江西际州集团公司信息化系统项目实施方案样本

际洲建工集团公司信息化系统项目实行方案（正本）用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司10月目录TOC\o"1-5"\h\z\u（正本） 0前言：用友实行方案概论 40.1项目实行办法 40.1.1友征询实行概念及作用 40.1.2项目实行原则 50.1.3成功实行保障 6第一某些. 成立实行工作项目组 81.1用友项目组职责和任务明细 81.2客户方项目组职责和任务明细 111.3用友方成员角色清单 141.4项目经理简介 151.6项目各阶段文档管理 15第二某些. 项目实行筹划安排 18第三某些. 严格项目阶段管理 203.1售前征询阶段 203.1.1本阶段目的和任务 203.1.2参加售前征询 203.1.3实行工作量分析 203.2项目规划阶段 213.2.1本阶段目的和任务 213.2.2组建项目实行小组 213.2.3项目内部交接 213.2.4确立客户方项目组织 223.2.5制定项目实行主筹划书 223.2.6召开项目启动会 223.3业务分析阶段 223.3.1本阶段目的和任务 223.3.2安装原则软件产品 233.3.3理念及产品培训 233.3.4业务需求调研 243.4蓝图设计 243.4.1本阶段目的和任务 243.4.2解决方案设计 253.4.3静态数据准备 253.4.4系统测试 263.4.5组织客户开发（可选） 263.4.6解决方案验收 263.4.7制作业务应用原则操作手册 263.5切换准备阶段 273.5.1本阶段目的和任务 273.5.2系统运营制度建设 273.5.3客户内部支持体系建立 273.5.4生产系统准备 283.5.5业务权限规划与分派 283.5.6最后顾客培训 283.6系统切换阶段 293.6.1本阶段目的和任务 293.6.2静态数据转换 293.6.3动态数据转换 293.7持续支持 303.7.1本阶段目的和任务 303.7.2上线后支持 303.7.3项目总结 313.7.4项目验收 313.7.5持续支持 31第四某些. 项目管理方案 324.1 项目筹划 324.2 项目控制 324.2.1 报告机制 334.2.2 沟通机制 334.2.3 项目例会 334.2.4 问题跟踪机制 334.2.5 文档管理机制 334.2.6 需求变动控制机制 344.2.7 风险控制机制 344.2.8 项目文档规范化 344.2.9 项目进度时间控制 344.2.10 项目管理与控制 344.2.11 严明制度保证 354.2.12 质量控制机制 354.2.13 质量保证筹划 354.2.14 对实际进展进行分析 354.3 项目风险评估及规避方案 354.3.1 项目规划重要性 364.3.2 项目过程跟踪 364.3.3 里程碑式验收 36第五某些. 项目验收方案 385.1 项目验收方略 385.2 项目验收原则 385.3 项目验收文档清单 385.4 验收流程 395.5 项目验收后支持与服务 40第六某些. 项目风险分析 416.1 用友公司对项目分先理解 416.2 用友公司对信息管理系统保障 416.3 产品支撑 426.4 实行风险 426.5 管理风险 436.6 项目管理风险浮现后补救办法 44第七某些. 项目质量控制方案 477.1 项目质量策划 477.1.1 质量管理概述 477.2 项目目的 477.2.1 项目功能范畴 487.2.2 实行过程约束 487.3 实行过程策划 497.4 实行资源策划 497.5 质量控制 497.5.1 质量控制环节 507.5.2 质量控制因素 527.5.3 质量控制办法 53第八某些. 培训方案 628.1 用友培训总则 628.2 江西际洲建工集团培训目的 628.3 江西际洲建工集团培训内容 628.3.1 培训总体安排 638.3.2 培训课程设立 638.4 双方角色与职责 638.4.1 7.4.1培训保障体系 648.4.1.1 培训教师构成及规定 648.4.1.2 培训设备与培训课件资料 648.4.1.3 多方运用各种方式保证知识转移 658.4.1.4 运用网络优势开展培训 658.4.1.5 针对最后顾客培训准备 658.5 培训质量与考核 668.5.1 教师评估 668.5.2 学员考核 668.6 后续培训服务 66附件：项目重要实行人员清单与简历 67前言：用友实行方案概论0.1项目实行办法0.1.1用友征询实行概念及作用征询实行是依照客户需求定制、满足客户个性化规定，为客户拟定工作范畴、工作任务、工作成果、项目筹划、项目组织构造与人员职责、项目管理办法和风险评估，并协助客户成功应用系统过程。信息管理系统在公司中成功应用核心在于征询实行，通过专家征询实行，保证了项目质量，实现项目预定目的和原则，最为核心是通过知识转移和传授，使顾客不断完毕内部优化，保障了项目成功。征询实行作用重要体当前：优化公司管理流程，实现业务流程优化用友征询实行不但是协助公司引入一套当代化管理软件，使寻常经营管理活动自动化，更重要是对老式经营方式合理化、科学化，从而大幅度地提高公司经营效益。提高公司管理水平经营战略将环绕发挥和塑造公司核心竞争能力来制定，通过征询实行，提高公司价值链，使公司将自己重要精力集中到附加价值高、垄断优势核心业务领域；信息资源管理将向知识资源管理转变使得公司信息管理从环绕财务管理、库存管理等单机信息解决阶段，从人财物、产供销等多环节信息综合公司管理信息系统阶段，从基于内部网络数据库管理阶段，向资源管理方向转变。提高人员素质在用友NC征询实行过程中，强化管理人员和技术人员信息化培训工作。针对不同管理层次，有重点、有环节、全方位，多角度得进行人才培训。相应建立一系列考核原则，为形成一支高素质公司信息化队伍奠定基本。辅助公司建立用友内部支持体系，实现知识与技能转移，使公司有能力依照自身发展变化不断自我完善用友应用。实现公司管理信息集成公司持续不断生产经营活动，时刻都产生诸多信息。这些信息在与公司有关各个环节内输入、解决、输出、反馈等。各个数据信息单独存储，不便于信息迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成一种个“信息孤岛”。通过征询实行，将使信息网络完善成为一种集计算机网络技术、各类信息收集、传递、解决、加工为一体信息枢纽中心，为公司生产、经营、产品开发及高层决策服务。重要涉及：数据共享：在不同生产经营层次上保证信息源就地采集、存储和使用，进而进行网络传播，以支持不同层次、不同部门管理工作；信息加工深度：一方面是数据采集，在数据产生地就地采集，初加工和向外传播；另一方面在线实时事务解决和分析是规定更高、更为综合信息技术；依照历史数据和当前数据进行分析预测和运用综合数据辅助决策；加强公司信息源建设：在信息源建设方面，一是要进行原则和制度建设，仅是采用国际、国家，行业原则，还要制定适合本公司信息化工作原则，并相应地制定和完善各种制度；二是作好信息源采集、解决、传播工作，明确手工采集和自动采集信息工作原则，保证数据一致。0.1.2项目实行原则为保证际洲建工集团信息管理系统建设顺利成功，在整个项目实行建设过程中应遵循如下原则：双方精诚合伙原则际洲建工集团信息管理项目实行采用项目经理负责制，实行项目组织分为项目领导小组和项目实行小组，成员由际洲建工集团和用友派人共同构成。这就规定参加项目所有成员团结一致、互相支持、互相配合，使整个项目实行团队成为精诚团结、协调一致、实事求是、努力工作团队，这是项目建设成功基本。领导注重与全员参加组织原则际洲建工集团信息管理系统一方面是为管理者服务，要体现际洲建工集团管理层经营管理思路和模式，因此，各级经营管理者注重和积极参加是项目成功建设前提。际洲建工集团信息管理系统将成为际洲建工集团管理运作和管理基本平台，不但是简朴运用计算机工具和信息化手段，并且体现了新业务流程及操作模式，这就必然地涉及到全体有关人员业务操作。有关人员积极参加，是打造符合际洲建工集团自身特点信息管理系统基本保证。