华鲁集团华鲁控股集团部室人员考核体系样本

华鲁控股集团有限公司部室人员考核体系北大纵横管理征询公司二零零四年八月目录TOC\h\z\t"标题1,1"第一章 总则 1第二章 考核办法 2第三章 部门考核 6第四章 员工季度考核 8第五章 员工年度考核 11第六章 考核申诉与受理 19第七章 附则 22附件1：周边绩效考核指标评估表 23附件2：管理绩效考核指标评估表 24附件3：员工态度指标定义表 25附件4：能力指标定义表 264.1中层管理人员能力指标定义表 264.2普通人员能力指标定义表 29附件5：绩效改进筹划表 31附件6：核心业绩指标对照表 32总则绩效考核目（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；通过绩效考核，引导员工向公司总体目的努力；通过绩效考核，不断提高员工素质和能力，使员工与公司共同成长。绩效考核原则（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考核成果及时反馈给被考核者；（三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行考核，尽量屏蔽个人因素带入考核工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考核。合用范畴本考核办法合用于集团部室所有领导和员工。绩效考核作用（一）展示员工对组织业绩贡献；（二）提供薪酬决策根据；（三）获得员工和部门培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职根据；（五）提供人力资源规划基本信息。

考核办法考核组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（如下称“华鲁控股”或“集团”）薪酬、考核管理最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、助理总经理、人力资源部总经理构成薪酬考核领导小组，详细职责如下：负责制定华鲁控股总部职能部门员工薪酬、考核管理制度及实行细则；负责制定华鲁控股总部职能部门员工薪酬水平和薪酬总额；负责指引和监督薪酬、考核管理实行和审计；负责最后权衡调节整体考核成果；负责对考核申述受理和裁决。（二）集团人力资源部重要职责：修订员工考核管理办法；培训与指引各项考核工作；组织、监督与检查考核过程，纠正与惩罚考核过程中不规范行为；建立集团总部员工考核档案，为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供根据；汇总记录集团总部人员考核评提成果；协调、解决考核申诉详细工作。（三）各部室负责人重要职责负责本部门考核工作整体组织实行；负责组织制定本部门员工工作筹划、考核指标，并对所属员工考核评分；负责所属员工考核成果反馈，并协助员工制定改进筹划；负责协调解决本部门员工考核申诉。考核维度员工考核维度重要涉及绩效维度、态度维度和能力维度。（一）绩效维度绩效是指被考核人员所获得工作成果，重要分为如下三个方面：任务绩效：考核员工完毕工作任务成果，它是对员工贡献限度衡量和评价，是绩效考核核心内容；周边绩效：考核有关部门间工作配合，以增进工作流程在部门间顺利推动；管理绩效：考核管理人员对下属管理和工作指引效果。（二）态度维度员工态度维度考核指标涉及：积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力筹划和执行能力专业知识技能2、普通人员能力考核指标人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力筹划和执行能力专业知识技能考核主体考核主体分为上级、平级和下级，不同考核指标由不同考核主体进行考核，考核主体按照“谁理解，谁考核”原则拟定。指标考核原则（一）任务绩效：分定量与定性两种不同评估原则。定量指标定量指标评分原则依照该项指标设定目的值评判。定性指标定性指标考核按照A、B、C、D四个级别原则评分，评分时以3分为单位进行打分，详细定义和相应关系见下表：评分原则定义表原则超过目的达到目的接近目的远低于目的分值区间A（90－100）B（85－75）C（70－60）D（60分如下）(二)周边绩效（合用于中层管理人员）评价原则详见HYPERLINK附件1。（三）管理绩效（合用于中层管理人员）评价原则详见HYPERLINK附件2（四）工作态度（合用于普通员工）

