单一性。3、质量是公司生存之本。4、品牌管理委员会人员构成：公司主管副总、品牌委员会委员、品牌经理、技术人员、财务人员。5、品牌助理作用：产品市场容量、定位、属性及前景分析;行销通路、方式调查分析;广告媒体研究与调查;媒体广告发布执行;方案实行效果测评与改进。6、全面质量管理来源于（美国）。第五章技术创新管理第一节技术创新含义、类型与过程1、创新含义与五种状况含义：把生产要素和生产条件新组合引入生产体系，目为了获取潜在利润。五种状况：产品创新、工艺创新、市场创新、开发新资源、组织管理创新2、产品创新含义与类型含义：给顾客提供新或更好服务而发生产品技术变化。类型：重大创新、渐进创新3、工艺创新含义与类型（和产品创新相似）产品创新和工艺创新区别：①产品创新能制造产品差别化，工艺创新可以减少公司成本;②工艺创新普通随着着组织构造和管理系统重大变革，产品创新独立与组织系统实行;③工艺创新相对系统，产品创新相对独立;④产品创新重要是向市场提供产品，工艺创新只在少数状况下向市场提供产品;⑤产品创新成本费用普通通过产品销售收入不久得到价值补偿，工艺创新成本费用多数状况下是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿。⑥产品创新频率由高究竟递减，工艺创新频率呈峰状4、原始创新、集成创新和引进消化吸取创新含义依照创新模式不同分类。①原始创新：重要集中在基本科学和前沿技术领域，本质属性是原创性和第一性;②集成创新：主题是公司，所应用到所有单项技术都不是原创，都是已经存在，其创新之处在于对这些已经存在单项技术按照自己需要进行了系统集成并创造出全新产品或工艺。③引进、消化吸取再创新：运用和重引进技术资源，在消化吸取基本上完毕重大创新。与集成创新不同：集成创新成果是一种全新产品，而引进、吸取再创新成果是产品价值链某个或者某些重要环节重大创新。三者之间关系：是三个有机构成某些，也是一种必然发展过程。5、国家创新体系含义指由公共机构和私人机构构成网络系统，强调系统中个行为主体制度安排及互相作用。其功能是优化创新资源配备，协调国家创新活动。6、国内国家创新及其六个系统和四个平台基本六个系统：①以政府为主导管理调控体系;②以公司为主体，产学研互动技术创新体系;③以科研机构和大学为主体科学创新体系;④以中介机构为纽带科技服务体系;⑤军民结合科技创新体系;⑥具备地区特色区域区域创新体系。四个基本：①科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基本;②适应创新发展人才基本;③有助于创新政策法规基本;④加法创新活力文化基本第二节技术创新组织与管理1、直线制组织、事业部制组织、矩阵组织构造与技术创新互动关系①直线制：直线制以工作为原则形成，合用于规模较小，生产技术简朴公司。研发部门独立于其她部门之外。这种构造缺少横向联系、权力过度集中、变化反映慢、不利于产品创新。②事业部制：根据对象原则建立，适合大中型公司。将创新过多分散在各个事业部中，不利于创新经验积累。适当于产品创新，不适合工艺创新。③矩阵：又称规划-目的组织构造。可以同步体现事业部制与职能制组织构造特性。适合于工艺创新、产品创新。2、内公司家：指公司为了勉励创新，容许自己员工在一定限度时间内离开本职岗位，从事自己感兴趣创新互动，并且可以运用公司既有条件。3、创新小组特点含义：为完毕某一创新项目暂时从各部门抽调若干展业人员而成立一种创新组织形式。特点：①针对复杂技术难题或较简朴小型技术项目，构成人员少，工作效率高;②由公司研发、生产、营销和财务等部门人员构成，完毕之后解散;③开放性组织;④具备明确创新目的和任务，高层充分授权;⑤双重领导，简朴矩阵构造;⑥内部不存在严格意义上上下级关系，多位扁平型，自由联合体，体制灵活，适合中小公司。4、新事业部内涵指大型公司为了开创全新事业而单独设立组织形式，是独立于既有公司运营体系之外分权组织。是固定性组织。5、公司技术中心地位是大中型公司实行高度集中管理科技开发组织，在本公司科技开发活动中，起着主导和牵头作用，具备权威性，处在核心和中心地位。