紧密环绕系统建设目的原则际洲建工集团信息管理系统建设实行各项工作，涉及：实行筹划、实行方案、技术方案、培训筹划、培训方案、验收原则等都应以系统建设目的为根据。整体规划、并行实行际洲建工集团信息管理系统建设实行工作，项目规模比较大。为了实现际洲建工集团信息管理系统建设目的，在有限实行周期内完毕整个实行工作。实现际洲建工集团管理规范化、决策科学化、信息共享化集成与统一，本次实行工作将采用“整体规划、分步实行”方略进行。全范畴培训，实现“知识转移”培训是从用友集团向际洲建工集团“知识转移”重要手段；是实行服务中重要环节；也是实行服务成功重要保障。实行过程中，用友集团将派出多名资深顾问担任培训教师，全面指引际洲建工集团上下各级管理单位财务人员尽快纯熟使用NC系统，在培训方式上将采用以南昌为中心常设培训点，辐射至江西各地区，集中资源统一授课，在最短时间内完毕大量人员培训工作，为了保证培训质量，在培训结束时将会进行考核作为财务人员上岗原则。在培训结束后，用友集团将提供各类培训资料、培训视频课件以供各地财务人员和此后新增人员暂时培训，在必要时采用远程教诲培训方式开展工作。0.1.3成功实行保障用友实行办法论项目实行中有一种成功等式：公司管理系统成功应用=有准备公司+适当软件+成功实行，三个条件缺一不可。际洲建工集团已经在公司会计核算电算化、财务管理信息化等方面积累一定经验；用友集团信息化/NC提供了最丰富集团和行业应用，用友集团信息化/NC在产品技术上非常先进，与国际上大型集团信息化厂商相比有较好后发优势，百分之百互联网应用，用友集团信息化/NC产品是中华人民共和国，也是全世界在中华人民共和国获得最多成功应用产品，没有第二个产品在中华人民共和国拥有500家大中型集团公司客户；在前两个条件既定状况下，项目能否成功，则取决于项目实行能力。为了保证际洲建工集团财务项目实行成功，本项目将严格按照用友实行办法论规范实行流程，控制项目风险，在保证明行质量前提下迅速实现项目预定实行目的，提高项目实行成功率。项目总监本项目由业界资深顾问担任项目总监，丰富项目实行经验、项目管理经验和技术特长可以保证项目进度和质量，有效控制项目风险。项目经理本项目由用友公司财务专家、分销配送专家、高档实行顾问担任项目经理，其深厚财务及分销配送理论和丰富实行经验保证了项目方案先进性、实用性。成立实行工作项目组建议双方都应抽调最有经验业务骨干和实行顾问，共同构成项目组。项目组织建设如下所示：1.1用友项目组职责和任务明细项目角色职责和任务基本原则项目监管（总部）负责监督项目实行质量；负责审视项目监督报告；负责检查项目实行文档资料；行业专家；具备丰富项目管理经验；非常熟悉用友实行办法论；用友项目总监项目实行程序、原则原则建立与执行；项目责任清晰定义和理解限度；项目构成员在团队内有效工作；负责监督项目实行质量；负责完毕项目监督报告；非常熟悉实行产品；具备项目监管经验；非常熟悉用友实行办法论；4、具备丰富项目实行经验；用友项目经理编制项目费用预算报告；建议项目阶段审核点；制定项目实行主筹划；规定培训内容及过程，制定培训及后勤筹划；指引、建议、管理项目寻常活动；管理项目初始变更及变更过程；参加项目指引委员会会议；定期向项目领导及项目指引委员会报告项目进展状况，并提出问题改进办法建议；协助客户方通报并解决浮现问题；合理分派项目内资源；筹划、组织系统集成执行；确认任务完毕，实行质量控制；发现、协调互相沟通/变更控制/组织方面等问题；寻找、协调和定义项目组每一成员职责；完毕每周一次项目状态报告；完毕每月一次工作总结；负责待解决问题备忘录；管理项目各种风险和争议；组织讨论、编写《需求分析报告》；组织讨论、编写《业务解决方案》；在批准项目预算内控制费用支出；向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告；向项目总监提出更换项目构成员意见；负责项目阶段成果确认和整个项目验收工作，并获得顾客签字；管理客户关系；负责向客户催收应收账款；负责项目构成员项目期间绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案非常熟悉自己产品；具备很强项目管理和控制能力；具备很强组织协调能力；通过集团组织项目经理资格认证；参加过项目管培训、实行办法论培训；应当具备有关行业项目实行经验和实行组织经验；征询实行顾问主持需求调研和讨论会，负责项目实行中客户需求调研，以及文档编制；指引培训筹划制定与培训后勤工作展开，对客户高层进行培训；对客户项目组进行管理理念培训；指引顾客进行数据整顿和导入；支持系统运营中排错解决；分析既有业务流程和系统接口规定，负责项目整体框架规划，并指引项目实行方案编写；拟定顾客功能需求并协助制作文档；设计将来业务流程；依照功能需求拟定用友ERP产品功能和流程选取；依照双方拟定业务需求，定义和配备系统参数；筹划集成测试，并预估集成测试所需资源；制定集成测试方案；协助制定系统测试过程和测试所需业务案例；协助监控、评估集成测试执行；为最后顾客培训提供指引和建议；定义基本数据转换环节和方略；必要非常熟悉产品可以与客户进行良好沟通通过集团组织征询实行顾问资格认证可以单独承担培训任务有有关行业项目实行和征询经验； 精通有关行业业务，并对ERP理论非常熟悉；可以实行对客户高层管理培训；技术顾问提供系统运营环境配备建议和优化办法负责数据库及软件安装、调试，以及系统管理人员培训；负责指引和培训客户系统管理员报表开发和安装调试；负责指引客户系统管理员软硬件及网络问题排错解决；负责提交项目实行中技术方面状态报告；负责项目客户化开发有关工作； 对系统数据整顿和数据转换导入流程熟悉；提供用友ERP产品与外部系统接口分析工作；可以进行报表开发和程序包安装测试；必要非常熟悉与产品关于技术问题；可以独自解决技术问题；熟悉数据库、网络有关知识；有有关系统技术实行经验；客户化开发人员负责项目中报表开发和设计；负责项目中开发需求调研；负责项目中客户化程序开发、测试；负责客户化开发提交；有有关系统开发经验；熟悉开发工具；熟悉公司业务流程；1.2客户方项目组职责和任务明细ERP项目是个“一把手”工程，客户高层要给以充分支持和强有力推动，特别在项目实行遇到障碍、人员调节、部门之间协调时，应迅速出面解决。同步应给项目构成员充分授权和相应勉励办法。建议江西建工成立信息中心，以利于项目人员与组织保障，更好推动项目实行与后续维护。角色职责和任务基本原则项目高层委员会定期或在项目经理祈求下会见项目领导和项目经理向我司高层领导报告项目进展状况在需要时与我司高层领导沟通项目关于状况对项目实行所涉及政策问题作出决定解决项目实行过程中所涉及重大问题按项目实行需求负责关于资源分派和工作授权有关部门主管经理；熟悉公司产品；熟悉公司管理流程；客户项目总监参加用友组织ERP理论和实行办法、项目管理高档培训；定期参加项目进度报告例会；定期或不定期与用友项目经理进行沟通，理解项目进展；定期或不定期组织全公司中高层人员听取客户项目经理项目进度报告，理解项目进展和项目遇到困难；督促人力资源部门建立项目实行效果与个人业绩考核挂钩原则；积极推动公司变革管理，协调公司内部矛盾；大力支持项目构成员工作，定期与项目成员要沟通、理解人们想法；积极理解系统运作也许带来收益，以及也许给管理和业务运作带来变更；协调系统实行过程中带来业务运作矛盾，推动系统实行进程；审定项目各“设计实行方案”和“项目实行目的及考核指标”；检查考核项目组织实行工作。审批和保证项目投资贯彻，保证项目实行按筹划进行；负责实行项目形成管理制度、规程审批；决定对与项目有关部门及负责人奖惩；负责项目验收和监督系统切换运营；公司“一把手”必要亲自挂帅；支持信息化项目实行，理解信息化可以给公司带来利润；熟悉公司管理；熟悉计算机应用；客户项目经理负责布置客户项目组所有成员寻常实行工作；负责项目组所有资源（人员、设备）调配； 负责客户方项目进度、质量控制；定期对项目构成员进行绩效评估；负责配合实行方项目经理开展项目实行详细工作；负责公司内部部门间沟通和协调；确认用友方提交各项成果和阶段项目实行筹划；对项目实行最后成果负重要责任；负责领导客户项目组所有成员，开展项目有关工作；对于项目实行过程中问题，与用友方面项目经理进行沟通协调；协助用友项目经理开展公司实行有关工作；定期组织项目进度报告例会；负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实行目的及考核指标”；负责实行项目形成管理制度、规程制定；决定项目构成员奖惩；负责项目验收和监督系统切换运营；组织项目阶段实行鉴定。