使团队保持正确方向前进

使团队保持正确方向前进使团队保持正确方向前进团队进展的四个时期团队进展各时期的高潮和低潮是什么工具和技巧总览使用〝组建团队的核对表〞组建团队的核对表平稳团队的工作量处理意见分歧倾听以获得双赢结果幸免人云亦云澄清决策权限使用〝团队会议核对表〞团队会议核对表关心你的团队适应工作方向的改变使用〝进展核对表〞和〝现状警示表〞进展核对表现状警示表培训技巧指导团队的新成员庆祝里程碑和小的成功录像背景资料：平稳团队的工作量丽娜〔Leena〕和营销团队录像背景资料：倾听以获得双赢结果弗兰克〔Frank〕和质量团队团队转折点录像背景资料：幸免人云亦云埃里克〔Eric〕和质量团队录像背景资料：关心你的团队适应工作方向的改变：玛尔塔〔Marta〕和营销团队打算与你的团队一起使用一种工具或技巧领会与行动

使团队保持正确方向前进一个团队要学会有效地工作，这需要许多时刻。一个团队在组建以后，它是否能专门快地顺利运作，这取决于那个团队是如何组建的。即使有最好的愿望和最大的努力，团队中仍会产生不同的方法、变动和调整，而所有这些会威逼到团队，使之偏离方向。因此，必须有人负责使团队保持正确的方向前进。在过去，那个人确实是团队领导。而在今天，所有团队成员都分担这一责任。作为团队一员，你可能有时会比团队领导更了解某件事或某个问题。而这使你能够更好地关心团队处理情形因此，你需要站出来并采取行动。你能够主动承担责任的能力取决于两个方面。第一，你需要了解团队进展的各个时期。其次，你需要明白任何特定情形下所应采取的行动。在本单元，你将学习团队进展的四个时期，以及各个时期所显现的情形和应注意的问题。你还将学习相关的工具和技巧，以关心你的团队保持正确方向前进。团队进展的四个时期使团队保持正确方向前进需要全方位的努力。每个人都必须为团队的整体进展做出奉献。假如哪一个团队成员在团队进展的某个时刻不了解团队的需要，那个团队就专门容易失去它的动力，或者裹足不前。团队的进展通过以下四个时期：组建、风暴、磨合、运作。了解在各个时期将会发生的情形有助于你认识到团队的需要。组建时期在这一时期，团队成员开始互相认识。他们感到需要爱护自己，不想吐露太多的个人情形。表面上，团队成员专门有礼貌而且有点克制。实际上，他们有各种情感：兴奋、兴奋、担忧、焦虑。在这一时期，团队的任务是明确职责和使命，确定目标，以及制定差不多准那么。风暴时期随着团队的特点日益显著，团队成员努力保持他们各自的个性。他们感到要去怀疑、挑战或坚持他们自己的观点和方法。表面上，团队成员之间产生了人际冲突。实际上，团队成员对团队进程感到愤慨、沮丧和败兴。在这一时期，团队的任务是连续在团队内部明确职责和程序。磨合时期在这一时期，大多数团队成员同意了团队进程，并开始团结一致，建立起团队精神。他们感到，作为个人和团队，他们都需要暂停、重组和加强。表面上赞同和安静。实际上，团队成员可怕重现风暴时期的冲突，因此倾向于压制相反的观点和方法。在这一时期，团队的任务是为运作时期做好预备。运作时期团队从事该团队所要完成的工作。团队成员感到迫切需要完成工作。表面上，团队全力前进。事实上，一些团队成员力倦神疲，而其他人仍在努力完成工作。现在，人们倾向于不记得早期的组建活动，并忽视能够关心团队克服沮丧的活动。团队成员的沮丧心情是由于变化、繁重的工作和额外的责任而导致的。在这一时期，团队的任务是保持正确方向，并完成任务。团队进展各时期的高潮和低潮是什么？你们将分成四个小组。每一组将对团队进展的一个时期，列出该时期使一个团队经历高潮和低潮的所有情况。第一组：组建时期第二组：风暴时期第三组：磨合时期第四组：运作时期进行〝脑力激荡〞，在活动挂图上列出：在该时期，使团队或团队成员经历高潮和低潮的情况。请参考你自己的经历或前面的内容。摸索以下问题：在那个时期，团队成员有什么感受或方法？团队成员共同工作的情形如何？机构中可能发生了什么？你的活动挂图是如此的：时期：高潮：低潮：你们小组将有10分钟来做这张活动挂图。选择一位或几位发言人来向全班介绍你们小组的活动挂图。

工具和技巧总览组建团队的核对表这张核对表可关心你收集有关团队和你角色的资料。它提出这类问题：什么缘故要组建那个团队？那个团队及其工作是如何与整个机构相适应的？对那个团队的期望是什么？定义：〝组建团队的核对表〞是关心你和其他团队成员收集资料，以了解团队和你在团队中的职责。为了在团队中能起到领导作用，并促进团队成功，你需要清晰地了解以下各方面：什么缘故要组建那个团队？那个团队及其工作是如何与整个机构相适应的？对那个团队的期望是什么？以后，当在团队或整个机构中发生重大变化时，这张〝组建团队的核对表〞会有助于你再次回忆这部分差不多资料。适用时刻：应注意的情境：当团队遇到以下情形时，请使用本工具：正开始一个新项目需要进行调整，以适应工作方向或打算的改变难以按时完成任务来了一位新领导正在确定个人的角色和职责团队改变了工作中心当你加入另一个团队时，你也能够使用这张核对表。方法：在组建团队时在组建一个新团队时，团队领导或一位高级经理通常会为该团队提供差不多背景资料，包括什么缘故要组建那个团队，团队使命如何符合机构的使命与目的。当团队领导或高级经理介绍这些内容时，请把它们记录在〝组建团队的核对表〞上。通过提问来确保你已把握了你所需的全部资料。当团队改变工作方向时核对表有助于你了解方向改变的范畴，以及那个改变对团队和团队目的或使命所产生的阻碍。当你加入一个现有的团队时你能够与一位或更多的团队成员见面，并向他们提出列在核对表上的问题。下一步：在团队通过它的四个进展时期并获得体会时，定期参考核对表，已确定团队的活动是否仍旧符合它原先的目的和目标。依照核对表来衡量你的行动。一旦团队成员明确了团队任务的范畴，个人的角色就会变得更具体，更能带来预期的结果。当团队的使命或环境发生变化时，一些团队成员可能会感到他们已不再适合那个团队了。假如那个团队有权决定成员的去留，这些人就应与团队领导会面并讨论去留问题。

