浅析四特酒有限责任公司的供应链优化

浅析四特酒有限责任公司的供应链优化1前言1．1研究背景与意义随着世界经济的飞速进展，全球数字化、网络化、信息化已成为时代的要紧特点，我们已置身于一个信息、技术瞬息万变和消费者需求日益多元化的时代。当今社会，工业经济已从单纯的制造业转变为制造业和服务业一体化的经济，以顾客需求为中心的现代营销观点已逐步取代了以生产和产品为中心的传统营销观念。市场竞争已逐步拓展为企业整个供应链之间的全面竞争，产品生产和流程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供应链业务关系紧密，经济利益紧密相连，必须实现优势互补，增强市场竞争实力，才能在猛烈的市场竞争中立于不败之地。要能实现优势互补，就必须实行供应链治理，以实现供应链系统的优化。供应链治理理念的显现为实现真正意义上的JIT生产提供了可能性，通过整体供应链上各节点的无缝对接，实现从研发到制造，需求，库存以及销售整体最优。这种思想一经提出就得到了专门多公司的响应和实践，专门是在全球进行采购、生产和向全球销售产品和服务的跨国公司进行了专门好的运用。1.2研究现状马士华〔2001〕、王焰〔2002〕分别在«供应链治理»、«一体化的供应链»指出国外对供应链的早期研究要紧集中在供应链的组成，多级库存，供应链的财务等方面，要紧解决供应链的操作效率问题，近来的研究要紧把供应链看成一种战略治理体系。研究扩展到所有加盟企业的长期合伙关系，专门是集中在竞争力合作和战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范畴已超过了初期那种以短期的，基于某种业务活动的经济关系，更偏重于长期打算的研究。肖智军、李书剑〔2002〕撰文认为当前国内对供应链的研究还处于起步进展时期，由于中国制造业治理的不完全成熟性，研究还处于如何提高供应链治理效率，大多数国内企业更多的是关注企业与供应商这一段的层面上，研究的内容也要紧局限于供应商的选择治理和库存操纵，而忽视掉整个链上信息流，物流甚至是资金流的统一集成以至整体战略性规划的问题。刘峰、施国洪〔2004〕在«精益生产与灵敏制造模式比较研究»从现行具体运作角度动身，指出供应链治理要紧涉及到四个要紧领域：供应、生产打算、物流和需求。需求治理不仅关注用户对所要获得产品的功能、数量和价格的期望，而且还要关注产品的多样性和可得性，以及在同意产品和服务的过程中客户的感受。在把握用户需求的基础上，供应链上的领导力量组织供应商早期参与到产品开发过程中来，通过战略性采购不断改善质量、成本和服务。生产打算治理是供应链运作层面的决策。供应链通过共享的信息系统，使所有参与者同步把握供应链的决策和日常运作信息，通过物流链的一体化运作，保证所承诺的客户服务水平得以实现，并在那个基础上不断优化物流链，不断降低成本和改善服务。马丽娟、吴爱君〔2004〕从供应链的进展趋势指出制造业的重心逐步向中国转移，跨国公司通过采纳全球生产体系，使开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化，逐步形成全球供应链治理，其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。如此供应链治理专门是制造业供应链治理研究愈来愈迫切，企业如何优化自己的供应链差不多成为今后成败的关键。他们认为JIT生产是企业以后进展的方向。张文建〔2005〕在«面向制造企业的先进生产模式»主张通过一体化供应链治理的完善来实现及时制生产模式，而及时制的实施又推动着供应链治理的进步。第一，建义打造一体化供应链体系及结构，为一体化供应链治理的实现打造良好的环境基础。其次，具体分析并提出了建立一体化的MRP、采购、库存的方式。最后，在前期工作的基础上最终实现企业的一体化生产运作。其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。