负责每月召开一次实行专项会议,协调解决实行问题。对客户自身业务流程相称熟悉；对各业务单位业务熟悉；对信息化理念有相称限度结识；对计算机技术和有关系统有相称理解；客户核心顾客协助项目经理，完毕客户方实行工作；负责指引和参加公司基本资料准备工作；参加信息化理论、软件操作培训，并且必要掌握软件详细操作；参加公司业务流程调研、方案评估、系统测试等核心环节工作；负责数据整顿和导入过程；负责最后顾客培训；负责业务流程和岗位手册编写；负责公司内部支持体系建立；核心顾客需要是职能部门领导和业务骨干；需要对本部门职能非常熟悉；可以进行手册编制和最后顾客培训；客户系统管理员负责公司内部网络、操作系统、数据库系统等方面维护；负责解决系统运营方面技术问题；负责软件中关于系统管理方面工作，例如：权限设定、修改、系统安装、调试等工作；负责系统数据备份和恢复工作；负责保障公司内部网络安全工作；参加核心顾客培训，负责某些软件操作培训必要非常熟悉与产品关于技术问题可以独自解决技术问题熟悉数据库、网络有关知识1.3用友方成员角色清单序号姓名项目角色公司职务学历2王刚高层委员会江西用友总经理4符小贤项目总监GBU业务部总监5张海明行业专家建筑行业产品经理博士6李峡项目经理建筑行业征询顾问本科7陈建来项目执行经理GBU实行经理本科9余晓峰财务实行顾问项目经理本科10夏国强开发顾问开发经理本科12邱丽军技术顾问服务经理本科13周文剑业务顾问实行顾问本科15郭益君客户经理客户经理本科1.4项目经理简介1.6项目各阶段文档管理阶段任务描述提交成果售后征询阶段初步需求调研编写、解说项目方案拟订《工作任务书》《工作任务书》项目规划阶段指定双方项目经理，组建双方项目小组《项目构成员名单》用友公司内容项目交接《项目交接备忘录》制定《项目实行主筹划书》《项目实行主筹划书》项目启动会《项目启动会议纪要》蓝图设计阶段产品安装、调试《产品安装确认报告》针对核心顾客理念和产品培训《培训筹划书》《培训总结报告》业务调研与需求分析《需求调研筹划》《需求分析报告》初步方案《初步业务解决方案v1.0》系统建设阶段业务解决方案初步实现修订业务解决方案基本确认《业务解决方案v2.1》讨论客户化开发内容（可选）《客户化开发需求报告》静态数据准备筹划、方案《静态数据准备筹划》《静态数据准备方案》集成测试筹划、方案《集成测试筹划》《集成测试方案》集成测试环境建立、测试数据、测试实例准备《集成测试实例清单》集成测试、测试问题解决《集成测试问题清单》测试报告总结和确认《集成测试报告》修改、完善解决方案解决方案验收《最后业务解决方案v3.0》制作业务应用原则操作手册《顾客原则操作手册》切换准备阶段系统运营制度建立公司内部支持体系建立《系统运营制定》生产系统安装《生产系统安装备忘录》系统参数、顾客权限设立最后顾客培训筹划、方案《最后顾客培训筹划》最后顾客培训考核和总结《最后顾客培训总结》系统切换阶段制定静态数据转换筹划、完毕数据转换《静态数据转换筹划》《数据转换检查报告》制定动态数据转换筹划、完毕数据转换《动态数据转换筹划》《数据转换检查报告》正式系统切换、上线《系统切换报告》持续支持阶段上线系统持续支持《系统运营问题跟踪记录单》项目实行文档整顿、项目总结《项目实行总结报告》项目验收准备《项目验收报告》项目二期实行准备（可选）参照上面资料与后续部门交接《项目交接备忘录》项目实行筹划安排一期实行范畴为际洲集团本部、子公司以及所属项目部，实行模块财务会计模块，实行周期约为2个月，实行人天约为120人天，假设11月1日作为实行工作起始日，以12月31日为系统上线运营时间。详细筹划安排如下：

严格项目阶段管理为了保证项目实行成功，必要对实行工作进行规范。用友实行办法论将信息化建设系统实行过程划分为七个阶段，在每个阶段均有的确目的和详细任务，同步还涉及达到目的、完毕任务工具和模板。通过对每个阶段质量控制，最后实现整个项目成功。本节对用友实行办法论中各个阶段目的、任务和详细活动进行描述。3.1售前征询阶段3.1.1本阶段目的和任务工作目的：充分评估项目风险，投入产出比率；制定项目实行方案；对际洲建工集团进行调研，评估需求。提出初步公司流程改进建议。重要任务：在初步需求调研基本上进行风险评估和出具《项目建议书》；参加关于实行服务、工作量预计工作；完毕与项目关于其她事宜。3.1.2参加售前征询由征询/实行部经理依照项目状况、顾问能力指定一名项目经理或高档顾问，配合销售，参加售前征询，售前征询重要工作任务涉及：对际洲建工集团进行初步需求调研；进行风险评估，出具风险评估报告，决定与否立项；制作《项目建议书》；参加投标、做系统演示、解说应用解决方案等客户关怀问题。3.1.3实行工作量分析如果客户接受《项目建议书》，选取用友作为合伙伙伴，则下一步准备项目实行合同，进入商务谈判阶段，协商拟定合同、《工作任务书》中实行费用细节条款和实行详细范畴、阶段、实行报价等内容。3.2项目规划阶段3.2.1本阶段目的和任务工作目的：双方项目经理选定，项目小组组建；双方项目构成员清晰和理解，项目实行目的和办法；双方项目组共同拟定一份项目实行主筹划书，规划出整个项目实行进程。重要任务：选取合格项目经理，成立双方项目实行小组；依照《工作任务书》及与客户多次沟通成果，编制一份《项目实行主筹划书》，规划整个项目实行方案；积极推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会目是使客户高层乃至全体员工，对项目实行过程和办法有清晰结识，同心合力，推动项目实行。3.2.2组建项目实行小组重要工作任务涉及：征询/实行部经理从销售部门接手项目，并依照项目特点选定该项目项目经理；项目经理组建用友方项目实行小组，选拔有关人员，并提交征询实行部经理审批；征询实行部经理依照公司实行方略最后审定和批准项目构成员；正式成立用友方项目小组。3.2.3项目内部交接重要工作任务涉及：销售部门准备售前阶段所有与该项目关于信息和资料；项目经理及时与销售部门举办项目内部交接会议；进行售前阶段有关文档移送；明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应详细安排；涉及实行费用内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实行部负责6）人签字确认，与会双方负责人订立会议备忘录；回顾项目风险评估报告。3.2.4确立客户方项目组织重要工作任务涉及：用友项目经理必要与客户高层进行一次沟通；用友项目经理协助公司筛选客户项目经理、客户项目构成员；协助公司建立项目指引委员会。3.2.5制定项目实行主筹划书用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实行主筹划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。重要工作任务涉及：拟定项目实行在一定实行范畴内可以达到基本目的，防止实行范畴无限膨胀；针对公司核心业务流程和公司非常关注地方，用友项目经理应当组织项目构成员再进行补充调查，进一步拟定项目实行范畴；通过《项目实行主筹划书》规划出整个项目实行过程，明的确施阶段筹划，阶段任务，使双方项目构成员可以清晰项目进展到哪个阶段，人们工作重心是什么？协助客户项目经理建立公司内部工作报告机制，让客户项目负责人可以及时地理解项目进展，以便及时调节公司有关人员工作来辅助项目实行；最后客户项目经理把《项目实行主筹划书》提交客户项目负责人进行审批。3.2.6召开项目启动会在双方项目小组确认完项目实行主筹划后，应将项目目的、工作方式、时间安排等有关信息在客户方公司内部中、高层以及部门业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好传达这件事情机会，同步让客户方老总向高、中层管理人员传递公司实行信息化建设项目决心，为咱们日后开展有关工作扫除障碍，让客户方从上到下达到一种共识。