组建团队的核对表依照你所选的团队，填写这张核对表。在回答以下问题时，先确定你是否有足够的资料来完整地回答，并在相应方框内打勾。关于那些你勾了〝否〞的问题，请向团队领导、高级经理或其他人收集所需资料。资料是否充分？是否□□1团队的使命或目的是什么？□□2那个使命如何符合整个机构的使命？□□3对那个团队的期望是什么?具体需要我们完成什么？□□4现有哪些具体目标或里程碑？□□5假如没有现存的目标或里程碑，何时能将它们建立起来？□□6何时能取得成果？□□7我们如何得到我们所需的资料？

□□8我们有哪些可利用的资源？□□9我们今后是否要完成我们现在不明白如何去做的工作？假如是，我们如何获得我们所需的培训？□□10我们将如何与整个机构相联系？□□11我们每个人应有多少时刻来参加那个团队的活动？□□12每个团队成员的具体角色和长期职责是什么？□□13我们的决策权限是什么？□□14超越我们权限的决策应由谁制定？□□15我们的预算有多少？□□16那个团队何时将解散？平稳团队的工作量平稳团队的工作量是如此一种技巧：凝视所完成的工作，并确定如何在团队成员中公平地分配工作。为了防止团队成员间的怨恨和倦怠，经常需要重新分配任务和责任。以下活动有助于公平地分配工作：主动要求你情愿承担并能胜任的工作。主动对看起来不公平或不适当的工作分配提出疑问。如有必要，主动重新分配和说明工作，以使所有工作能按时完成。定义：平稳团队的工作量是如此一种技巧：回忆所需完成的工作，确定如何将它们公平地分配给有关人员。当一个团队在组建时，成员们对他们的职责有了初步的认识，这通常是他们依照他们的职位估量出来的。然而一旦团队成立了并开始运作，就迫切需要弄清个人的角色和职责，如此，就不可能使团队的绝大部分责任都落在一两个人身上。让团队领导或另一位团队成员来承担大部分工作，如此做的危险在开始时可能并不明显。然而，随着时刻的推移，人们就会开始感到被忽略或因工作过度而力倦神疲。另外，团队还会因此而不能充分利用不同成员的意见、观点、知识和技能。明白得如何来平稳团队的工作量，能够关心你和其他团队成员幸免这些危险。适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，请使用本技巧：正开始一个新项目需要进项调整，以适应工作方向或打算的改变正在制定工作打算需要就如何共同工作达成协议难以按时完成任务正在明确个人的角色和职责需要评估实现目标的情形团队改变了工作中心团队没有公平地分配工作方法：通过采取以下行动，你能够关心团队平稳工作量。主动要求你情愿承担并能胜任的工作。当你想确定自己应主动去要求什么工作时，你可考虑以下问题：什么是我确有时刻去做的工作？什么是我能做的工作？我还需要哪些资源、培训或人员？我有时刻访问五位客户，并收集他们关于那个新程序的反馈意见。假如我能接触到客户档案，我就会更新邮寄名单。2．主动对看起来不公平或不适当的工作分配提出疑问。假如有一个或多个团队成员承担了过多或过少的工作，就应说出你的顾虑。我认为玛丽亚和克拉克已承担了太多的工作。让我们再来看一下，确保我们没有给他们或其他人太多的工作。我记得比尔起初主动要求去组织新的部门，然而现在在购买新系统方面，我们又需要他的专业意见。那个悲伤的人总也要有时刻睡觉才行。我们中的几个人只承担了简单的工作。我们需要更好地分配工作。3．如有必要，主动重新分配和说明工作，以使所有工作能按时完成。通过向团队提以下问题来确定有谁能做那个工作，并确保没有人承担过多的工作。谁最有能力来完成那个任务？谁有时刻来完成那个任务？我们是否能够调整工作期限？我们是否能够把任务交给别人？有谁能赶忙来关心我们？我们的后备打确实是什么？请记住参与的形式有专门多种。你能够只承担某项任务的一部分。假如一个团队成员不能全面承担某项任务，他或她可按需要主动参加以下工作：培训和辅导其他人。关心团队检查其他人的工作。提供有价值的资料。确保团队有一个后备打算，以备万一有人不能完成一项任务，或万一分配出去的工作需要更多的时刻、技能或知识。把制定后备打算看作是一件理所因此的情况。如此，新情形的显现就不大可能被看作是一种危机。下一步：一旦团队平稳了工作量，团队就要监控工作进展，以确保任务能按时完成。不断的监控还将关心团队在今后更精确地安排时刻表。不断平稳工作量，并经常重新凝视个人的角色和职责。当团队成员需要通过培训才能承担某些新职责时，团队就应发一个培训打算。

处理意见分歧明白如何处理团队的意见分歧是每个团队成员都需要把握的技巧。以下步骤能关心团队解决分歧，并获得大伙儿中意的解决方案：确保团队具备解决分歧所需的资料。第一找出共同点，然后找出不同点。请那些意见不同的人从其它角度来看问题，如从客户的角度。请那些意见不同的人陈述相反的观点。定义：这一技巧介绍了几种方法，使用这些方法，你和你的团队成员可处理分歧，并找到大伙儿都中意的解决方案。分歧是自然和不可幸免的，然而假如你明白如何积极地处理它们，他们就能产生更好的意见和解决方案。作为一个团队成员，你有时会发觉你自己成了中间调停者。通过运用处理意见分歧的方法，你至少能够关心团队成员幸免损害感情。就最乐观的一方面看，你能关心意见不一致的人员处理意见分歧，并得出一个双方都中意的解决方案。适用时刻：应注意的情境当团队成员不在相互倾听时，或当两个或几个团队成员在争辩时，就可使用这一技巧。方法：以下处理分歧的方法将有助于团队成员共同解决分歧，并得出一个大伙儿都中意的解决方案。确保团队具备解决分歧所需的资料。假如团队缺乏关键资料，最好是让每个人都同意连续工作，直到团队能收集到所需的资料。在推迟有关某个问题的讨论时，要强调，团队并没有忽视意见分歧，而是在等待所需的资料。要解决那个意见分歧，我们的资料看起来还不充分。你们是否同意在下周二的会议上进一步讨论那个问题？那样的话，我们就能收集到所需资料，并能更好地了解有关情形。第一找出共同点，然后找出不同点。在大多数情形下，团队成员都会过高地估量分歧的程度。第一找出共同点，这有助于团队正常运行。然后，在找出不同点之后，请每个人，而不只是那些意见不同的人，都来协助解决意见分歧。有时需要寻求用以解决分歧的短期策略和长期策略。专门好。我们弄清了大伙儿意见一致的地点。现在，你们都来找找意见不一致的地点，如何样？现在你们差不多找到了意见不一致的地点，我想我们都能看到这不是一个简单问题。我们需要找出处理这些分歧的短期策略以及长期策略。大伙儿有什么意见吗？3．请那些意见不同的人从其它角度来看问题，如从客户的角度。提以下问题，启发大伙儿从其他角度看问题。我们的客户会如何描述那个问题或情形？我们的客户对我们有什么期望？我们的客户将对那个解决方案、意见或打算如何看？开展〝脑力激荡〞活动，让所有团队成员参加讨论。4．请那些意见不同的人陈述相反的观点。然后分析他们的共同点和不同点。乔治，你看到的是生产方面的情形。而布兰卡，你看到的是工程方面的情形。现在交换一下位置，乔治，请你来陈述一下工程方面的观点，好吗？而布兰卡，你来陈述生产方面的观点，好吗？在处理意见分歧时，协助团队营造一个良好氛围，使大伙儿都感到能够自由地发表意见。你自己要坦诚。鼓舞他人说出他们的意见，当他们不同意时，不要进行判定或批判。假如团队试图尽量减少冲突，或试图逼迫每个人都同意，团队成员就会不愿提出他们自己的观点。下一步：在团队进展的各时期，团队成员要能够有效地处理意见分歧。往常，通过有效地处理分歧，团队获得了哪些好处？将这些好处出来。提醒团队成员，为了获得这些好处而花时刻是值得的，因为团队因此而得到了更好的解决方案。让大伙儿回忆一下，没有一个团队成员因为感到失去面子、舍弃了自己的意见、或没有机会来表达自己的方法而离开。强调指出，这段时刻利用得专门好，每个人都专门中意。

