与企业共进做业务的伙伴

与企业共进做业务的伙伴e-works王文涛李卓刚【编者导读】在2010年第三届（西安）IT创新年会上，笔者初见到李兆松。没有太多的客套，采访直奔主题。与笔者谈起在信息化道路上走过的15年，即使回忆起当年最困难的时候，李兆松也有着爽朗的笑声。采访时刻不长，只有一个小时，这关于一个CIO15年的成长来说，只能是管中窥豹，难见其全，但在采访过程中，其面对问题积极摸索的态度，面对困难时积极乐观的心态，以及在企业信息化过程中勇于实践的探究精神，却给笔者留下深刻的印象。西安康明斯IT主管李兆松一、CIO是如何样炼成的从基层做起十五年前，中国的信息化建设刚起步，电脑依旧个颇为奇异的东西，一个大学毕业生要进入一家有IT基础的企业并从事相关工作，并不太容易。从某种角度来说，李兆松是幸运的。1995年，大学毕业的李兆松加入全球建筑行业500强的英波基洛公司，从最底层的硬件爱护开始干起。回忆起第一次进入英波基诺工作时的经历，李兆松的脸上重现出当年的兴奋，他面带笑容的对笔者讲到：“95年6月份进入该公司，才第一次接触网络，尽管当时带宽只有33.6KB，但在当时看来差不多专门先进了。当时在大学校园用的是DOS，而那个公司差不多开始用windows3.1了。”毫无疑问，英波基诺的信息化水平在当时是极高的，分部与本部的IT建设保持同步，这使得李兆松有机会接触到在国内来说最为先进的IT技术和治理理念。作为基础爱护工程师，李兆松的职责是负责系统的爱护和支持，以及编写一些本地的客户报表的程序。尽管这差不多上些基础工作，但英波基诺的IT体系架构、信息化系统的布局和实施、治理流程以及治理理念在潜移默化中阻碍着李兆松。在英波基诺工作的七年里，李兆松把握了最新的IT技术和治理理念。在那个信息化概念在国内还尚未普及的年代里，当许多人还挽着裤脚站在信息化的河边时，李兆松差不多乘着小舟在信息化之海里扬帆起航了。尽管李兆松在英波基诺公司学习到了专门多的东西，但在这家外企中他也碰到了成长的天花板。出于个人的职业进展的规划，李兆松于02年10月离开英波基诺公司。实践与摸索在英波基诺公司工作的7年多时刻里，李兆松不仅熟练把握了IT基础的相关知识，同时也接触到一些先进的治理理念，这些治理理念不仅是在软件方面的，更多的是在公司日常治理相关的一些知识。带着在外企所学的知识，2002年10月，李兆松回到西安，并就职于西安亨通高科技集团，负责公司的IT基础的运营爱护，同时也参与公司ERP系统的搭建。由于之前在英波基诺公司有过信息化系统的开发和运营的工作体会，李兆松以项目核心小组成员的身份，参加了西安恒通的ERP项目的实施。在西安恒通ERP项目的实施过程中，李兆松不仅了解了ERP的功能，同时也接触到了公司的业务流程，以及涉及日常治理的东西。在项目的实施过程中，李兆松发觉，国内专门多企业在这ERP项目实施的过程中，都存在的一个通病：不注重自己企业业务特点的分析，而是容易盲目跟风。如何才能让ERP系统与业务融合，让信息化系统更好的为企业的业务服务呢？这是李兆松在ERP项目的实施的过程中，不断摸索的问题。也正是这种不断的摸索，李兆松学会从一个更高的层次来考虑信息化建设中所遇到的问题。在完成了西安亨通ERP项目之后，李兆松期望能有一个更大的平台，来施展自己的理想。破茧成蝶就在不经意间，机会来到了李兆松的周围，早已预备好的李兆松果断的抓住了这次机会。2006年美国康明斯和陕西重汽建立了投资关系，成立西安康明斯。新公司的成立，正是广纳良材之时。李兆松便在现在进入了西安康明斯。当时康明斯是美国的500强企业，连续三年被评为美国信息化建设前十强。从进入西安康明斯后，李兆松便投入了繁忙的信息系统的建设之中。从1995年参加工作开始，李兆松差不多在IT领域浸淫了十一年，所有的体会、摸索和感悟都在现在开始绽放。从最开始实施的ERP，到后来的MES，Maximo，OA等，先后主持参与了西安康明斯十余个信息化项目的建设。