双方项目构成员第一次在公司全体亮相。因而，项目启动召开成功与否在一定限度上决定了这个项目实行难度和效果。3.3业务分析阶段3.3.1本阶段目的和任务工作目的：让客户理解软件系统功能、管理思想以及应用流程（知己）；理解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。重要任务：安装原则产品，建立应用环境；对客户项目构成员进行产品理念和原则产品培训；详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。3.3.2安装原则软件产品安装原则软件产品，培训客户方系统管理员，保证应用程序运营正常。重要工作任务涉及：确认产品安装软硬件环境；安装并调试产品和系统环境；对系统管理员进行有关知识和技能培训；协助客户建立系统运营管理制度。3.3.3理念及产品培训理念培训目是通过培训，让公司管理层和核心顾客理解为什么信息化建设是管理改造项目，信息化建设实行过程也是公司既有业务流程和管理模式调节过程，必要得到公司决策层鼎立支持；此外目就是让她们对信息化建设有一种对的预期；产品培训目就是通过给核心顾客做培训，有助于咱们后期调研进行，使咱们项目组可以较好沟通，并且使核心顾客可以充当公司内部知识传播者。重要工作任务涉及：制定《培训筹划书》；培训前准备；信息化建设理念培训；原则产品培训；培训考核并确认。3.3.4业务需求调研系统调研目一是要理解公司组织构造、业务内容及其解决流程，二是要获取实行软件所必要参数信息。通过对业务及其流程调研分析，可以获得业务规范化调节基本信息和软件客户化必要信息，为规范公司业务管理，使软件原则化、规范化以及为下一步软件实行打下坚实、可靠基本。在些基本上，通过调研所获得信息，抽象得到参数设立所必须信息也是实行开展之前重要工作内容。因此这一阶段工作双方一定要做夯实细致。重要工作任务涉及：制定调研筹划；准备调研提纲、问卷；业务需求调研：公司总体调研和部门业务调研；需求和产品匹配分析；需求分析报告审核；确认需求分析报告。3.4蓝图设计3.4.1本阶段目的和任务工作目的：设计符合公司现状、适合公司发展需要业务解决方案；验证解决方案对的性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在公司平稳运营；培养公司管理团队，实行团队，为公司进一步开展业务流程优化奠定基本。重要任务：依照需求分析成果规划设计公司应用解决方案；讨论制定静态数据准备方案；完毕软件在公司系统测试、集成测试过程，保证系统上线稳定性、合用性；通过讨论、测试、修订完善公司业务解决方案内容；编写“软件原则操作手册”。3.4.2解决方案设计重要工作任务涉及：在业务调研基本上协助公司发现并拟定公司现存重要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题因素，制定一套切实可行解决方案；依照需求调研报告、业务需求分析报告和初步业务解决方案内容配备系统；在配备系统上进行方案测试和解决方案调节（一次）；提交解决方案（V2.0）和客户化开发需求范畴和内容。3.4.3静态数据准备系统应用中静态数据普通不随时间不同而变化，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品构造（BOM）、工艺流程等。在整个项目实行过程中，静态数据准备、整顿、测试、完善等有关工作是需要耗费比较长时间和耗费比较大精力去完毕。因而静态数据准备工作是项目实行中基本工作，它准备进度和准备质量直接影响到系统上线进度和项目最后实行质量。重要工作任务涉及：拟定《基本数据准备方案》，涉及两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备筹划》。编写《静态数据准备方案》用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认向静态数据准备干系人，发布《静态数据准备方案》安排数据准备活动并建立数据文档。数据校验和确认工作校验工具制作数据校验贯彻纠正办法确认对的数据安排数据转换程序开发与测试（可选）。准备导入工具测试导入工具3.4.4系统测试测试往往被诸多公司所忽视。对于一种复杂信息化建设项目，系统上线前测试工作是必不可少。系统测试是对解决方案蓝图真实模仿，通过录入静态数据和准备好测试业务数据，把解决方案实实在在地呈现客户面前，供客户进行各种业务流程操作，同步对发现软件错误及时协调修改、对客户需求进行引导，系统测试完毕之后需要和客户一起对调节后解决方案进行签字确认，此后解决方案普通不会再发生变化。由于解决方案调节带来有关变化也需要在系统测试结束后进行调节确认。重要工作任务涉及：测试准备编写《测试案例》、准备测试数据编写《系统测试方案》建立测试环境系统测试编写并订立《系统测试报告》修改和完善《业务解决方案》3.4.5组织客户开发（可选）3.4.6解决方案验收通过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，依照测试成果对解决方案作进一步修改和完善，这时应当请客户方对这份调节后解决方案进行验收确认，以便开展后续方案贯彻工作。3.4.7制作业务应用原则操作手册信息化建设系统中每一种寻常工作环节，如基本数据、单据录入、产品构造修改、主生产筹划、物料需求筹划、库存盘点、能力筹划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统实行中相应到相应职能部门和相应职位，并对相应职位工作制定各自工作准则与工作流程。业务应用原则操作手册是针对客户每个岗位编写工作原则、流程和系统操作规范、环节及其阐明、注意事项文献。编写《业务应用原则操作手册》是最后顾客培训和系统上线之前非常重要工作，将作为系统上线之后业务流程规范和操作指引性文献。3.5切换准备阶段3.5.1本阶段目的和任务1）工作目的：完毕系统切换前一切准备工作2）重要任务：协助客户建立保证系统稳定运营各类制度协助客户建立内部支持体系建立正式生产系统和完毕基本数据准备工作进行权限规划和分派对客户各岗位最后顾客进行培训3.5.2系统运营制度建设为了保证系统高效、平稳运营，需要建立相应规章制度，明确客户各部门、岗位和人员工作规范和责任，详细涉及两方面内容：一是技术方面：系统维护、数据备份、网络安全等；二是应用方面：如操作员权限管理，操作规范，主数据、业务流程、报表格式和数据变更调节需要遵循程序等内容。3.5.3客户内部支持体系建立项目一种特点就是暂时性，征询顾问不也许常驻客户现场，负责指引和维护，在系统上线后，系统运营支持和维护必要依托客户自身力量。建立内部支持体系，是在系统上线后来，在客户内部，建立一套有效系统寻常维护和支持组织，为客户节约后续维护费用，也为征询顾问验收后撤出项目做好准备，建立内部支持体系。重要工作任务涉及：拟定内部支持体系人员和责任；拟定内部支持方式。3.5.4生产系统准备协助客户安装并建立起可正常运营生产系统，重要工作任务涉及：产品安装（含客户化开发交付成果）；统一基本数据和公共参数设立；建公司账（按实行范畴）；为每个公司分派管理员权限。（以上每完毕一种环节建议做好代码和数据备份）3.5.5业务权限规划与分派大多数公司都会有不同限度权限管理规定，即公司内某些部门或个人仅能操作自己职权范畴内工作，而职权范畴外工作则不容许修改甚至不可见。因而需要给系统上线之后各部门或各业务人员分派各自应拥有系统寻常操作权限。重要工作任务涉及：涉及规划分派权限；权限测试两项重要工作内容。由于权限规划和分派是一项细致而重要工作，需要双方项目组紧密配合，非常耐心，一起参加完毕。3.5.6最后顾客培训最后顾客培训是指由核心顾客结合本公司生产特点，对客户公司详细业务人员进行软件产品系统操作培训，使其可以纯熟掌握寻常业务在系统上线后操作过程，征询实行顾问应对其工作进行相应辅导和协助。重要工作任务涉及：制定最后顾客培训筹划（课程内容、时间安排、授课教师）；培训最后顾客培训教师；贯彻岗位操作手册和练习题；培训设施准备；进行培训；培训考核并提交总结报告。