倾听以获得双赢结果倾听以获得双赢结果，这种技巧能使你积极地听取不同意见。其步骤如下：承认你不情愿倾听。告诉你自己，什么缘故你需要倾听其他人的观点。通过提问来弄清其他人的观点。复述你所听到的。找出你和其他人意见一致的地点。请其他人关心你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。定义：当你在听取不同意见时，你和其他团队成员就能够运用那个技巧。团队的优势之一是它拥有大量不同的意见和方法。为了利用这种资源，每个人都必须指导如何去倾听，以及如何以他人的意见为基础来形成自己的意见。然而建设性地倾听可能不易做到，专门是当你差不多确定了自己的方法或打算，而且因为其它压力而不得不坚持时。倾听以获得双赢结果，能关心你处理这种情形，并获得积极结果。适用时刻：每当你发觉自己不在倾听其他团队成员的意见时，你就能够运用那个技巧。注意以下反应：你在倾听时显得不耐烦，因为你已确定了自己的意见，而且不想花时刻去倾听其他任何人的观点。你可能在想：这是在白费时刻。假如按我的方式去做，我们就不用如此讨论个没完。你发觉自己不情愿去倾听，因为你和正在讲话的人意见专门不合。你可能在想：那确信是行不通的。我记得上次我们采取那种方式以后，情况被弄得一团糟。你可怕倾听，因为你不想牺牲你个人的形象。你可能会想：我往常处理过这种事，而我现在也明白该如何来处理。什么缘故这些人要来指手画脚呢？应注意的情境每当你发觉自己不再听另一位团队成员时，或每当你认识到自己强烈地反对另一位团队成员时，就要进行〝倾听以获得双赢结果。〞方法：一旦你意识到自己不在倾听大伙儿讨论时，你就要努力找出你不在听的缘故。然后采取以下步骤，重新回到讨论中去。承认你不情愿倾听。假如你承认了自己是有意不去倾听，你就会承认你是在排斥说话者的观点。意识到你自己不情愿听，这是让你自己情愿去听的第一步。我实在不想听那个。我什么缘故要听他说？这人全然就不明白。告诉你自己，什么缘故你需要倾听其他人的观点。假如你倾听的目的是为了学习，而不是为了去争辩，你可能会获得积极的结果，比如：说话者将变得不那么自我防卫。你更有可能发觉共同点。你可能确实会学到些什么。 因为我对她的工作范畴不熟悉，因此我需要听她说。她可能明白一些情况，会令我改变我对这件事的看法。3．通过提问来弄清其他人的观点。第一，你可能会想通过提问来确保你明白得其他人所说的话。我想确认一下我的明白得对不对。你能把刚才所讲的最后一点重复一下吗？一旦你清晰了说话者的观点，再提一些问题来了解他那样想的缘故。即使你认为他的意见并不行，了解他那样想的缘故，也能够关心团队形成更好的意见。嗯，你建议我们在得出最终数据之前，先给在现场工作的外勤人员送一份初步报告。请说明一下。如此做什么缘故更好，行吗？4．复述你所听到的。用你自己的话来重述你所听到的话，这但是说话者确信你明白了他的观点或立场。假如你的明白得不对，说话者就能够集中说明需要澄清的几点内容。假如我明白得正确的话，你是说，我们现在有足够的数据来关心外勤代表。你的意见是，依照这些数据整理一个〝初步报告〞，然后把它发出去，并说明，一旦我们得到其余的数据，我们就修改那个报告。5．找出你和其他人意见一致的地点。一致的意见，哪怕专门少，也能够成为你们开始建立解决方案的基础。我对发出一份不全面的报告依旧有点担忧。另一方面，我也明白，让外勤代表使用我们已有的数据有好处。而且我们都同意，必须专门清晰地说明这只是一份初步报告。6．请其他人关心你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。要解决意见分歧，并达成一个令双方都中意的解决方案，协作是最可靠的方法。 我担忧，当我们发出新的数据时，大伙儿会产生困惑。那些数据能够发送给在现场工作的外勤人员，能为他们提供关心，而又可不能使他们日后出差错？下一步：在获得双方都中意的解决方案之后，要指出，以各人的意见为基础建立解决方案，如此会带来哪些好处。下一次，当你对一个不同意见感到不耐烦时，请想想这些好处。