评价原则详见HYPERLINK附件3（五）工作能力（合用于所有员工）

评价原则详见HYPERLINK附件4。指标权重：指标权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，由员工直接上级拟定。特别重要指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：对特别核心、影响集团层面全局性指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按原则完毕，考核周期内考核分为0分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作指标可由直接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按原则完毕，考核周期内该项指标相应分值为0分。考核周期员工考核周期分为季度考核和年度考核。季度考核于次季度1-15日内完毕，年度考核于次年元月11－30日完毕。考核记录在考核周期期初，被考核人考核维度、指标和权重由被考核者上级向其阐明并讨论承认。考核主体对被考核人工作过程应充分理解和跟踪，并将考核内容进行记录，作为考核打分根据，同步作为考核成果反馈和考核申诉解决根据。考核组织管理考核工作由人力资源部负责组织实行，各考核主体独立评价，个人考核成果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核成果。

部门考核部门考核指是除个人考核外集体团队考核，分季度考核和年度考核。部门季度考核（一）部门考核内容和权重部门季度考核基于季度核心业绩指标完毕状况，详细考核指标和权重参见HYPERLINK附件6。（二）考核主体由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。详见下表：部门核心业绩指标季度考核表被考核部门考核时间考核人核心业绩指标权重完毕状况评分加权得分12345部门季度考核加权总分由于董事长、总经理、分管领导和其她高层管理人员对部门业绩理解限度不同，因此不同高层管理人员所评估分数应当对部门考核成果有不同影响。为了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数权重也各不相似。详细权重如下表所示：考核主体权重董事长20%总经理20%分管领导30%其她高层管理人员30%/n注：1、上表中n=其她高层管理人员数目；2、如果部门分管领导是董事长，董事长权重为40%，总经理权重20%，其她高层管理人员权重变为40%/n。3、如果部门分管领导是总经理，总经理权重为40%，董事长权重20%，其她高层管理人员权重变为40%/n。4、如下由高层管理人员参加考核，都采用同样办法获得考核分数。（三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考核平均得分得出数值即为部门季度绩效考核系数。详细计算公式为：部门季度考核系数＝EQ\F(部门季度考核得分,公司各部门季度考核平均得分)部门年度考核（一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考核成果作为年度考核基本数据，在年终汇总记录。部门年度考核分数汇总表部门部门总经理考核时间年月日维度及考核项1季度2季度3季度4季度平均得分季度考核汇总A1年度综合考核得分＝A1备注：（二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以集团各部门年度综合考核平均分得出数值即为部门年度考核系数。详细计算公式为：部门年度考核系数＝EQ\F(部门年度考核得分,公司各部门年度考核平均得分)