3.6系统切换阶段3.6.1本阶段目的和任务1）工作目的：保证静态数据、动态数据精确性；系统可以顺利上线，完毕新旧系统替代工作；新系统可以解决公司寻常业务。2）重要任务：完毕静态数据录入（导入）和校验；完毕系统参数配备、校验；完毕动态数据准备、转换工作；做好新旧系统交替过程转换。3.6.2静态数据转换静态数据转换是把前期准备好静态数据手工录入或导入到系统中，为进行动态数据切换做准备。重要工作任务涉及：制定静态数据转换筹划：依照项目详细状况安排数据录入环节、负责人、时间和操作规范等。指引核心顾客进行静态数据录入（导入）和参数配备；项目构成员进行静态数据录入（导入）和参数配备校验；完毕静态数据录入后必要进行数据库备份，保证数据安全性。（必不可少一步）3.6.3动态数据转换动态数据转换是系统切换阶段中至关重要活动，动态数据转换完毕就标志着系统正式上线，是项目实行一种重要里程碑。重要工作任务涉及：制定动态数据转换方案和转换筹划,尽量提迈进行动态数据转换准备工作；安排从切换点到系统上线期间业务解决；进行动态数据转换和校验。3.7持续支持3.7.1本阶段目的和任务1）工作目的：项目收尾并验收项目从实行转移到维护2）重要任务：系统上线后运营支持；项目总结；项目验收；实行部门和运营维护服务部门进行项目交接。3.7.2上线后支持在系统切换上线之后，需要我方顾问对上线运营新系统进行现场支持，以便及时解决系统运营初期浮现各种问题，保证系统顺利运营。重要工作任务涉及：上线后现场支持；制定现场支持时间表；现场支持；问题记录；交代后续维护事宜和注意事项；顾问撤离现场；问题跟踪；问题描述；问题解决过程跟踪，并通报客户；现场问题解决；问题解决成果记录；3.7.3项目总结项目上线成功，项目组从客户现场撤离后。项目组应当及时开始项目总结，整顿文档，总结项目实行经验和教训，进行资料归档，完毕项目。重要工作任务涉及：整顿项目文档；项目总结；撰写项目总结报告。3.7.4项目验收在新系统运营一段时间(普通为一种月)达到稳定之后，就可以对项目进行总体成果评估，并组织进行项目最后验收。重要工作任务涉及：验收准备；整顿各阶段验收文档；准备验收报告；项目验收3.7.5持续支持项目实行完毕后，实行部门应就项目和维护部门进行交接。用友服务支持部开始肩负持续支持任务，即对客户此后系统运营提供维护服务。重要工作任务涉及：项目交接；后续维护。项目管理方案在实行组织规划中成立质量监控小组,在实行过程中,以筹划内容为基本，以目的和办法为根据，负责对各个阶段实行工作和有关文档、方案进行审核检测各个应用完毕质量。并为整个信息化体系成功应用提供检测报告。项目是一项独特、具备一定风险性一次性工作，这项工作按照有限时间、有限资源，在预期实行范畴内来完毕，并实现项目预期整体目的，满足各方面既定需求。江西际洲建工集团项目管理目的是在一种持续改进过程中，将本项目所需资源进行合理分派，对资源进行最优运用，最佳地适应公司管理变化和需求，以最后实现项目目的。项目筹划项目筹划制定标志该项目进入系统实行启动。用友软件公司项目组项目经理和江西际洲建工集团项目经理编制项目实行筹划，并在项目实行过程中作及时更新与维护。项目筹划涉及：拟定详细项目实行范畴、制定项目实行重要阶段、关于活动和详细任务时间进度及预算；为每一活动分派所需人力资源，并保证她们有足够时间按进度完毕项目；定义递交工作成果，加强项目实行过程中控制机制。使用MicrosoftProject软件制定项目时间、人力资源、成本筹划。在制定主筹划基本上，分解定义详细筹划，充分调度项目小构成员有关资源，并跟随项目实际进展状况不断修改与完善。详细实行筹划可作为项目构成员工作安排、绩效考核，并指引实行，监督、控制实行进度、实行质量。项目控制有效项目控制是项目成功基本保证。在江西际洲建工集团实业管理信息系统项目实行过程中，项目控制应贯穿于项目全过程：项目实行前控制、实行过程中控制、实行完毕后控制；同步遵循一定项目控制原则。经验资料表白：有效控制项目可觉得江西际洲建工集团减少成本，提高管理水平，实现项目整体规划目的。按照项目筹划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目进度，并保证筹划执行效果；如果遇到障碍和其他超越自身权利范畴事宜，应及时向各自项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推动。为了对整个项目进行有效跟踪和控制，应执行如下制度：报告机制项目构成员应一方面在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织构造图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层报告，所有重要问题都应有书面材料。沟通机制每周提交项目状态报告。实行项目构成员于每周书面列示完毕任务、存在问题及下周筹划提交给实行项目组。项目经理以项目进度报告形式每周向实行项目构成员通报项目实行进展状况、已经开展工作和需要进一步解决问题，达到项目实行小组信息、资源共享，使得整个实行项目小构成员及时理解项目整体状况，同步借鉴宝贵经验。并依照项目主筹划及项目整体进展，讨论下周工作筹划。项目例会每一到两周举办一次，由江西际洲建工集团项目领导、各有关部门有关领导及项目实行征询顾问参加，主线作用在于协调解决实行过程中浮现各种问题，保证项目顺利进程。同步应对所有项目会议与专项讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出各项决定或讨论成果进行文档记录、整顿，并分发给与会者和关于项目实行人员。采用备忘录、电子邮件等其她方式随时进行项目信息沟通并存档。问题跟踪机制项目小构成员在遇到实行问题时，一方面建立问题书面记录，并有随后跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决后来，形成解决成果记录，以便实行完毕有据可查。问题跟踪应贯彻到有关详细项目构成员，由详细项目构成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目顺利进展。文档管理机制建立专门项目文档，涉及项目升级方案、筹划、阶段成果确认、派工单、问题解决记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目关于文档，以项目文档跟踪整个项目实行过程。同步对各阶段提交给顾客方成果性工作报告皆备案存档。需求变动控制机制所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实行过程中浮现任何重大变动。风险控制机制对该项目过程中发生或也许发生各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿该项目全过程重要内容。对于实行项目风险管理，一方面需要对项目自身有着深刻结识和理解，通过理解项目去辨认项目潜在各种风险。对各项风险采用专门办法进行风险管理和控制，从而最大限度地减少风险、控制风险。项目文档规范化项目文档规范化是控制项目风险一种重要手段通过控制文档质量可以控制各重要阶段工作质量。通过高质量文档最后完毕时间界定各里程碑阶段结束时间，从而可以控制项目进度。项目应得到明确允许，并由江西际洲建工集团相应负责人签字审核算施。项目进度时间控制项目是有严格时间期限规定，进度控制是为了控制时间和节约时间。项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完毕工作、工作质量评价、人员评价、工作进展状况、工作中存在问题以及解决办法。项目进度报告同步要提交给顾客方领导组。对顾客方浮现问题要记录在案，在解决问题效果也要记录在案。项目管理与控制对该项目所有方面筹划、组织、管理和监控，是为了达到项目实行后预期成果和目的而采用内部和外部持续性工作程序。项目管理目是从组织和管理角度采用办法，保证项目总目的：费用目的、时间目的、质量目的优化实现。