幸免人云亦云这种技巧能关心你和其他团队成员幸免因不愿反对他人而草率做出不合理的决定。在磨合时期，团队成员经常会专门容易地达成一种虚假的共识，即人云亦云。可用以下方法来幸免人云亦云：说出你的顾虑并说明你的理由。确保你了解团队观点背后的理由。请团队成员陈述他们个人的观点。重新考虑或坚持你的观点。为团队情愿听取你的顾虑而表示感谢。定义：那个技巧能关心你和其他团队成员幸免因为不愿反对他人而草率做出不合理的决定。在磨合时期，团队成员经常会专门容易地达成一种虚假的共识，即人云亦云。因为他们不想打破在风暴时期之后所取得的安静，因此他们会保留他们自己的好方法或相反的观点，而赞同一个〝略次的〞打算。关于一个可能是人云亦云的决策，那个技巧可关心你说出你的担忧，并指导团队依照你的观点来重新凝视那个决策。适用时刻：应注意的情境当团队成员过于容易地达成协议时，请使用那个技巧。方法：为了幸免人云亦云，请相信你的直觉。在以下情形下，要明确地表达你自己的方法：每当你的意见与团队的不同时每当你对团队目前的行动打算有顾虑或疑问时每当你认为团队没有全面地考虑一个决策或行动时采取以下行动来幸免人云亦云。说出你的顾虑并说明你的理由。没有和市场部门商量，就更换我们的时刻表，对此我有些顾虑。可能我有点偏离常规，然而我的体会是不同的。我认为，客户期望一次就能定购全套产品。我对我们的决策有点顾虑，因为我们不具备所需的资料。主动扮演反对者的角色。为了便于讨论，让我们推测一下。财务部对我们如此津津乐道的决策会有什么反应。约翰，我来扮演审计主任。请说服我，使我确信我们想要的软件是物有所值得的。从另一个角度来看待习以为常的假设。 我们一直以来都这么做，我想我们忘了新客户并不熟悉我们的程序。2．确保你了解团队观点背后的理由。决策迅速未必就说明团队成员在人云亦云。其他团队成员可能确实明白一些你所不了解的事。我们有哪些数据是能支持那个决策的？什么缘故我们如此确信那个变动需要我们增加人员呢？3．请团队成员陈述他们个人的观点。请团队成员各抒己见，这可能会有助于你再次确认他们不是人云亦云。同时，这也有助于促使他们说出他们没有表达过的方法。辛迪，从铲车工的角度来看，你如何想？杰瑞，你认为增加人员会如何样？你对他们的提议有什么方法？4．重新考虑或坚持你的观点？假如你相信团队做出了正确决策，或采取了正确立场。请让团队明白，你现在能够支持团队的决策或同意团队的观点。你们说，新软件还存在严峻问题。假如你们关于新软件的判定没错，我赞同你们的决定。假如你对你所听到的内容还有顾虑，请要求团队重新考虑有关决策或收集所需数据来证明有关观点。拒绝同意大多数人的意见可能专门困难。不要让情绪兴奋的一番话或看起来无可争辩的数据坚决你的方法。对不起，关于那个决定，我依旧有点顾虑。我确信我们能够找到更好的解决方案。你们是否能够和我一起再研究一下？5．为团队情愿听取你的顾虑而表示感谢。感谢人们情愿倾听不同的观点，如此做是专门重要的。感谢大伙儿重新考虑那个决定。我过去的确有一些顾虑。通过刚才的讨论，现在我感受好多了。下一步：假如团队同意重新考虑一个决定或观点，你就要关心团队收集数据、查找更好的注意、制定新的解决方法或做出更好的决策。澄清决策权限这是一种推动团队前进的方法。当团队由于无权决策而使工作停滞不前时，你和团队成员就能够采纳这种方法采取以下步骤来推动团队前进，并为今后的工作确定决策权限。指出做出决定的必要性。询问团队成员，在这种情形下，团队能如何加快决策过程。制定团队行动打算，以推动决策过程。对重复显现的决策，讨论让团队在今后做这类决策的利弊。确定团队以后做这类决策所需的资料。与团队领导或其他关键人物会面，讨论团队在今后是否会再做这类决策。定义：专门少有团队赶忙就能承担起制定所有决策的责任，这是因为刚成立的团队尚不具备所需的体会、资料和观看力。承担起决策责任是一个渐进过程，而且你和其他团队成员都应该积极地参与那个过程。这技巧将关心你和其他团队成员确定：哪几类决策是适合团队现在或以后制定的。它将关心你制定团队的决策准那么。适用时刻:应注意的情境当团队遇到以下情形时，请使用那个技巧：正开始一个新项目需要进行调整，以适应工作方向或打算的改变正在制定工作打算来了一位新领导正在确定各人的角色和职责需要评估团队实现目标的情形团队改变了工作中心团队由于缺乏决策权而耽搁了工作方法：澄清团队的决策权限是一个渐进过程。当一个团队刚组建时，团队领导或一个经理通常会指出哪类决策由团队制定。随着团队的成熟和进展，团队专门自然地就要重新凝视决策权限。当团队由于不能自作决定而无法推动工作时，它专门有可能要求扩大决策权。现在，你和其他团队成员可采取以下行动来推动决策过程并为今后澄清决策权限。指出做出决定的必要性。定了条形码之后，我们才可能进一步开展工作。我们都同意，我们生产的每件产品都应该贴上条形码。然而由于这对操作部门产生较大的阻碍，我们感到无权做出那个决定。询问团队成员，在这种情形下，团队能如何加快决策过程。我们该如何推进那个决策过程？我们应该对谁去说？我们能提供什么资料？制定团队行动打算，以推动决策过程。一样可采取以下行动：收集资料找出任何能协助团队制定决策的资料〔例如：可供选择的方案，各方案的优缺点〕写一份正式的建议书依照你所收集的资料来编写一份正式的备忘录，在上面概要介绍团队的建议，并要求有关方面迅速做出决定，以便团队能够进一步开展工作。与关键决策者联系给关键决策者打，或与他见面交谈。假如你已递交了正式的建议书就把它带上。如此，你就能够讨论要点。假如你还没有递交建议书，请事先预备你将要谈到的要点。4．重复显现的决策，讨论让团队在今后做这类决策的利弊。等待那个决定，的确耽搁了我们的工作，并使我们的工作落后于原打算。我们明白我们应该做些什么。假如我们团队能自己做出这类决定，而不用等指导委员会来决定，我们就能节约时刻和金钱了。另一方面，指导委员会更了解机构的总体情形。我想说的是，我们如何样才能明白我们的决定对总体预算所产生的阻碍？一样关于以下领域，团队可能要求决策权：制定打算，安排工作进行质量检查向团队以外的人员介绍情形或与他们和谐了解和评判客户反馈记录成本和打算开支商定优先顺序或争取资源与客户打交道5．确定团队在以后作这类决策所需的资料。能够提问以下问题：在那个问题上，团队能够向谁咨询？团队需要了解什么？团队需要考虑谁的意见？机构的哪些要求、资源和时刻表直截了当阻碍这类决策？团队需要将决定告诉谁？将那个决定告知其他人的最正确方法是什么？团队的决策权限是什么？团队领导或其他关键人物会面，讨论团队在今后是否会再做这类决策。在开会之前，请与团队一起预备第五点上所列问题的回答。全面陈述你的意见。讨论你所面临的情形，并介绍你对第五点上所列问题的回答。下一步：澄清团队的决策权限是一个渐进过程。每当团队因等一个决定而耽搁了工作时，问你自己：〝我们是否能利用那个机会来澄清决策权限？〞假如回答是〝能〞，或即使〝也许能〞，请考虑如何利用那个机会去扩大团队的决策权限。