员工季度考核考核内容：员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责核心指标和暂时性任务，其中核心业绩指标详细规定如下：在季度内与岗位职责有关工作中选用核心业绩考核指标，以3-5个指标为宜。各岗位业绩指标参见HYPERLINK附件6。考核指标权重拟定：由于各项暂时性工作任务在季度初具备一定不可预见性，因而，在考核指标季度初权重暂时不拟定，在考核期末由直接上级拟定。考核程序每季度第一种月5日前，员工与直接上级根据个人工作筹划拟定核心考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。在考核周期内，在分派给员工暂时任务中如直接上级以为有必要进行考核，填写《暂时工作任务单》，明确规定任务完毕时间和规定。《暂时工作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本季度工作指引和考核根据；在考核周期内，员工如有开拓创新工作，报直接上级备案。每季度结束前，员工依照工作筹划完毕状况、暂时任务完毕状况和岗位职责履行状况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出详细建议评分值和权重，如有必要可另附“指标完毕状况阐明”，员工将自评考核表报直接上级参照。次季度第1月5日前，直接上级根据员工自评状况和员工实际工作状况，重新拟定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评成果差别比较大指标可以与员工沟通后拟定，最后将拟定季度考核表报人力资源部。人力资源部将员工考核成果整顿汇总后提出初步考核方案并报薪酬考核领导小组审定。人力资源部根据最后考核成果，计算员工季度考核系数，并计算季度绩效工资。考核成果反馈直接上级将最后考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直接上级要明确指出被考核人成绩与局限性以及需要改进之处，听取被考核人意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复浮现问题，由上级协助直接下级制定绩效改进筹划，并指引、监督直接下级绩效改进工作。《绩效改进筹划表》见HYPERLINK附件5。普通员工季度考核评分表姓名部门岗位任务绩效序号权重指标权重完毕状况评分级别得分核心业绩指标％%%%%%%暂时任务指标％%%%“一票否决”指标：完毕状况：“单项否决”指标：完毕状况：加权得分季度考核得分：考核人签字：年月日注：此表先由员工自评后，直接上级再最后考核评价。暂时工作任务单（季度）姓名部门岗位本季度暂时工作任务项工作规定结束时间1234员工季度个人考核系数计算：（一）部门正职季度个人考核系数拟定：由于部门正职全面负责本部门工作，部门工作业绩代表了部门正职工作业绩，因此不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核成果视为部门正职季度考核成果。即：部门正职季度考核得分/考核系数＝部门季度考核得分/考核系数。（二）部门副职季度个人考核系数拟定：由于部门副职职责为全面协助部门正职工作并在部门正职安排下详细负责某方面工作，其工作与部门正职有很大关联性，因此对部门副职不再单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职考核得分和系数。对暂时主持部门工作部门副职，其考核视同部门正职考核。（三）普通员工季度个人考核系数拟定一方面计算员工所在部门所有普通员工考核平均分值，然后将员工季度个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。