采用项目管理有助于目的系统控制和各项目阶段协调，使项目效益最大化，使客户投资得到预期回报。成功项目管理，可觉得江西际洲建工集团赢得名誉，同步也是服务有效拓展渠道。项目管理重要涉及：项目范畴管理、项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人员管理等。严明制度保证数据收集与整顿是一种繁琐并且需要大量时间工作，要保证管理系统较好实行，必要有一套严格制度和管理规范。保证江西际洲建工集团实行项目组建立、各小组人员工作任务明确划分，防止项目构成员频繁变动。保证江西际洲建工集团有关部门主管及业务人员大力配合。基本数据准备时配套性，力求数据在完整性基本上，尽趋合理。用友项目经理应监控进度，保证明行筹划如期开展。在项目实行过程中，双方作为战略合伙伙伴，应本着“和谐合伙、共同努力”合伙原则。质量控制机制质量管理是项目管理重要方面之一，在整个项目实行过程中，良好项目质量管理体系是项目成功保障，质量控制机制可以最大限度地避免实行过程中浮现总体偏差，保证项目朝着预定目的方向发展。项目质量管理核心是建立和执行恰当体现衡量原则。质量保证筹划双方明确项目整体目的，共同协商制定项目验收条件、验收原则、最后验收原则。在项目实行中，用友方项目实行小组由资深征询顾问担任项目经理，整体把握、控制、监督本项目实行工作，严格把好实行质量关，由有经验征询技术顾问与业务顾问配合来开展实行工作。江西际洲建工集团项目组在商定期间内就实行顾问书面提交并规定做出决定一切事宜做出书面决定，并协助配合好各阶段实行工作。对实际进展进行分析项目实行小组和江西际洲建工集团领导定期对项目进展状况进行评估，使项目决策者可以迅速、有效地对项目实际进展状况、实行状况做出客观、公正判断，从而及时采用各项必要办法。如果浮现了偏差，就需要采用有关纠正办法，如调节项目实行筹划、调节资源分派等方式，及时将项目实行工作引入到正常轨道上。项目风险评估及规避方案项目管理从客观上说是存在一定风险，用友项目组严格遵循实行办法论进行项目推动，在项目进度、项目质量以及客户满意度方面将得到最佳平衡。项目风险控制手段思路为：总体规划、科学实行、过程管理，上述各项项目管理手段均是为了保证项目质量、规避项目风险。项目规划重要性项目管理风险从项目开始边产生，为此，项目风险控制必要从源头开始控制，在项目实行过程就是系统构建过程，从项目调研、实行方案制定、系统设计测试等方面，做到与需求某合度，从而从源头规避项目风险。项目过程跟踪项目组将严格依照实行筹划进行项目推动，项目筹划与总结细分到月、周、日，责任到人，项目组报告制、例会制、沟通机制等办法均是保证项目管理过程跟踪，目是保证项目进度和质量，规避项目风险，固然，如存在客观状况阻碍项目推动，项目组将进行项目变更制，订立项目筹划变更单，以保证项目进度和质量。项目过程监督，用友公司所有项目过程均采用PMP进行过程管理，全过程监控项目进度，定期进行所有项目风险评估，如发现进度存在偏差将及时采用办法及时调节。项目委员会监管，用友成立项目管理委员会，委员会将定期抽查、评估项目进度、质量、风险等，并给出相应建议，以保证项目风险在可控之中。惩罚勉励办法，用友公司将针对项目管理进行项目经理责任制，对项目经理、项目实行顾问等采用惩罚勉励办法，给项目团队以压力与动力，减少项目风险。里程碑式验收为保证项目质量，将项目进程所完毕如下可交付成果定义为项目里程碑，必要进行验收与批准。普通地，项目里程碑复审和批准程序为：由项目经理或特别指定质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交江西际洲建工集团项目经理批准。必要时，需提交项目指引委员会批准。系统软件安装与运营测试：在项目建设阶段，需要进行实行解决方案测试。这就要在顾客现场安装产品，并检查系统运营与否正常。作为大型软件产品用友NC公司管理软件，在安装之前要确认应用服务器、数据服务器、网络环境与否调试完毕。工作成果报告：《系统安装确认书》完毕项目组系统培训（培训课程参见培训方案书）。在项目实行全过程中，各个阶段针对不同人员进行不同内容系列培训至关重要。通过培训之后，江西际洲建工集团项目指引委员会和项目构成员将会理解项目管理办法、理解项目实行流程，双方项目组在项目实行各个阶段目的一致，存在沟通基本；项目构成员理解产品原则功能，在此基本上，可以共同讨论实行解决方案等项目重大问题。江西际洲建工集团项目组通过培训可以评估用友项目组培训水平、培训课程安排、培训内容。通过系统培训，在一定限度上实现知识与技能转移。工作成果报告：《管理层培训筹划》、《项目组培训筹划》、《培训记录》、《培训效果评估》业务需求分析及实行设计报告审核、批准：在项目建设阶段，一方面要进行需求调研，理解江西际洲建工集团应用需求。依照调研成果，分析江西际洲建工集团应用需求，结合产品提出解决方案，通过双方项目组充分讨论、审核、批准后，形成项目实行大纲性文献。工作成果报告：《项目需求分析报告》、《项目实行解决方案》系统客户化配备文档：在项目建设阶段，参照实行解决方案规定江西际洲建工集团实业财务、业务流程和岗位设计，进行系统初始化权限分派准备；结合实行解决方案和既有各个系统，整顿数据协同方案；依照实行实行解决方案，准备初始化基本数据。最后形成系统客户化方案。工作成果报告：《系统客户化文档》，涉及《初始化准备数据方案》、《初始化基本数据报告》、《权限分派表》系统测试完毕与测试文档审核、批准：在项目建设阶段，通过需求分析后形成实行解决方案，将该方案中描述业务流程、各种数据解决方式在模仿环境内进行测试。一方面在各个业务模块内测试，验证局部流程可行性，再在完整系统内进行整体业务流程测试，验证明行解决方案可行性。如有问题随时记录，在测试结束后，可以依照测试报告调节实行解决方案。工作成果报告：各模块测试记录、《系统集成测试报告》完毕最后顾客培训：在项目交付阶段，江西际洲建工集团最后顾客通过培训将掌握实行解决方案中提供全新业务流程，理解各个岗位详细操作办法。在项目交付后，可以参照操作顾客手册操作各自岗位详细业务。工作成果报告：《最后顾客培训筹划》、《培训记录》、《培训效果评估》系统切换准备工作审核与批准：在项目交付阶段，要进行系统从测试环境到正式环境切换工作。项目组依照项目实际状况进行分析，充分考虑江西际洲建工集团各级单位实际业务和人员安排，做出详细切换筹划。该筹划经双方项目组批准后可以实行切换。工作成果报告：《系统切换筹划》、《系统切换报告》系统投入运营支持及后期项目验收：在运营支持阶段，随时进行系统运营状况和运营支持记录。在运营支持阶段完毕后，总结项目实行各个阶段所有工作，所有文档，进行项目验收总结，交流项目实行经验，结束项目实行。工作成果报告：《项目运营支持记录》、《项目运营支持报告》、《项目验收报告》 项目验收方案项目验收方略际洲建工集团信息管理系统是一项庞大系统工程，在前面实行过程中，咱们制定了“系统规划，分步实行”实行方略，系统实行交付过程中,咱们将和际洲建工集团项目组一起对实行交付各阶段工作成果进行评估，进行阶段验收，在整个系统运营一段时间(普通为一种月)达到稳定之后，对项目进行总体成果评估，并组织进行项目最后验收。项目验收和交付代表着项目成功结束，是对合伙双方工作承认。同步为保证际洲建工集团信息管理系统如期保质保量完毕，项目验收和交付过程，需要采用恰当办法，防止项目受损害，保障际洲建工集团系统利益，保护项目完整性，保证提交产品数量和质量均符合规定。用友方项目组将和际洲建工集团项目组采用一系列办法，以保证项目顺利验收和交付。项目验收原则项目进入验收阶段，标志着项目进入了实行扫尾阶段，如下是际洲建工集团公司信息化项目验收原则，双方将严格按照此验收原则组织验收工作：各系统应用方案、实行方案、技术方案等与否在业务解决中贯彻并经双方确认；项目实行全过程各阶段文档与否齐全并双方确认完毕；项目培训效果与否达到预期效果，涉及核心顾客能力转移，参训人员数量，与否做了培训考试，合格率与否达到80%以上,培训总结双方确认；各类业务静态数据、动态数据与否按已经在系统里面及时正常解决；系统与否已经上线运营一种月，并了具有关报表；项目运营过程中与否有完善问题解决机制，并严格按此机制进行问题解决，不会影响系统正常运营；项目实行团队与售后服务团队与否做好交接充分准备，即乙方内部与否有交接单并安排对口支持。