团队会议核对表团队会议核对表列出了一系列关键问题，通过回答这些问题，你能够确保团队会议是有成效的和积极的。以下是一些关键问题：是否每个人都了解团队会议的目的和预期结果？是否每个人都参与了决策？在每次会议终止时，是否有人总结将要采取的行动及分工情形？定义：〝团队会议核对表〞列出了一系列关键问题，你和其他团队成员可依照这些问题来评判团队会议。你将花专门多时刻来参加团队会议，因此你期望这些会议是有成效的和积极的。〝团队会议核对表〞能关心你创建一个会议模式，你能够据此：尽快处理事务和和谐工作弄清工作的分配情形和完成时刻适用应注意的情境方法：该核对表上所列的一系列问题，即可关心会议主持者，又可关心会议参加者。以下是一些使用建议：在制定会议程序时整个团队一起阅读核对表上的每个项目，并确定适用于那个团队的会议程序。你能够在核对表上增加或修改有关项目，以使它们符合团队的需要。我期望能在会前得到议程。这会关心我作好预备，如此，我在会议上就可不能像局外人了。另外，假如我们每个人都有机会单独地摸索议程，我们就不大可能人云亦云了。可否在议程上写下会议的目的和期望的结果，如此可关心我在会议时把精神集中于主题上。在开会过程中利用核对表来关心团队记住并遵循已制订的程序。我想我们已同意在议程中的每个项目之后，写上相应的行动，然后在会议终止时再检查一下。在一次毫无成效或纷乱的会议之后使用核对表来评估会议，并确定哪里出了错。假如会议经常是毫无成效的或是纷乱的，请考虑修改团队的会议程序。这次会议不像我们的其它会议那样有成效。我们是否能花点时刻来扫瞄一下会议核对表，并找出缘故？我们看起来在分工时陷入了逆境。假如我们等到会议的最后才来分工，这是否能使会议进行得更顺利些？下一步：你自己或与团队一起经常回忆本核对表。假设你发觉了其它更好的会议程序，就将它们加到核对表上。团队会议核对表团队是否保证了以下各点？是否□□1每个人都明白得这次会议的目的和预期结果？□□2每个人在会前都收到了会议议程？□□3每个人都明白该带什么来参加会议？□□4每个人都有机会在会上发言？□□5没有一个人在会上占据支配地位？□□6每个人都参与讨论？□□7最重要的议程项目得到了充分讨论？□□8所有的团队成员都能互相倾听？□□9在会议最后，有人对立即采取的行动和分工情形进行总结？□□10有人作会议记录，然后将它分发或张贴，以便有关人员参考？

关心你的团队适应工作方向的改变这种技巧可用来处理在大多数组织中经常显现的未预期到的突然变化。以下步骤可关心团队适应突然的变化：确保你了解工作方向改变的缘故及其阻碍。简要地介绍你个人的反应，并鼓舞其他团队成员也如此做。关心团队将注意力集中在新的方向上，并明确具体做法。对有关团队成员给予支持。定义：突然的变化经常会带来专门多压力和忿恨，致使团队士气和工作受到阻碍。关心你的团队适应工作方向的改变，那个技巧将使你和其他团队成员能够：尽可能迅速和顺利地完成所要求的变动关心那些抵制变动或适应变动较慢的人作调整对那些受某一变动阻碍较大的人给予支持适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，请使用那个技巧：需要进行调整，以适应工作方向或打算的改变来了一位新领导团队改变了工作中心方法：以下步骤将关心你和团队适应工作方向的突然改变。确保你了解工作方向改变的缘故及其阻碍。可提问以下问题：工作方向的改变为何是必要的？它将如何使组织受益?它将如何使团队在今后受益？现在，市场部要求我们生产一种产品，让那些没有技术知识的客户也能使用。这确信会扩大我们的市场。为非专业用户设计，我们就要精简我们的屏幕指令。而我们本来也需要这么做。简要地介绍你个人的反应，并鼓舞其他团队成员也如此做。工作方向的改变，导致了额外的工作，还使过去所作的许多努力也白费了。因此，在工作方向的改变宣布以后，团队成员自然会感到沮丧和气愤。花点时刻来公布讨论你的情感，这能为你进行新的摸索铺平道路。关键是不要过久地讨论变化的消极面。因为那可能使团队停滞不前。要连续向前看，尽可能快地将注意力集中于团队将如何处理那个变化。我明白我们需要设计一种易于使用的产品，但是我们只有这么少的时刻来做那个设计，这的确让人专门担忧。我们如何样才能把这事做成呢?关心团队将注意力集中在新的方向上，并明确具体做法。为了完成一个变动，团队可能需要做大量工作。分块来处理那个变动，能够使完成变动的过程变得容易。因此，团队需要使用这些方法：确定分块处理变动的方法，不要试图一次作所有的事。检查已完成的工作，设法利用这部分工作，并将它融入新打算之中。回忆团队往常觉得难以处理的方面，看看在新情形下，他们是否更易于处理。好，现在我们明白了每个人对此的感受，我们一致认为要想满足非专业用户的需要并不容易。让我们来看看，我们该如何办。操作部如何以用户喜爱的方式来包装手册？往常我们在这方面有困难。现在，作了那个改变，这也就不成什么问题了。对有关团队成员给予支持。有时，由于团队成员的工作较专门，某些方面的变动对一位或几位团队成员的阻碍会更大一些。在你们共同进行调整时，要确保这些团队成员能获得额外支持。要完成变动，并按时完成工作，我们将不得不加快市场研究。假如我们每个人都负责一部分，我们就能减轻最后期限给研究人员所带来的压力。下一步：多推测以后的变化。主动去了解将要发生的事。认识到保持灵活的必要性。只要有可能，设计工作流程时，应考虑到临时可能显现的变化。假如变化突然发生了，而你又未做好预备，整个团队就一起来依照变动作调整，并监控进展情形。连续相互关心和支持。专门要给那些面临最大困难的人提供关心和支持。查找一种方法来奖励团队的灵活性。