6、产学研重要模式①高等院校、科研机构把科技成果有偿转让给公司;②高等院校或科研机构和公司组建共担风险技术经济组织;（最重要形式）③高等院校、科研机构自办公司或将两个或两个以上产学研单位重组为一种规模更大、构造更加合理，功能更加全面法人单位。7、公司联盟重要特点也成动态联盟或虚拟公司，指两个或两个以上对等经济实体。重要形式是技术联盟。特点：目的产品性、优势性、动态性、连接虚拟性、组织柔性、构造扁平性。模型：星形模式、平行模式、联邦模式8、公司研发管理体系含义及内容重要由组织构造、项目管理、工作流程、技校管理等内容构成。9、研发项目类型：国家级、省级、公司级。10研发项目管理实行过程及其阶段概念阶段、开发阶段、实行阶段、结束阶段第三节技术转移与技术交易1、技术转移含义与特性、规律含义：指技术在国家、地区、行业内部或之间以及技术自身系统内输出与输入活动过程。特性：①是一种知识传播与扩散，有偿转移。②是个复杂过程，具备综合性;③具备产业特性;④建有技术创新和制度创新双重特点，致力于资源优化组合。规律：①梯度最小律②信息传递律③人才载体律④合用律⑤引力最大律⑥创新发展律⑦风险律⑧保密与传播矛盾律⑨加速率2、技术扩散、技术转让、技术引进含义技术扩散：一国范畴内、新技术、纯概念3、技术允许证、产学研联盟、设备和软件购买、信息传播、技术协助、技术交流和人员流动、开办新公司、技术并购及其优缺陷。是技术转移实现途径。技术允许证：技术转让。产、学、研联盟：长处：充分运用和作者资源，补充自己局限性，减少成本和风险。缺陷：组织之间目的不同，难以形成良好合伙关系。设备和软件购买：能迅速获取既有技术，风险小;缺陷：新设备也许不适应公司既有环境，公司需要在组织上变化，成本较高。信息传播：成本低、速度快、简朴易行;缺陷：无法获取完整系统信息、核心技术。技术协助：能满足核心时刻公司特殊需求、减少技术成本、增进技术交流;缺陷：难以找到适当专家参加，管理较困难。技术交流和人员流动：长处：成本低，增进互相理解。缺陷：有也许干扰单位内部正在进行活动，导致信息、技术外流。开办新公司：长处：转化速度快、易于成功、也许获取更大收益;缺陷：风险大，难以获得风险投资，不易形成规模经济。技术并购;适合大公司4、技术交易含义与特点特点：技术买卖标不是有形商品;转让是技术使用权;技术出口不是直接目;技术贸易比商品贸易复杂，特别是国际贸易。5、国际技术贸易涵义、内容、基本方式专利、商标、工业产权、专有技术基本方式：单纯技术贸易（允许贸易、专有技术转让、技术协助）混合技术贸易（合伙生产、合资经营、补偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工程、租赁贸易、特许专营）6、工业产权、专有技术含义专利权和商标均属于工业产权，工业产权和版权合称为知识产权。专有技术：在实践中已经使用过了没有专门法律保护具备秘密性质技术知识、经验和技巧。7、允许贸易及其标内容专利允许、商标允许、计算机软件允许和专有技术允许8、特许专营含义及其特点双方仅是一种买卖关系。第四节技术创新与知识产权管理1、知识产权含义与特性含义：知识产权指人们对其智力劳动成果所享有民事权利。范畴：著作权、专利权、商标权、商业秘密、其她关于知识产权特性：①专有性、②地区性、③时间性、④知识产权获得需要法定程序、⑤知识产权主体权力具备财产和人身双重权利2、公司知识产权保护法律选取方略知识产权法律法规：《专利法》、《商标法》、《著作权法》、《反不合法竞争法》、《合同法》排她性、费用、保护期、风险3、知识产权法保护科技成果属性比较4、①技术开发合同：委托开发合同、合伙开发合同;②技术转让合同：专利权转让合同、专利申请权转让合同、专利实行允许合同、技术秘密转让合同③技术征询合同、④技术服务合同含义例题：1、创新模型和研发组织相应关系公司实验室—技术推动;业务单元—需求拉动;研发项目—交互2、三种构造模式长处：直线职能制：命令统一、职责明确、组织稳定事业部制：有助于回避风险、内部控制和专业管理矩阵制：密切配合、反映敏捷、节约资源、高效工作3、三种构造模式缺陷：直线职能制：缺少横向领导事业部制：内部合伙沟通差矩阵制：双重领导4、公司联盟模式：星形模式：适合垂直供应链性公司平行模式：联合开发及长远战略合伙联邦模式：可用于高新技术产品迅速联合开发5、保护专有技术引用法律：合同法、防止侵权行为法、反不合法竞争法和刑法。