项目验收文档清单在项目实行交付过程中，双方项目组应对各阶段工作成果（里程碑）进行书面确认(涉及工作成果(里程碑)报告、项目实行文档、工作状态报告等)。项目验收应具备文档有:《项目实行主筹划》项目实行主筹划书应由双方项目经理按际洲建工集团项目进度规定，拟定在各个阶段需要实行模块、可以达到基本目的、项目实行范畴和限度、规划整个项目实行过程，明的确施阶段筹划，阶段任务，便于际洲建工集团项目负责人可以及时地理解项目进展，及时调节有关人员工作来辅助项目实行；《项目实行主筹划书》必要提交际洲建工集团项目负责人进行审批。《安装确认报告》在产品安装和调试完毕之后，对产品功能做简朴测试（可以先对数据库进行备份，然后进行测试），涉及基本参数配备、普通操作流程测试(重要功能节点测试)，保证软件正常运营。测试工作由用友征询实行顾问协助完毕，测试项目和测试成果应记录在安装报告中。软件安装调试完毕，并通过原则功能测试之后，技术顾问提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。《详细解决方案》在业务需求分析报告基本上，拟定各业务需求最后实现方式，对于有争议问题和重点关怀问题，必要在际洲建工集团系统中设立不同参数、在不同环境下测试，寻找最优一种设立办法，详细描述各种业务实现方式。《集成业务测试报告》系统测试是对解决方案蓝图真实模仿，通过录入静态数据和准备好测试业务数据，把解决方案实实在在呈当前际洲建工集团面前，供际洲建工集团进行各种业务流程操作，同步对发现软件错误及时协调修改，系统测试完毕之后需要和际洲建工集团一起对调节后解决方案进行签字确认。《项目验收报告》对整体实行效果完毕限度与项目总体目的合用性、重要功能满足度、符合操作习惯、整体运营效率等多方面对际洲建工集团信息管理管理系统进行综合。得出结论。验收流程1、达到项目验收原则中80%以上条件；2、整顿好有关验收原则档案材料，并由乙方书面向甲方提出验收申请；3、甲方在三个工作日内予以书面回答明确与否批准开展验收工作；4、由甲方项目负责人组织甲、乙双方召开项目总结验收大会；5、甲、乙双方对验收报告签字确认；6、若在验收时还存在小量问题，则把这些问题做为项目验收备忘录附在验收报告中，不作为影响项目验收因素。项目验收后支持与服务项目验收和交付代表着一种项目成功结束，而并不是整体服务终结。项目实行完毕后，用友公司实行部门会就项目和用友维护部门进行交接。用友服务支持部开始肩负持续支持任务，即对际洲建工集团信息管理系统此后运营提供持续支持和维护服务。用友征询实行顾问在项目验收，从际洲建工集团现场撤离之前，与服务支持部门进行沟通，做好各项交接工作。涉及项目文档移送、系统状况报告、代码版本、问题清单整顿移送、际洲建工集团有关状况阐明等。服务支持部为该项目建档，准备后续服务工作，安排解答此后际洲建工集团提交各种问题，并依照详细状况进行后来系统维护、版本升级等工作。（详细服务方案请参见后续服务方案）项目风险分析用友公司对项目分先理解用友公司作为国内最大管理软件解决方案供应商，深刻感受管理信息化具备辽阔前景，同步管理信息化也存在一定风险，特别是高层次管理信息化存在着失败风险，由于高层次信息系统建设具备高复杂性、高困难性、高系统性，并且具备可变性；用友项目风险管理体系作为管理信息化实行与项目管理重要内容，为用友项目实行提供全程保证，从项目立项、征询、需求范畴、开发、实行、持续服务等进行全程跟踪；用友对信息化项目实行存在风险结识重要涉及几种方面：开发与技术、开发组织与开发管理风险实行办法、实行组织、实行进度风险产品保证与解决方案可实现能力风险沟通与培训与否充分风险项目目的不明确、成功原则不明确风险项目领导小组与实行项目组稳定实行资源保证，实行配套到位风险后续服务与支持风险用友公司对信息管理系统保障用友公司就际洲建工集团信息管理系统，对项目竞争优势进行了分析和保证，重要涉及几种方面：厂商实力与持续发展前景、用友总部主导、开发实力与技术优势、产品实力、对际洲建工集团理解、实行能力、并发服务能力、合伙方式等。产品支撑际洲建工集团信息管理系统是一种覆盖全集团财务及分销配送管理全面信息系统，必要有一种较好解决方案去支撑，通过与际洲建工集团沟通，感觉作为解决方案供应商，一方面必要有一种好产品去支持解决方案，去实现应用模式与应用形式，做到统一管理。建议际洲建工集团项目必要采用B/S架构产品去支撑，老式C/S架构无法实时传播基于INTERNET数据，无法做到数据实时传播，实时监控。NC作为用友公司高品位产品与将来发展方向，走行业应用模式，NC产品大力支持行业有：集团公司、有色金属行业、钢铁行业、盐行业、广电传媒、流通业、制造业、建筑地产业、金融业等。NC采用当前大型应用主流开发工具JAVA语言开发，具备明显后发优势，具备跨硬件平台、数据库平台、操作系统平台特点，这样对于保护际洲建工集团既有硬件与服务器、数据库投资有很大协助。系统采用工作流、审批流技术将际洲建工集团寻常工作流程相一致，完全吻合际洲建工集团应用流程需要。实行风险实行目的和范畴明确也许风险：在系统实行之前没有拟定系统实行目的和范畴控制风险办法：系统上线之前一定要明确系统实行目的和范畴，不要在实行过程中不断扩大实行范畴和修改实行目的，否则会导致项目延期。按照实行筹划推动也许风险：项目筹划不明确、筹划调节频繁控制风险办法：在项目实行之前双方应共同制定一种总体实行筹划，明确各个实行阶段和相应里程碑，在一种阶段要制定详细实行筹划（涉及月实行筹划和周实行筹划），实行工作严格按照详细实行筹划进行，任务安排到个人，责任也必要贯彻到个人，考核也到个人。对于个别阶段延误，是增长人力还是安排加班，把进度赶上来，还是需要对项目筹划调节，项目负责人需要明确决策。如果项目筹划调节，需要重新得到负责人和全体成员承认。在上一种阶段完毕之后才可以进行下一种阶段实行工作，以巩固已经获得成果。在每一种阶段完毕之后要进行相应验收，明确里程碑。际洲建工集团充分培训也许风险：使用系统将在较大限度上变化操作人员既有操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对际洲建工集团进行充分培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而际洲建工集团信息管理系统是各条线很明确系统，若有大量操作失误，有关各系统也将产生紊乱这也是实行失败因素之一。控制风险办法：用友公司和际洲建工集团项目小组要对最后顾客进行大量、高质量系统应用培训以保证系统正常运营。需要制定有关培训考核办法，对于达不到使用系统规定人员，要重新培训，直到合格为止。管理风险高层领导对项目是强力支持也许风险：信息化工作不是一项单纯技术性工作，而是牵涉内部各部门职能定位、各项业务工作规范和每个人职责、权限再明确和再调节工作。因而没有一把手注重和全体人员参加，系统是不也许有效推动。控制风险办法：要建立一把手工程，际洲建工集团高层领导应亲自发起并推动整个项目发展，让全体人员意识到项目实行是一次提高，从心理上作好迎接工作习惯变革，并在项目实行过程中投入足够人力、物力并亲自参加项目实行过程中重大决策以保证项目能正常推动。对项目经理授予足够权限，能让项目经理可以在实行过程中可以充分调动项目实行所需资源，能让项目经理可以有效协调各部门间配合。充分准备项目资源也许风险：大多数单位由于开始没有充分结识到项目意义和艰巨性，只是投入少数人员，使得项目小组在实行中面临极大压力。际洲建工集团方经常浮现有关人员被安排其她工作，不能全身心投入。实行方经常浮现更换实行人员，严重时候浮现更换项目经理。这会对项目管理控制导致很大障碍。控制风险办法：际洲建工集团应当为项目成立一种强而有力项目实行小组，保证项目强力推动；际洲建工集团还应当保证项目实行过程中最后顾客到位稳定。用友公司应当成立一种稳定项目实行小组，不能半途随便换人。际洲建工集团与用友方充分沟通也许风险：际洲建工集团方项目小组或内部各部门和用友公司项目小组沟通不充分导致需求有分歧，或者对项目实行难度结识不统一导致项目延期或者失败。