进展核对表/现状警示表这些工具可关心你了解团队的进展情形，同时使你保持警觉，紧密注意紧急情形。它们包括以下问题：是否每个人都清晰团队的使命、目标和工作标准？我们是否公平地分配了工作？为了积存资料，我们是否在做工作记录？我们在吸取新成员方面是否做得专门好？定义：〝进展核对表〞和〝现状警示表〞能关心你完成以下工作：跟踪团队实现目标的情形找出可能导致问题或需要赶忙引起注意的情形有成效的团队会花大量的时刻来制订工作打算。然而，一旦分配了任务，团队成员就可能会投入到各自的任务中，并可能与整个团队的工作割裂开来。〝进展核对表〞和〝现状警示表〞提供了整个项目的最新资料，有助于找出可能会阻碍进展的具体情形。适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，请运用这些工具：需要进行调整，以适应工作方向或打算的改变正在制订工作打算难以按时完成任务需要评估团队实现目标的情形方法:你要适应于独自或与其他团队成员一起来完成这张核对表。为了找显现存的或潜在的问题，请将完成核对表作为团队会议的常规议项。 为了使你自己能对任何问题保持警觉，请在每周终止或开始时完成核对表。假设你发觉了一个问题，就把它告诉团队，并填写一张〝现状警示表〞。下一步：整个团队一起处理你们所发觉的问题。对如何解决问题达成一致意见。请不要使核对表徒具形式。找出一个方法，以使它能够真正发挥作用。假如它变成了一个负担而不是一种关心，就对它重新进行评判，并加以适当改变。

进展核对表回到以下问题。对任何你回答〝否〞的问题，请填写一份〝现状警示表〞是否□□1是否每个人都清晰团队的使命、目标和工作标准？□□2我们是否具备完成项目所需的资源？□□3我们是否具备所需的技能？□□4我们是否具备所需的全部资料?□□5我们是否在处理那些可能阻碍我们完成使命和实现目标的问题〔比如：时刻或预算限制，缺乏供应商，无法达到工作标准，人际关系〕？□□6对任何可能阻碍我们完成使命和实现目标的变化，我们是否进行了推测？□□7我们是否公平地分配了工作？□□8我们是否有机会经常见到治理者？□□9我们所做出的决定是否正确，是否有资料依据？□□10我们是否正在查找改进工作的方法？□□11为了积存资料，我们是否在做工作记录？□□12随着工作的开展，我们是否与客户联系？□□13在吸取新成员方面，我们是否做得专门好？□□14关于已离开团队或缺席的团队成员，我们是否充分考虑了他的意见？□□15我们是否差不多打罢了如何移交那个项目？□□16将我们的进展情形介绍给组织的其它部门，我们在这方面是否做得有成效？现状警示表在本页中，列出你在进展核对表中回答〝否〞的问题的编号。说明你回答〝否〞的缘故。请尽可能地详细。在处理那个情形时，你如需要什么资料或数据，请指明。问题#问题#问题#问题#

培训技巧当你培训或辅导另一位团队成员时，或当别人培训或辅导你时，你能够使用这些技巧。它们包括以下行动：确定学习目标。确定达到学习目标的最正确方法。对技能做总体介绍。检查受培训者是否明白得了。定义：当你培训或辅导另一位团队成员时，或当别人培训或辅导你时，你能够使用这些技巧。这些技巧从培训者和学习者的角度介绍了指导过程。 过去，主管或团队领导承担了大部分培训工作。而在今天，培训已日益成为团队成员的任务。这些培训技巧既有助于你和其他团队成员加强技能，又有助于你将所学技能传授给其他人。适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，请使用这一技巧：正开始一个新项目正在接纳新成员需要进行调整，以适应工作方向或打算的改变需要培训团队改变了工作中心团队没有公平地分配工作方法：大多数团队都需要培训的三个领域是：专业技能〔例如：设备和运算机技能〕人际交往技能〔例如：处理冲突和主持会议的技能〕行政治理技能〔例如：制定时刻表，预算和采购〕作为培训者培训是指你把你对工作或某项具体任务的明白得传授给其他成员。它包括两个时期：打算和讲授。每个时期可遵循以下步骤。打算制订培训打算有三个步骤。确定学习目标。学习目标是指团队成员在通过培训后才能做的情况。作为预备工作的一部分，询问受培训者，他们参加培训的目标是什么。要使你的指导和材料能实现这些目标。依照你所告诉我的情形，我估量你的要紧目标是，学习如何审核团队的预算，并依照预算类别来核算开支。你并不打算自己来修改，而只是想指出哪个项目在归类时出了错。对吗？制订目标有几个好处：他们关心你弄清你试图完成的情况。他们关心受培训者明白得：如何在工作中运用新技能。他们关心你评估受培训者所取得的进步。有了清晰的目标，你和受培训者将明白，在培训终止后，他的技能水平将会如何。2．确定达到学习目标的最正确方法。了确定讲授方式，请先弄清晰受培训者的最正确学习方式，是阅读，倾听，观看依旧实践？然而请不要局限于他所偏好的学习方式。在培训过程中，受培训者采纳的学习方式越多，他们就越可能学会那个技能。基于你对培训者的了解，请确定达到学习目标的最正确途径。考虑这些问题：你是否将在培训前把所需材料发给他？它将如何练习你所教的技能？戴尔是一个视觉型学习者。她能专门好地明白得图表。我会先向她展现一张流程图，这张图展现了按什么顺序来考察表格上各个项目。她能够用上月预算报告中的真实数据来填写这张图表。3．备材料。所要预备的材料可包括书面材料、直观辅助工具、样本材料或练习情境。请再次注意，要通过提供不同类型的材料来促使受培训者采取不同的学习方式。戴尔〔Dale〕，这是一张放大了的表格。你能够直截了当在上面做笔记。这本手册的12——14页说明了上面的每一项。假如你需要进一步的说明，请问我。讲授讲授有以下步骤。对技能作总体介绍。说明或演示那个技能如何适用于团队，并说明它的重要性。依次说明和演示每个步骤。慢慢地讲。鼓舞受培训者作笔记。每当你演示一个步骤之后，请检查受培训者是否清晰明白得〔步骤3〕检查受培训者是否明白得了。不要问：〝你明白了吗？〞大多数人不愿承认他们不明白。以下是可用来检查明白得程度的三种方法。提问题。表格中包括这类资料，这有什么目的吗?请同意培训者进行演示。你能否试着填写下一栏？请同意培训者复述重点。你能否归纳一下，在填写这张表格时，哪些重点是应该记住的？清晰地说明所有术语。大多数机构在内部使用许多缩写。在许多情形下，新成员不熟悉这些缩写。即使他们熟悉，在培训中也要使用全称，以免产生困惑。5．在培训刚开始时，请不要说明完成同一件任务的其他做法。介绍一个完成任务的好方法。你能够稍候再介绍其他方法。6．培训者是否有困惑。有时人们不愿让你明白他们没听明白。一个检查方法是，重复你刚才所说的，偶然作停顿，以让受培训者加进关键词。假如他不能确定那个词，请回过头来重新开始。归纳要点。在课程终止时，请回忆要点。一旦你已介绍了技能，请安排一次跟进课程，以进行辅导。建议受培训者在跟进课程之前练习所学技能。作为学习者当你是学习者时，培训也有两个步骤：打算和培训。以下是完成每个步骤的技巧。打算明确任务的业绩期望。请确定，当你在工作中使用新技能时，你要达到哪些要求。例如，假设你在学习一种新的文字处理程序。假如你的团队期望所有的文件都以某种方式排版，你在学习那个程序时，就要学会按那种方式来排版。事先确定你总的学习目标。为了确定你想从培训中学些什么，你可能需要作一些调查。例如，假设你想学习如何使用运算机系统来输入团队的财务数据。一个合理的学习目标可能是，学会如何建立数据栏。培训确保你明白每个课程的学习目标。这将有助于你针对要点。作笔记。写下你所听到的。请按学习顺序来做笔记，你因此能在以后按同样的过程来复习。请不要假设你能够记住宅有的情况。索取你认为对以后会有关心的文件副本。提出许多问题。始终以你的学习目标为中心。进行核对，以确保你明白得该技能或任务的业绩期望。我明白每个人都需要明白如何输入预算数据，然而，每隔多久我们就要输一次数据？我们需要在什么时候打印出那个报告？练习并巩固。同意培训后，请尽快应用你所学到的技能。如此，你就不大可能不记得它们。假如你不能尽快找到一个机会来运用所学的技能，请设计一个实践练习。不然的话，等到你要用那个技能时，你可能发觉你差不多不记得了如何运用那个技能。下一步：作为培训者，约定一个和受培训者会面的具体时刻。强调在此之前，你也能够关心他。假如你没有时刻，请找个合适的人替代你。作为学习者，不断练习新的技能。假如你有问题，请和培训者联系。让团队明白你差不多同意了这方面的培训。如此，团队成员会明白你把握了什么技能。他们能够从你这儿得到关心，以更好地完成团队的任务。