6、技术服务和征询范畴和内容：产品开发、科技管理、技术改造、工程建设。7、具有知识产权和专有技术转让设备成交价格涉及：设备生产成本、设备生产预期利润、与设备关于专有技术价值。8、公司核心竞争力以技术创新能力为核心。9、（静态技术）是公司创新能力基本。10、公司战略决策能力决定了公司重要资源配备，从而决定了公司将来发展方向。11、当代公司两大功能：营销、创新。12、技术创新特性有累积性、创造性、效益性、风险性。13、产品创新是指技术上有变化产品（商业化）。14、公司内在动力是公司进行技术创新主线动力，源于公司创新主体地位和公司家及其精神。15、公司家是技术创新推动者。16、创新技术采用者普通不是国家机关。17、公司核心竞争力特性：途径依赖性和累积性、粘滞性、暗默性、组织构造性。18、产品创新构思评价内容：市场潜力、市场变化趋势、市场稳定性、创新产品资源可持续性、创新产品迅速实现商品化也许性。19、国内公司技术中心研究项目：核心技术、边沿技术、防御型20、创新过程中重要活动：信息收集和解决、创新环境建设、提出创新方案、解决各种技术问题、指挥协调21、相应创新过程中核心成员扮演角色：创新思想家;技术看门人、市场看门人、项目拥护人（公司家）、项目管理者、项目协调者（公司领导层）22、技术创新风险在过程中高度不拟定性，详细体现为：技术上不拟定性、市场不拟定性、投资不拟定性23、技术创新在技术上不拟定性：技术自身不成熟、政策法规不拟定性、辅助技术却少、技术飞速变化和市场激烈竞争。24、及时创新在市场上不拟定性：市场需求变化、市场预测不精确、模仿存在、技术引进冲击25、新时期国内国家创新体系系统：技术创新系统、科学创新系统、科技创新体系、科技服务系统、管理调控体系、区域创新体系。26、公司技术创新风险转移：财务转移、客体转移。第六章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划1、人力资源规划内容目的、任务、政策、环节及预算规划制定程序：①收集信息;②需求和供应预测;③制定规划、筹划;④实行与效果评价2、需求预测办法、供应预测办法需求：管理人员判断法、德尔菲法（20人）、转换比率法、一元回归分析法供应：人员核查法、管理人员接续筹划法、马尔可夫模型3、人力资源需求预测转换比率法和一元回归分析转换比率分析法：依照历史数据，把公司将来业务活动量转化为人力资源需求预测办法。核心点是找出公司业务增量与人力资源增量和公司主体人员与辅助人员比例关系。4、人力资源供应预测马尔可夫模型思路：找出公司过去在某两个职务或岗位之间人事变动规律，以此推测将来公司中这些职务或岗位人员状况。5-为一种周期，周期越长，精确性越高。5、公司进行外部供应预测应考虑因素：①本地区人口总量与人力资源供应率;②本地区人力资源构成;③宏观经济形势和预期失业率;④本地区劳动力市场供求状况;⑤行业劳动力市场供求状况和职业市场状况第二节员工招聘1、员工招聘原则：信息公开原则、公正平等原则、效率优先原则、双向选取原则2、招聘信息发布原则：广泛、及时、层次、真实、全面3、公司员工招聘内部渠道涵义、形式、长处和局限性形式：晋升、职位转换长处：①给员工晋升提供机会，调动员工积极性，防止人才外流②对聘请者理解，减少失误;③减少费用;④提高员工种限度;⑤有助于公司挑选培养各层次管理者和接班人。局限性：①导致“近亲繁殖”;②不利于创新;③必然产生另一职位空缺;④导致部门之间、员工之间矛盾;⑤协调不好，容易导致员工不满和效率减少4、公司员工招聘外部渠道涵义、形式、长处和局限性形式：媒体广告招聘、人才招聘会、校园招聘、猎头公司招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等长处：①可以补充新鲜血液;②也许招聘到更先进人才;③可以使公司迅速招聘到公司急需人才;局限性：①有一定风险性;②给内部应聘员工积极性导致打击;③新员工需要较长调节期熟悉工作5、招聘中惯用测试办法：心理测验：①成就测验②倾向测验③智力测验④人格测验⑤能力测验知识考试、情景模仿考试、面试。