控制风险办法：际洲建工集团项目小组和各单位应当和用友公司项目小组建立一条畅通高效沟通通道，随时讨论解决实行过程中浮现问题。合理盼望和项目目的明确也许风险：在决策实行系统前，普通对系统可以带来效益寄予很高盼望，需要明确这些目的需要渐进地阶段性地去实现，而不是一蹴而就。开始盼望越高，对实际成果失望会越高，导致最后对项目评估和对系统使用产生问题。控制风险办法：对系统带来效益要有一种合理盼望和合理项目目的，在实行过程中制定出合理阶段目的。要结识到实行信息系统最主线成果是把资源整合起来，以通过际洲建工集团整体管理水平和运作效率。持续服务支持际洲建工集团信息管理系统作为集团范畴应用系统，规定软件供应商服务完全到位必要有几点保证：产品维护简朴，用友NC作为B/S构造产品，客户端是无需维护，并且升级以便，不需要各地升级安装，大大节约服务时间与服务成本；保证具备完善服务网络，用友公司在各省各市均有分公司或办事处，具备及时、精确服务能力，并且具备大量并发服务规模；升级服务，产品升级作为产品服务一某些，对际洲建工集团应用非常重要，用友提供及时升级服务，保证系统先进性与适应性。际洲建工集团作为用友高品位顾客，战略型顾客，用友将采用VIP顾客服务原则，有专职服务工程师长期支持际洲建工集团系统。项目管理风险浮现后补救办法如在项目管理过程中浮现各类项目风险，风险浮现后需进行风险辨认与评估，补救办法如下：风险类别风险内容补救办法需求风险对软件缺少清晰结识加强对产品理念培训对产品需求缺少认同加强对业务梳理做需求分析时客户参加不够加强参加、明确需求，出具需求分析报告客户没有优先需求建议客户对需求进行优先排名缺少有效需求变化管理过程加强项目组沟通，加强需求变化进行专项例会对需求变化缺少有关分析加强项目组沟通，加强需求变化进行专项例会管理风险筹划和任务定义不够充分从新梳理实行目的，制定详细任务清单实际项目状态不够明确加强项目例会报告制，加强项目成果确认项目所有者和决策者分不清明确项目组组织架构以及职责对顾客不切实际承诺回归实际，原则功能与否满足，变相解决与否能满足，开发与否能满足成员之间冲突明确成员职责，加强报告制，平衡项目成员矛盾解决，加强成员之间沟通，调动成员进度风险项目实行目的不明确加强制定项目筹划与总结，贯彻到人、完毕限度与时间，加强里程碑管理和文档管理项目实行滞后筹划加强项目人员投入加强项目人员工作时间投入加强项目报告，变化项目实行方略加强里程碑管理和文档管理项目问题解决难度大加强问题评估与跟踪，与否可以变通解决协调资源极力解决硬件设施或者环境准备不到位影响项目进度加强项目报告，变化项目实行方略，明确项目筹划，采用备用或者暂时设备、环境进行解决加强里程碑管理和文档管理开发方案影响进度严格开发筹划，与否跨越开发时间做路线调节加强开发资源加强里程碑管理和文档管理非正常因素影响项目进度加强项目筹划变更管理人力资源风险项目构成员人数紧张评估项目成员方阵，加大成员投入项目构成员能力水平不够评估项目成员方阵，加大成员投入调换能力水平高成员项目构成员异动理解成员异动思想、做好成员异动后续准备项目质量控制方案项目质量策划项目质量策划是环绕着项目所进行质量目的策划、运营过程策划、拟定有关资源等活动过程。质量策划是质量管理一某些，致力于制定质量目的并规定必要运营过程和有关资源以实现质量目的。质量管理概述依照ISO9000：《质量管理体系基本和术语》和GB/T19000—原则，所谓质量，是指一组固有特性满足规定限度。质量管理是指在质量方面指挥和控制组织协调活动。在质量方面指挥和控制活动，普通涉及质量目的以及质量策划、质量控制和质量改进。可见，质量管理是质量管理主体环绕着使产品质量能满足不断更新质量规定，而开展策划、组织、筹划、实行、检查和监督、审核等所有管理活动总和。项目质量管理是指环绕项目质量所进行指挥、协调和控制等活动。进行项目质量管理目是保证项目按规定规定满意地实现，它涉及使项目所有功能活动可以按照原有质量及目的规定得以实行。项目质量管理是一种系统过程，在实行过程中，应创造必要资源条件，使之与项目质量规定相适应。项目各参加者都必要保证其工作质量，做到工作流程程序化、原则化和规范化，环绕一种共同目的——实现项目质量最佳化，开展质量管理工作。质量是公司生命，用友公司始终注重质量管理。为向顾客提供具备可靠质量保证能力产品和服务，保证公司软件产品、软件工程项目达到国际先进质量水平，公司按照ISO9001原则，建立了质量保证体系，对软件开发、生产供应、维护等全过程进行有效质量控制。公司质量方针是“实用、先进、可靠产品，专业、及时、真诚服务”。公司质量目的是：“产品无端障，服务无投诉”。1997年10月14日，用友公司通过了ISO9001认证机构全面认证，成为国内第一家通过ISO9001认证软件公司。1998年，用友集团成功导入ISO9002服务质量体系认证。在际洲建工集团信息管理项目中，咱们依照质量管理普通原则，结合软件项目特点，制定项目质量控制方案。该方案和实行方案配套使用，是用友公司实行办法论中关于质量控制集中体现。项目目的际洲建工集团信息管理项目目的是建立一种覆盖全集团公司公司综合信息管理网络，实现集团公司对公司物流、资金流、人员流和信息流集成管理，为决策科学性提供信息及数据支持，保证资源共享、互连互通，保证各类信息及时、真实、有效，保证各项工作处在高效、有力管理监控之下，从而全面提高公司科学化管理水平，全面提高集团经济工作效率及效益，提高公司综合竞争力。质量目的应紧扣这一目的来策划，为此，咱们为该项目提出“专业、原则、高效、创优”质量方针。在这个方针原则下，项目将实现一下功能：项目功能范畴依照际洲建工集团信息管理系统提出设想，该项目功能范畴是涉及：业务管理系统建筑施工行业三级经营管理模式。财务管理系统对所有核算业务通过计算机进行解决，实现数据共享。涉及“会计基本核算”、“固定资产管理”、“应收应付”、“存货核算”、“销售核算”、“债权债务及客户顾客管理”、“专项管理”、“辅助核算”、“报表管理”、“原始凭证管理”等。通过当代网络及通信设备，实现系统互连、数据共享，缩短数据解决时限，实现财务系统工作网上解决。涉及“内部往来网上自动解决”、“报销业务网上解决”、“外部银行业务网上解决”、“实时形成集团一本账”、“报表数据实时生成”、“万能查询”、“分布式账务数据上报与接受”、“完整日记管理”、“预算编制模型化”、“资金集团统一管理”。协同办公平台系统通过计算机系统各种应用，使各独立工作者能实现信息共享，协同工作，远程办公，对工作流程进行规范和控制，如公文流转、审批流程、筹划监督等，全面提高单位办公效率，实现信息共享和高效协同。这种基于计算机系统应用办公就可以称为办公自动化。实行过程约束项目资金约束：用友公司本次投标报价范畴内，际洲建工集团在项目范畴不变状况下，不再追加投资。时间约束：施工周期8个月。实行过程策划该项目实行过程严格按照用友实行办法论所定义七个实行阶段，每个阶段均有详细活动安排、供应商和客户双方要工作、成果以及交付文档等，详细状况参阅本方案实行某些。IT征询IT征询项目规划蓝图设计系统建设上线准备上线运营持续支持图1：项目实行过程七个阶段实行资源策划供应商需要保证如下资源准时供应：软件产品及相应接口项目经理及资深实行人员技术支持为了保证项目正常进行，项目组需要客户提供如下资源保障：项目组专用办公场合硬件(工作站，打印机，服务器，复印机，传真机等)通讯设施(网络，长途和本地电话，Internet，email)运营信息管理系统操作系统和环境工具必要办公设备和文具配合人员质量控制质量控制目的就是保证项目质量能满足关于方面所提出质量规定（如合用性、可靠性、安全性等）。质量控制范畴涉及到项目质量形成全过程各个环节。项目质量受到质量环各阶段质量活动直接影响，任一环节工作没有做好，都会使项目质量受到损害而不能满足质量规定。质量环各阶段是由项目特性所决定，依照项目形成工作流程，由掌握了必须技术和技能人员进行一系列有筹划、有组织活动，使质量规定转化为满足质量规定项目或产品并完好地交付给顾客，还应依照项目详细状况进行用后服务，这是一种完整质量循环。为了保证项目质量，这些技术筹划必要在受控状态下进行。质量控制环节就项目质量控制过程而言，质量控制就是监控项目实行状态，将实