指导团队的新成员这种技巧能让团队的新成员在学习团队的工作和工作风格时，感到轻松，工作有效率。可通过以下途径来指导团队的新成员：团队成员一起讨论，团队的新成员需要了解些什么。设计并开展一系列活动，以关心新成员迅速适应工作。让团队的新成员感到受欢迎和被接纳。定义：那个技巧能让团队的新成员在学习团队的工作和工作风格时，感到轻松，工作有效率。 关心新成员从一开始就感到被接纳和能做出奉献，这对团队有专门大的好处。这些指导团队新成员的活动，即有助于你了解他们，又有助于你使他们跟上团队的进展。适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，使用那个技巧：正开始一个新项目正在接纳新成员来了一位新领导方法：以下非正式活动将关心团队指导团队的新成员。1．团队成员一起讨论，团队的新成员需要了解些什么。回忆〝组建团队的核对表〞上的所有内容。另外，请确定，新成员需要对当前的行动打算、到目前为止的进展情形、不成文的规定等方面了解些什么。〔见〝组建团队的核对表〞〕2．并开展一系列活动，以关心新成员迅速适应。例如：◎请一个团队成员作为要紧的联系人，由他来说明团队的总体使命、当前的打算等等。◎让一个或多个团队成员邀请新成员共进午餐。◎提供适合于新成员的专业水平和团队需要的培训。◎请一个团队成员直截了当和新成员一起完成一项具体任务。总之，请注意新成员对新环境可能会感到不安，指导工作的进度要合适，不能太快，不然，会欲速那么不达。让团队的新成员感到受欢迎和被接纳。请不要以为，因为新成员不全面了解情形，因此他一定不可能做出任何有价值的奉献。新成员往往会提出一些问题和提供一些新意见，从而能够关心团队发觉解决问题的新途径。所有的团队会议为新成员提供了机会，由此他能够了解团队如何开展工作，以及团队所面临的问题。指导新成员的最正确方法之一是，赶忙让他参加一项真正的任务。请循序渐进，不要一开始就使新成员感到不知所措。请注意：请不要让新成员独自阅读一大堆东西。即使他要求阅读大量的材料，你也要找时刻和他一起讨论他所阅读的材料。一天内要几次来检查进展情形并鼓舞他提问。下一步：请不要以为，一旦完成了这些活动，指导团队新成员的活动就完成了。团队应该定期询问新成员，以了解他还需要哪些关心。 请记住，许多新成员对被置之不理专门敏锐。假如他们起初收到的关注突然消逝了，他们就会有误解。他们会可怕那个团队对他们已失去爱好或不中意。为了幸免这种情形，请连续辅导团队的新成员，并对他们的表现给予反馈。使他们相信，因此让他们独自工作，是因为对他们信任。