由于工作的杰出表现，在2010年5月份，李兆松被任命为西安康明斯IT主管，总体负责企业内部的IT规划、IT人员治理、IT系统运营，以及和美国康明斯总部信息系统的联络。二、痛楚、自豪、空间及以后痛楚与自豪回想起在西安康明斯走过的这四年，李兆松感触良多。当笔者问起在这么多项目的实施过程中最难忘的是什么的时候，李兆松显得有些唏嘘。“难忘的情况专门多，每一个项目的实施，每一个系统的建设，都有专门多故事。”李兆松如此说到。“要说最难忘的，依旧07年ERP项目的实施了。”“ERP项目选型的时候，有两种思路。一个是以我为主，我们自己摸清需求，设计流程，再用软件来实现。这种方式的挑战在于我们是否能摸清需求，设计合理的流程，这事实上是专门困难的。另一种则是用现成的模板来改造我们的流程，这种方式能够快速的上线，然而这种方式可扩展性差，难以满足一些个性的需求。我们最后决定了以我为主的思路，和厂商的实施顾问一同去摸需求，设计流程。ERP项目从07年的3月份立项实施，到07年10月份正式上线，一共花了7个月。在这7个月中，我们花了3个月的时刻做系统调研，设计业务流程。在这3个月的时刻里，要紧是进行治理层的沟通，流程的变更及再造。当时那个过程花了最大的精力，也专门痛楚。”李兆松笑着向记者说：“我到现在都记得专门清晰，整个系统一共是116个流程图，涵盖IT运维、财务治理、全套供应链、产品及生产制造。细化到包括正式生产该如何做，比如说库房中某个零件没有了，你需要偏离成另外一个零件该如何做，每一个小小的细节都要考虑到位。”在ERP系统上线后的三年里，实际运营成效证明了西安康明斯当时的决定是正确的。“一旦把业务流程理清了，整个系统的框架就全部出来了。那个系统从上线到现在，差不多运行了三年，仅做了一些局部优化，系统的框架都没有太大变动，后期的爱护和治理都比较容易。”在讲述这段经历的时候，李兆松一直带着微笑。笔者相信，这段痛楚且难忘的经历，已成为李兆松的自豪。经历了如此的一个痛楚的过程，让李兆松对企业的业务流程有了一个全盘的把握，也把握到了项目成功的核心要素。他说：“只有把企业的需求吃透，把企业流程摸清，然后通过适当的功能组合和相关的二次开发，才能保证系统上线的成功。假如只是在一个框架里套用现成的组件，除非那个框架做的专门完善和丰富，否则专门难满足企业的实际需求。”李兆松是善于摸索的，从十五年前加入英波基诺时便是如此。这次ERP项目实施的经历，不仅使他了解了整个企业的运营流程，也使他学会了如何用治理乃至战略的眼光来看待信息化。空间与以后的规划西安康明斯依旧一个专门年轻的企业，作为企业的信息化主管，李兆松也在不断地规划和布局。然而西安康明斯作为康明斯集团的一员，其IT建设无疑要受到总部的制约，李兆松是否有用武之地呢？“专门多企业采纳集中式治理，假如我有变更，总部要做评估，你的变更对其他分公司有没有阻碍，假如有阻碍，就可能回绝你的变更。这时可能就会显现本地爱护人员夹在总部和客户需求之间，两边为难。集中治理有好处，也有弊端。康明斯则不同，核心系统集中，其他的系统则下放给各公司。西安康明斯的IT架构、产品系统、邮件系统差不多上集中式的，但关于一些本地需求，依旧权益下放的。比如说我提一个变更，只要符合企业的变更治理手续，我自己就能够做。因此西安康明斯的独立性比较高，能够快速的适应企业的需求。”关于康明斯的治理体系，李兆松显得十分认同。康明斯的治理体系给了李兆松自由发挥的空间，使得他能够一展所长。关于以后如何做，他差不多有了打算：“康明斯总部将架构规定好，但具体的逻辑和方案能够结合本地的需求来选型，有一定的自由度。目前西安康明斯的系统治理差不多有些复杂了，比如每个系统都有一个独立的账号，每个系统又有独立的接口来进行信息交互，要花专门大的力气来监控和爱护。我们正在着手预备整合各个信息平台的接口。像后续的条码、CRM、EDI等系统都会整合进来。如此能够有效提升系统的效率，也为以后的进展做好预备。”李兆松和他的团队(右二为李兆松)三、感悟与真知1、新技术要结合企业实际当今IT领域的变化日新月异，新技术层出不穷，如何利用好这些新技术，为企业制造更大的价值，也是作为企业的CIO应该摸索的问题。