①②③④⑤第三节薪酬管理薪酬制度设计原则：公平原则、竞争原则、勉励原则、量力而行原则、合法原则工作分析：分析每一职位对员工知识、技能、心理和心理素质以及其她任职资格规定。职位评价：对公司中各类职位相对价值进行排序级别划分：通过职位评价后，按照一定规则来划分职位级别1、基本薪酬制度设计办法一、以职位导向基本薪酬设计①职位级别法：将职工职位划分为若干级别长处：简朴易行、成本较低缺陷：不能有效勉励员工合用于规模小公司。②职位分类法：把职位划分若干类：管理类、技术类等，依照各类职位对公司重要限度和贡献拟定每一类职位中所有员工薪酬水平。长处：简朴易行、可做到同职同薪。缺陷：职位分类时科学划分根据局限性，容易导致内部不公平。合用于专业化限度较高、分工较细、工作目的较为明确公司③计点法：找出各类职位中包括共同“付酬因素”，再把付酬因素划分为若干级别，再分派数值。长处：客观地找出付酬因素，科学分级，体现内部公平缺陷：复杂，需要专家协助，成本较高④因素比较法：找出付酬因素，用品体薪金值表达职务价值长处：全面考虑职位价值、具备较强灵活性缺陷：复杂难度大、需要专家、成本高、不容易被员工理解二、以技能为导向基本薪酬设计①以知识为基本基本薪酬制度设计办法：据哟高文凭员工工作效果更好，可以承担更高规定工作;同工不同酬。适合公司职能管理人员。②以技能为导向：适合工作在生产和业务一线员工。2、勉励薪酬制度设计办法①奖金制度设计：绩效奖金、建议奖金、特殊贡献奖金、节约奖金②员工持股：股票期权③分红：也称利润分享筹划，超过目的利润某些第四节员工流动管理员工流动分类：①积极性：自愿流动、非自愿流动②流动边界与否跨越公司：流入、流出、内部流动③流动走向：地区流动、层级流动、专业流动④个人主观因素：人事不适流动、人际不适流动、生活不适流动1、勒温场论：个人能力与条件、所处环境直接影响工作绩效2、卡兹组织寿命学说：组织寿命长短与组织内信息沟通状况及获得成果状况关于。一年半至五年信息沟通水平最高。流动间隔应不不大于2年。3、库克曲线：从如何更好发挥人创造力角度，论证人才流动必要性。创造力峰值持续一年，创造力较强时期为四年。十一条S形曲线。4、中松义郎目的一致理论：解决途径：个人目的向组织目的靠拢;人才流动5、员工内部调动及其管理指员工在公司中横向流动，再不变化薪酬和职位级别状况下变换工作。6、职务轮换及其管理又称轮岗，依照工作规定安排新员工或具备潜力管理人员在不同工作部门工作一段时间，普通1到2年，丰富工作经验。缺陷：停留时间短，缺少岗位意识、责任感;影响部门工作效率;容易在各种部门导致更坏影响。7、晋升及其管理：原则：晋升过程正规、平等透明;晋升选拔注重能力;对能力评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素综合考察。8、降职及其管理第七章公司投融资决策及重组第一节筹资决策1、资本成本概念及内容：用资费用、筹资费用2、个别资本成本率计算个别资本成本率：公司用资费用与净筹资额比率。K=个别资本成本率高低取决于：用资费用、筹资费用、筹资额3、综合资本成本率计算4、营业杠杆利益、风险、财务杠杆系数计算利益：在扩大销售额条件下，由于经营成本中固定成本相对减少，多带来增长限度更快经营利润。风险：至于公司经营有关风险，特别是指运用营业杠杆而导致息税前利润变动风险。息税前利润变动率相称于销售额变动率倍数5、财务杠杆利益、风险、财务杠杆系数计算利益：指运用债务筹资（具备节税功能）给公司所有者带来额外收益。营业杠杆影响息税前利润;财务杠杆影响税后利润。两种基本形态：1.在既有资本与负债构造不变状况下，由于息税前利润变动而对所有者权益产生影响;2.在息税前利润不变状况下，变化不同资本与负债构造比例而对所有者权益产生影响影响财务风险因素：资本供求关系变化、利润率水平变动、获利能力变化、资本构造变化（财务杠杆运用限度）。6、总杠杆含义及计算含义：营业杠杆和经营杠杆联合伙用成果。7、MM资本构造理论基本观点：在符合该理论假设下，公司价值与其资本构造无关。