庆祝里程碑和小的成功这种技能能让团队通过采取细小而简单的行动来鼓舞士气，认识到团队的成就。巧妙的做法是，将长期目标分解为小目标，并将这些小目标设为里程碑。达到这些小目标和其他里程碑时，团队就可进行小型的庆祝活动。采纳以下步骤来运用这种技巧：列出团队可能想要庆祝一下的小的里程碑或小的成功。共同出主意，想出庆祝方法。定义：团队成员需要有成就感，一起享受欢乐，并对自己的工作感到中意。当团队差不多实现了一个长远目标时，搞一些庆祝活动是专门自然的。然而，为了保持每个人的士气和动力，庆祝较小的成功也是专门重要的。当团队正在困难奋斗时，找个理由来庆祝，这专门重要。 有些团队专门聪慧。他们将长期目标分解为小目标，并将这些小目标设为里程碑。实现一个小目标，团队就有了一个机会来庆祝团队和个人的成就，并让大伙儿快乐一下。适用时刻：应注意的情境当团队遇到以下情形时，请使用那个技巧：正在实现一个里程碑或目标难以按时完成任务需要评估团队实现目标的进程方法：庆祝里程碑和小的成功是一种专门有味的活动，并能使每个人感受良好，但这需要有打算地进行。定期采取以下步骤，团队确信会认识到所取得的成就。列出团队可能想要庆祝一下的小的里程碑或成功。当团队完成了以下任务时，就有了庆祝机会。制定了目标实现了一个短期的或小的目标为一个重大的项目开发了一个行动打算改善了一个重要的工作过程缩短了周转时刻在一个难以做出的决定上达成了共识度过了艰巨的一周成功的作了变动加强了团队成员的技能，如处理意见分歧完成了一次关键的团队技巧培训到了周年庆祝的时候需要庆祝一下，以鼓舞士气共同出主意，想出庆祝方法。由于大多数团队并没有专门多时刻或金钱，因此庆祝活动不要搞得太复杂。糖果、水果、巧克力、或饼干总能受到大伙儿欢迎。关于更为重要的时刻，能够出去吃午餐，定购一个蛋糕，制作一条简单的横幅，或者写一首有味的诗。总之，要给团队一个机会来祝贺一下，快乐一下，并使大伙儿获得成就感。团队成员平常要设法相互鼓舞。当其他团队成员杰出地完成了一项工作时，或当你观赏他们所作的努力时，请给予他们赏识。当想要庆祝任何一种里程碑或鼓舞团队士气时，说声〝感谢你〞是最简单和最容易的方法。下一步：在庆祝活动中，请明确地宣布团队所要庆祝的情况。让每个人都说说他做了什么。在庆祝了一个里程碑或小的成功之后，请开始制订下一步的打算。

录像背景资料：平稳团队的工作量丽娜〔Leena〕和营销团队丽娜(Leena)是一家技术薄板公司的营销沟通专家，该公司生产运算机和其他技术设备的外壳。她是一个跨部门营销团队的成员。不久，该公司将参加一个商业展览，该团队负责预备公司展台。其他团队成员是行政助理格拉迪斯〔Gladys〕，业务代表玛尔塔〔Marta〕和生产工程师罗伊〔Roy〕。营销经理罗伯特〔Roberto〕是该团队的领导。团队已决定展出一套以运算机辅助设计和生产软件为特色的系统。该系统专门有视觉吸引力，而且显示公司已采纳了最新技术。过去，团队领导罗伯特处理大多数商业展览活动。然而现在，由于他忙于处理其它事务，因此与展览有关的绝大部分工作都必须由其他团队成员完成。团队现在开会来决定需要做些什么以及由谁来做。丽娜使用以下方法来平稳团队的工作量：主动要求你情愿承担并能胜任的工作。主动对看起来不公平或不适当的工作分配提出疑问。如有必要，主动重新分配和说明工作，以使所有工作按时完成。

录像背景资料：倾听以获得双赢结果弗兰克〔Frank〕和质量团队弗兰克〔Frank〕是一家金属薄板公司的冲床操作工，公司生产运算机和其它技术设备的外壳。她依旧一个跨部门质量团队的成员。那个团队的职责是缩短处理物料的时刻，降低成本。团队的其他成员是铲车操作工辛迪〔Cindy〕，大伙儿看来看起来对争辩和坚持自己的观点更为感爱好，而全然不想倾听别人的意见。弗兰克采纳以下步骤来运用本技巧：承认你不情愿倾听。告诉你自己，什么缘故你需要倾听其他人的观点。通过提问来弄清其他人的观点。复述你所听到的。找出你和其他人意见一致的地点。请其他人关心你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。

团队转折点在你小组中，阅读每个〝团队转折点〞，共同确定哪些工具或技巧能关心有关团队。如需要关心，可参考工具和技巧选择表。预备向全班说明你们小组的选择。你将有20分钟做预备。团队转折点一你平常的工作小组现在组成了一个团队。一些过去由你们主管来做的决策，现在需要由你们来做。上个星期团队决定为某个部件查找一家新的供应商。那个星期，你从地区和谐员那儿听说，采购部门对团队的决定专门不快乐。看来采购部门与现有供应商将建立长期的合作关系。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？团队转折点二你是个铲车操作工，刚加入为改进物料处理而组建的质量团队。该团队是在7个月往常组建的，它已分析了将部件和物料从仓库运到车间的过程，但还没有开始查找改进那个过程的方法。在你第一次参加会议时，你安静地坐着，试图弄明白正在发生的情况。有几次你想发言，但又舍弃了，因为你的观点看起来与其他人的都相反。你在想，还要多久你才能有所进展。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？团队转折点三你参加了一个质量改进团队，你的责任是使包装符合国际标准。团队中有一个人使你几乎束手无策。由于他在公司的经历比任何人都丰富，他说的话专门有重量，而且他所用的词大多是〝从来没有过〞和〝在这儿可行不通〞。你和其他团队成员已有一两次在会上向他挑战过，问他为何总是如此消极，然而这对他没有产生丝毫阻碍。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？团队转折点四你的部门最近被重组为团队。那个部门中有一位新成员专门迫切地想为团队作奉献。你赞扬他的主动性，然而事实上，他没有体会，团队中的许多工作她都做不了。你手上的事专门多，他因此能够为你提供一些关心。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？团队转折点五你是一个营销团队的成员。最近团队决定制定明年的活动打算。每个成员负责制定一部分打算。然而，当团队要将部分打算组合起来时，却遇到了苦恼。大伙儿安排时刻和估量预算的方法都不同，结果，团队未能将各部分组合成一个打算。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？团队转折点六你是质量改进团队的成员。那个团队的任务是将发货出错率降低到9%。尽管你不明白质量指导委员会是从哪儿得来那个数据的，然而你依旧为团队达到了目标而感到自豪。在前一次团队会议上，团队获悉指导委员会已决定将出错率限制为5%。你和其他团队成员都为此而专门动气。哪个或哪些工具或技巧会有所关心？

录像背景资料：〝幸免人云亦云〞埃里克〔Eric〕和质量团队埃里克〔Eric〕是一家金属薄板公司的物料分析员。该公司生产运算机和其它技术设备的外壳。他依旧一个跨部门质量团队的成员。那个团队的任务是缩短处理物料的时刻，降低成本。团队的其他成员是铲车操作工辛迪〔Cindy〕,硬件安装工厄尔〔Earl〕和冲床操作工弗兰克〔Frank〕。团队领导爱尔玛〔Alma〕无法参加这次会议。在会以上，团队成员对运送部件的新系统不满。在往常的系统中，操作工在他们的工作点上总有一堆部件，因此他们从来都可不能没有工作做。但在新系统中，操作工只有在他们需要部件时才能够叫人把部件送来。假如他们不能及时得到这些部件，或者像最近所发生的那样，他们得到的部件有缺陷，他们就不得不停工。团队将要