员工年度考核员工年度综合考核（一）对中层管理人员考核考核时间：元月10日启动考核，人力资源部准备有关考核表。2、考核维度：年度考核重要对中层管理人员周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）考核期间：年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分级别得分1积极性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权得分备注考核人签字：年月日中层管理人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分级别得分1沟通效果20%2工作分派20%3业务指引20%4下属发展20%5管理力度20%加权得分备注考核人签字：年月日中层管理人员个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分级别得分1人际交往能力建立关系10%团队合伙解决矛盾敏感性2影响力团队发展10%说服力应变能力影响能力3领导能力评估20%反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理4沟通能力口头沟通10%倾听书面沟通5判断和决策能力战略思考10％创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力6筹划和执行能力精确性10％效率筹划和组织7专业知识技能30%加权得分备注考核人签字：年月日注：中层管理人员能力指标定义见HYPERLINK附件4.1考核主体直接下级部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。平级中层管理人员之间互相考核周边绩效。公司高层管理人员公司高层管理人员考核中层管理人员个人能力。考核组织人力资源部组织对中层管理人员综合考核。（二）对普通员工考核1、考核时间：元月15日启动考核，人力资源部负责组织并准备有关资料。2、考核维度：年度考核重要对员工工作态度和能力维度进行考核。由直接上级负责考核。普通员工态度考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位态度序号要素权重评分级别得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权得分备注考核人签字：年月日普通员工个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分级别得分1人际交往能力建立关系13%团队合伙敏感性2影响力说服力13%影响能力3沟通能力口头沟通13%倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力13％解决问题能力推断评估能力5筹划和执行能力精确性18％效率筹划和组织6专业知识技能30%加权得分备注考核人签字：年月日注：普通员工能力指标定义表见HYPERLINK附件4.2考核成果整顿:年度综合考核系数计算人力资源部负责将所有员工年度考核成果与员工季度考核进行综合汇总计算员工年度总得分，根据记录成果和总得分拟定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核系数。计算公式为：（一）个人年度考核系数中层管理人员个人年度考核系数＝部门年度绩效考核系数；普通员工个人年度考核系数＝个人季度绩效考核平均分/本部门员工平均年度绩效考核分；（一）个人年度综合考核系数中层管理人员个人年度综合考核系数＝个人年度总分/公司中层管理人员平均总分；普通员工个人年度综合考核系数＝个人年度总分/本部门员工平均总分。中层管理人员年度考核登记表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项1季度2季度3季度4季度平均得分部门季度考核成果（60%）A1周边绩效（10%）A2管理绩效（15%）A3个人能力（15%）A4年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×10%＋A3×15%＋A4×15%＝备注：注：此表由人力资源部填写。中层管理人员年度能力考核登记表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接下级15%10%公司高层管理人员85%影响力直接下级20%10%公司高层管理人员80%领导能力直接下级10%20%公司高层管理人员90%沟通能力直接下级20%10%公司高层管理人员80%判断和决策能力直接下级20%10%公司高层管理人员80%筹划和执行能力直接下级15%10%公司高层管理人员85%专业知识技能直接下级20%30%公司高层管理人员80%能力考核汇总分数普通员工年度考核登记表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项1季度2季度3季度4季度平均考核分任务绩效（60％）A1态度维度（20％）A2个人能力（20%）A3年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×20%＋A3×20%＝备注：注：此表由人力资源部填写。普通员工年度能力考核登记表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接上级70%13%间接上级30%影响力直接上级60%13%间接上级40%沟通能力直接上级60%13%间接上级40%判断和决策能力直接上级70%13%间接上级30%筹划和执行能力直接上级70%18%间接上级30%专业知识技能直接上级70%30%间接上级30%能力考核汇总分数注：“间接上级”指分管该项部门公司高层管理人员。年度考核成果应用员工年终评优根据：公司依照员工年度综合得分将员工分为“先进”、“良好”、“合格”、“不合格”四个级别，详细比例可以依照公司年度经营状况由公司高层管理人员拟定，原则上“优”比例不超过25%。员工培训根据：人力资源部依照员工考核指标得分状况，进行进一步分析，找出通过针对性培训可改进和提高员工业绩因素，依照分析成果，人力资源部制定相应培训筹划，形成详细培训方案并实行。级别工资调节根据：公司根据员工年终考核综合成果，对级别工资进行调节，详细参见集团总部综合部室人员薪酬体系。职务升降参照根据：员工年终考核为先进时，有职务晋升资格。对年终考核为先进员工，人力资源部通过与该员工交流，理解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高先进人员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储备，重点培养。在有职务空缺时，优先在考核级别为“优”员工中推荐，详细晋升按公司有关制度执行。年度效益奖分派参照根据：员工年度个人考核状况是分派年终效益奖重要根据，详细见部门人员薪酬分派方案有关规定。试用期员工和工作不满一年员工考核试用期员工不参加季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同进行试用期考核，依照考核成果拟定与否予以转正、延长试用期或者辞退。详细管理参见公司有关制度。年度考核时，工作不满一年员工在计算绩效考核成绩时，取其工作季度平均分，其她考核照常。如果在年度考核时，员工工作不满一种季度，则取其所在部门所有员工平均分作为绩效考核成绩，其她考核照常。