李兆松认为：通过一些新技术的应用，能够起到事半功倍的作用，那节约出来的时刻干就能更有价值的情况。但并不是说所有新技术差不多上好的，紧迫性，前瞻性，以及企业现状是必须要考虑的三个问题。李兆松向笔者举了一个例子：“比如现在用的条码，有没有必要上？考虑到差不多有ERP，MES，条码是会提高专门多工作效率，但发觉条码并不是最大的瓶颈，是我们需要建立一套完善的JIT的工作流程，进行JIT的按需配送。假如能将配送流程全部建好，按照JIT的思路实施后，再上条码，才能发挥条码的最大价值。假如在内部配送制度都不健全，上完条码系统后可能会更乱。因此，关于一些新技术的应用，也需要结合企业的实际情形来应用。”2、信息化的核心目标是让企业更有效率。康明斯是一家典型的离散型制造企业，而在进入康明斯之前，李兆松所在的企业是一家流程型的制药企业，这二者的信息化有什么区别呢？李兆松的答案直指问题的本质：“流程制造业和离散制造业，从各自生产的过程来讲，差异较大，但信息化的实质，差异并不是太大，差不多上供应链治理、批次号治理、质量治理、生产治理等等，只是偏重不同。不管是流程制造业和离散制造业，只是在具体功能需求上带有行业特点，信息化的核心目标依旧指向让企业更有效率。”3、不要贪图进度，用需求来适应软件，而忽略了业务本身。在实践中成长起来的李兆松，对业务专门看重。在ERP项目实施时，他曾接触到国内的某软件，只要按照一套公式和步骤进行，最多15天，就能够上线。该方案把大部分时刻放在了数据整理和系统功能培训上，是通过让业务适应软件的方式做到短时刻上线，但架构的开放性专门差，企业自己再写一个二次开发程序差不多上专门难的。李兆松认为：削足适履必反受其害，因此不要贪图进度，用需求来适应软件，而忽略了业务本身。四、与企业共进退，做业务的伙伴从95年到现在，李兆松差不多在企业信息化的道路上行走了15年。通过这么年信息化项目的实施，李兆松关于企业的信息化建设也有一些自己见解。他说：“企业信息化要做好，一定要做业务需求的伙伴。假如只把IT放在后台，只成为一个业务数据的治理者，只保证系统的正常运营就行，这就失去了IT部门的意义了。信息化的领导，不能等业务发觉问题才来解决，要比业务部门看的更远。只有把握住企业进展的脉络，和企业共进退，如此才能推进企业的进展。【CIO简介】：1995年06月——2002年03月意大利的英波基洛公司2002年10月——2006年12月陕西亨通高科技集团2006年12月——至今西安康明斯发动机【西安康明斯简介】西安康明斯发动机（Xi’anCumminsEngineCompanyLimited）坐落于历史悠久的文化古都---西安，是全球领先的动力设备制造商美国康明斯11升重型发动机在北美外的唯独全球化生产基地。公司的现代化厂房坐落于经济技术开发区泾渭工业园内，占地面积约200亩，于2005年12月16日成立，2007年8月8日正式投产，年产能5万台。西安康明斯采纳与欧美市场同步的技术引进模式，生产康明斯ISM系列11升全电控重型柴油发动机。该款发动机是康明斯公司研制开发的重型车辆和设备的旗舰动力，功率范畴覆盖308-440马力，满足欧二（国二）、欧三（国三）、欧四（国四）排放标准，全球保有量近50万台，平均大修里程超过100万公里，累计行驶里程超过3000亿公里，通过市场的检验，具有一流的可靠性和耐久性。西安康明斯拥有技术精深的产品开发和应用团队、保持与国际同步的产品设计和工艺研究水平；利用全球先进的康明斯实况应用模拟软件为客户提供最佳的匹配方案，同时公司引入康明斯全球最先进的生产线和制造工艺，按照康明斯全球统一的质量标准，致力于打造国际化一流的生产制造能力，为客户提供技术先进、质量可靠产品和服务。西安康明斯与欧美市场同步采纳先进的质量治理体系，获得ISO9001以及ISO/TS16949国际质量治理标准认证；始终如一地坚持“始终将顾客的需求放在第一位，坚持连续改进和不断创新的原则，第一时刻为顾客提供一流的产品和