公司实际价值取决于其实际资产，而不是各类债权和股权市场价值。两个命题：命题Ⅰ.无论公司有无债权资本，其价值（普通股资本与长期债权资我市场价值之和）等于公司所有资产预期收益额（息税前利润）按适合该公司风险级别必要报酬率（综合资本成本率）予以折现。命题Ⅱ.公司股权成本率随筹资额增长而增长，因而公司市场价值不会随债权资本比例上升而增长。（公司价值与其资本构造无关）修正命题：命题Ⅰ.所得税观点：公司债权比例与公司价值成正有关关系。命题Ⅱ.权衡理论观点：公司最佳资本构造应当是节税利益和债权资本比例上升而带来财务危机成本与破产成本之间平衡点。财务危机成本取决于公司危机发生概率与危机严重限度。8、筹资决策定性与定量办法定性分析：①公司财务目的影响分析：1.利润最大化目的;2.股票价值最大化目的、3.公司价值最大化目的。②投资者动机影响分析：基本动机是在保证投资本金基本上获得一定收益，并使投资价值不断增值。③债权人态度影响分析：愿不乐意提供大额贷款。④经营者行为影响分析：⑤公司财务状况和发展能力影响分析⑥税收政策影响分析：税率高、，借款举债好处大⑦资本构造行业差别分析：定量办法：①资本成本比较法：在适度财务风险条件下，测算可供选取不同资本构造综合资本成本率。其目的是利润最大化。②每股利润分析法：运用每股利润无差别点进行资本构造决策办法。每股利润无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时息税前利润点。解算出,当实际EBIT不不大于无差别点时，选取报酬固定性筹资方式（负债、优先股），当EBIT不大于无差别点时，选取报酬费固定性筹资方式（权益）。9、公司上市动机①可获取巨大融资平台;②提高股权流动性;③提高公司并购活动能力;④丰富员工勉励机制;⑤提高公司估值水平;⑥完善公司法人治理构造;⑦如境外上市，可满足公司对不同外汇资金需求，提高公司国际形象和信誉，增长国际商业机会。10、自主上市和买壳上市及其优缺陷自主上市：长处：1、可以使公司获得一种“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”平台。可以优化公司治理构造。2、整合相对容易;3、获得大量溢价收入;4、不存在大量钞票流出;5、容易实现绝对控股缺陷：1、过程复杂，时间长、费用高;2、自主上市门槛较高;3、保密性差;买壳上市：长处：1、速度快2、程序相对简朴;3、保密性好;4、有巨大广告效益;5、可合理避税;6、可作为战略转移或扩张缺陷：1、整合难度大;2、不同实现筹资功能;3、有大量钞票流出;4、只能达到相对控股;5、也许面临“反收购”第二节投资决策1、投资中钞票流量及估算钞票流量：指一定期期内由投资引起各项钞票流入量、钞票流出量及先进净流量统称。分类：初始钞票流量：固定资产投资、流动资产投资、其她资产投资、原有固定资产变价收入。营业钞票流量：每年净钞票流量（NCF）=每年营业收入-付现成本-所得税每年净钞票流量（NCF）=净利+折旧终结钞票流量：固定资产残值收入或变价收入、本来垫支在各种流动资产上资金收回、停止使用土地变价收入。2、投资决策评价指标：非贴现钞票流量指标（投资回收期、平均报酬率）;贴现钞票流量指标（净现值、内部报酬率、获利指数）3、净现值计算过程、决策规则、优缺陷净现值（NPV）：指投资项目投入使用后净钞票流量。长处：考虑了资金时间价值，可以反映各种投资方案净收益。缺陷：不能揭示各个投资方案自身也许达到实际报酬。4、内部报酬率计算过程、决策规则、优缺陷内部报酬率（IRR）:使投资项目净现值等于零贴现率。长处：考虑了资金时间价值，反映了投资项目真实报酬率。缺陷：计算比较复杂。5、获利指数计算过程、决策规则获利指数又称利润指数（PI），是由资项目将来报酬总现值与初始投资额现值之比。长处：考虑了资金时间价值，可以真实地反映投资项目盈亏限度规则：获利指数不不大于或等于1采纳。6、项目投资决策评价指标运用在进行投资项目决策时，重要使用是贴现指标，是由于贴现指标考虑了资金时间价值，指标含义反映了投资实质目。在互斥选取决策中，使用三个贴现指标时，当选取结论不一致时，在资本无