考核申诉与受理申诉受理机构人力资源部：被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作寻常办事机构，普通申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。申诉与解决程序一、提交申诉被考核人如对考核成果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。详细见《员工申诉表》二、申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出与否受理答复。对于无客观事实根据、仅凭主观臆断申诉不予受理。三、申诉解决受理申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调申诉事项，人力资源部应及时上报薪酬考核小组解决。四、申诉解决答复1、人力资源部应在接到申诉申请书十五个工作日内明确答复申诉人；2、人力资源部不能解决申诉，应及时上报薪酬考核小组解决，并将进展状况告知申诉人。3、薪酬考核小组在接到申诉解决记录后，应在一周内就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。申诉流程及表格

员工申诉流程图：员工对考核成果有异议人力资源部调查状况解释因素提交申诉书面告知是能否协调与否受理否否是协调解决上报薪酬考核领导小组解决员工对考核成果有异议员工对考核成果有异议人力资源部调查状况解释因素提交申诉书面告知是能否协调与否受理否否是协调解决上报薪酬考核领导小组解决员工对考核成果有异议

文献记录见下面表单。员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期员工考核申诉解决登记表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉因素摘要面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调成果：经办人申诉日期备注:

附则考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核成果只反馈到个人，不予发布。本制度由人力资源部制定、修改本制度由人力资源部负责解释。本制度报公司董事会批准后执行，修改须经同样程序。本制度自起实行，原有考核规章制度自行终结，与本办法有抵触规定一律以本制度为准。

附件1：周边绩效考核指标评估表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的低于目的积极性经常积极理解与否有工作协作需要有时去其她部门理解与否有工作协作需要几乎不去其她部门理解与否有工作协作需要从来不去其她部门理解与否有工作协作需要响应时间其他部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超过预期时间对于需协助解决问题主线不解决信息反馈及时协助工作完毕后，每次都及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，多数能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，从来没有及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员服务质量其她部门对协助工作成果非常满意其她部门对协助工作成果比较满意其她部门对协助工作成果不太满意其她部门对协助工作成果很不满意

附件2：管理绩效考核指标评估表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的低于目的沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题乐意积极和上级沟通与下属保持良好关系，经常与下属进行有效沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以理解下属想法工作分派合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中重要问题及时予以指引；能清晰员工完毕状况依照下属个性和能力合理地分派工作，并能予以必要指引；清晰大某些员工完毕状况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显忙闲不均现象；有时会指引下属工作；基本清晰员工完毕状况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指引下属工作；不清晰员工完毕状况业务指引对下属绝大多数问题都能提供比较满意指引对大某些问题可以与成员进行有效讨论对一某些问题可以提供一定指引仅有一小某些问题可以与成员进行有效讨论并指引下属发展协助所有下属明确自己发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属改进点关怀大某些下属个人发展，并能提出改进规定或建议对下属自身发展会提出某些意见，也能偶尔提出改进规定不能让下属明白自己发展方向，并且基本不能指出下属改进点管理力度下属行为成为其她部门员工效仿榜样可以严格规范下属行为基本可以规范下属行为难以规范下属行为

附件3：员工态度指标定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的低于目的积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；工作中有时可以提出新思路和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；能提出个别新思路和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性积极协助同事出众完毕工作可以与同事保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差

附件4：能力指标定义表4.1中层管理人员能力指标定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的低于目的人际交往能力建立关系容易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处，自我封闭团队合伙善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力团队发展易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的可以依照集团规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合伙，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极待人处世较灵活，可以依照集团规定，承认集团变化所带来冲击，并能顺利完毕转变对集团变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性可以按集团规定对她人作评估无法对的评估她人反馈和训练善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好运用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚勉励理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高工作重要靠命令与批示建立盼望善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则可以给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理可以充分与下属沟通，督导员工工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助放任自流沟通能力口头沟通简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力解决问题能力能迅速理解并把握复杂事物，发现核心问题、解决问题问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策战略思考能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以依照现状，理解组织面临挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意集团前景和对策等问题对集团将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规推断评估能力对所做决策有良好权衡和判断评估能力，有系数办法和手段大体能做出对的判断和评估，有相对系数办法和手段，对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺少主见筹划和执行能力精确性可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照集团规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力专业知识技能本职工作操作和解决关系娴熟，具备各种本职工作所需要资格证书具备本职工作所需要资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完毕工作任务

4.2普通人员能力指标定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的低于目的人际交往能力建立关系容易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处，自我封闭团队合伙善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行敏感性对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力说服力可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让影响能力能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力沟通能力口头沟通简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不住核心遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好权衡和判断评估大体能做出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程筹划和执行能力精确性可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照集团规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力专业知识技能本职工作操作和解决关系娴熟，具备各种本职工作所需要资格证书具备本职工作所需要资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完毕工作任务

附件5：绩效改进筹划表员工绩效改进筹划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：影响绩效问题及因素：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________绩效改进办法：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________需要直接上级支持：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________被考核人：___________；直接上级：___________时间：年月日备注阐明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过

附件6：核心业绩指标对照表序号指标权重指标解释办公室1大型会议、活动及庆典组织状况%活动中浮现失误次数及影响限度2对外公关与策划（重要指对政府部门公关）%有两个指标考核：公司与政府部门和谐关系；策划领导参加公共社交活动重要性、影响限度（定性指标）3重要文献起草状况%重要文献起草质量（定性指标）4公司档案、印章管理、收发文状况%档案遗失次数，泄密次数，印章使用违背公司印章使用管理规定次数，收发文及时性，负连带责任5协调部门关系状况%通过问卷调查或部门投诉次数考核，上级主管和周边部门一起考核6车辆管理状况%不能满足公司正常公务车需求次数；车辆事故次数、违背交规受罚次数及限度7部门筹划完毕状况%部门筹划完毕率、完毕质量8部门费用控制%实际费用/预算费用偏差文秘主管1公司公文及文献起草状况%通过公文质量（涉及格式、文字）、浮现差错基数或次数来考核2重要会议安排、资料准备完善性及会议纪要总结状况%重要指会议时间、地点及与会人员安排与否适当（定性指标）；会议资料准备局限性、漏掉次数；通过会议纪要质量考核，内部与否精确、完整、提交与否及时3档案管理%档案与否规范、完整，无遗失。编制目录与否规范，与否易于查找等。由档案泄密次数、档案与否完好，未及时对文献资料进行归档次数，漏归、错归次数来考核4印章保管状况（否决项指标）%公司印章不能遗失，印章使用严格依照公司规定，通过印章使用违背公司印章使用管理规定次数来考核；（单项否决）5收发文状况收发文及时性、精确性行政后勤主管1车辆保养、维修状况%因保养、维修不及时赞成车辆使用中浮现故障次数2车辆行使安全%通过两个指标考核：车辆安全行使里程数；车辆事故次数、违背交规受罚次数及限度3出车准时性、及时性%延误出车次数4办公用品管理%供应及时性、账务精确性、领用登记严格性、精确性人力资源部1人力资源需求满足状况%理解公司人力资源需求、变动状况并及时向上级反馈，并通过招聘来满足人员需求2党务活动管理状况%月度党务工作筹划完毕状况，或党活动贯彻状况（定性指标）3监察工作效果%对所属部门及工作人员执行政策、法律、法规等状况监督检查力度，检查效果，行政效能监察效果（定性指标）4工会工作开展状况%年度组织工会活动次数，职工对工会工作满意限度，职代会制度执行效果，通过员工满意度调查进行考核5人力资源管理状况%通过员工满意度调查进行考核6部门筹划完毕状况%部门筹划完毕率、完毕质量7部门费用控制%实际费用/预算费用偏差组织党务主管1党组织有关文献起草状况%通过公文质量（涉及格式、文字）、浮现差错次数来考核2党委有关会议准备%会议资料准备局限性、漏掉次数；通过会议纪要质量考核，与否涵盖会议重要内容及决策事项，各决策事项负责人、完毕日期与否明确列出3党组织活动贯彻%月度党务工作筹划完毕状况，或党活动贯彻状况（定性指标）4信访管理%及时理解员工思想动态和群众关怀热点，并及时反馈（定性指标）人力资源主管1招聘管理%员工招聘完毕及时性、新员工试用期考核不合格率、招聘费用控制状况、新员工试用期合格人数与人员需求数量差距2考核有效性%与否可以按筹划组织考核，与否可以精确、及时记录考核成果，并做出分析报告3培训效果%员工培训满意度，年度培训经费使用状况4完毕领导交办工作%完毕工作及时、有效状况（定性指标）劳资主管1薪酬核算%指工资核算应精确，工资单制作应准时。通过工资核算浮现差错次数，员工投诉次数，及工资表制作与否及时来考核2人事档案完整性%公司人事档案办理及时性、精确性，内容与否完整、与否及时更新及人事档案遗失项数、次数3工会工作贯彻状况%公司员工对工会工作满意限度，职代会制度执行效果4员工福利管理%指各类社会保险办理、扣缴、终结应及时、精确财务部1财务数据、财务报表精确性和及时性%由两个指标考核：核算错误项目条数