本文那么以白酒制造业为研究对象，通过对供应链上部分关键环节纵向联合，跨部门统一优化，实现无缝连接，提高整体供应链环节运作效率，进而推动供应链治理进一步深入。1.3研究内容与方法本文将以四特酒有限责任公司〔以下简称〝四特〞〕为具体研究对象，通过对其相关供应链现状的分析，找出其存在的问题和不足点，依据JIT的思想来打造四特一体化的供应链系统，通过对建立产供销一体化供应链系统和要紧流程的分析研究，从而找到生产的改善方式，实现生产模式优化。不同类型的企业所选择的生产方法各不一样，在策略运用上就有个权重的问题。关于四特而言，客户的需求始终是第一位的，故在生产模式中优化的顺序依次为需求，采购，库存和生产，这四项内容也确实是本文所重点讨论的目标，而装运，回收服务因已有较多研究且大多数企业已有成熟的实际运用，那么不是本文所重点讨论。2四特现有生产模式分析2．1四特现有组织结构和工作流程四特酒有限责任公司现有组织结构见图2.1,总经理总经理副总副总副总副总人资物流部销售部生产部质控部检验采购部勾兑副总科研秘书长其它副总财务部图2.1四特酒有限责任公司组织结构图注：各部部长对所属副总负责，副总对总经理负责。从现有的工作流程来看，第一，各地经销商通知销售部所需品种，销售部查询物流部库存。假设有，通知经销商打款，假设无，那么向生产部下达成品需求，生产部依照成品需求制定生产打算，并将其抄送到采购部。采购部依照现有库存下达采购原材料打算，要求原材料供应商送货。生产部通知物流部预备好仓位，将包装好的成品酒及时入库，同时通知销售部能够开单提货。从中能够看出其不足要紧有：第一，物流与采购分离，同时分属不同副总，如此不易管控采购，容易造成采购与仓库的脱节。而且实质上物流部等同于仓库，不能发挥现有物流应有的功能。其次，生产无打算性，使风险加大。经销商要货的紧急性，留给采购部的时刻专门短，假如供应商提供的安全库存不足，那么企业的生产打算将会打断，使企业的工作陷入被动。最后，物流与采购分属不同副总。从工作细分化和专业化的角度来看，人力资源与物流属于不同副总，当工作中产生矛盾时，不利于双方的沟通与和谐，常常使工作陷于僵局，不利于企业的长期进展。2．2四特现有产能现状及物流2．2．1酿造产能白酒行业的生产有其自身的特点，而其特点也要紧表达在酿造工艺上。酒体的提取与其相应的产量与温度和时刻都有专门大的关系。例如仿古酒体，老窖酒体，五年酒体，九年酒体，十五年酒体以及二十年收藏酒体等等，酿造的酒基越好，储存的时刻越久，它的价值也就越高。四特酒酿造所需的原材料要紧有大米、面粉、小麦、麦麸等，从现有的酿造过程来看，其产率只有70%-80%。即投入100g的大米，其出酒基只有70-80g。从目前公司进展的态势来看，现在的消费群体对中高档酒的需求越来越大，四特现有的酿造产能远远达不到公司现有的进展步伐，远远满足不了以后市场的需求。2．2．2包装产能四特现有包装车间4个，分别为包一、包二、包三、包六。包一包二包六分别有三条生产线，包三有六条生产线，而每条生产线有11-13个人。包一二要紧负责低档酒，包三要紧负责中档酒，包六那么负责高档酒的灌装与包装。由于白酒行业有明显的淡旺季，淡季要紧显现在3-8月，旺季要紧显现在9-2月〔第二年〕。一样情形下，在淡季包一、二、六每天的灌装与包装有20000箱左右，而包三有30000左右。在旺季包一、二、六每天的灌装与包装有30000箱左右，而包三有近50000箱。具体参考见表2.1.而如此的包装产能也越来越跟不上企业进展的脚步，因此提高包装产能势在必行。表2.1包三车间一月四月灌装一览表车间包三车间月份年份当月累计箱吨箱吨一月20204932581333.7074932581333.70720073990421056.743990421056.74四月2020319391.8859.473417664294783.5932007174525475.2811096243030.359资料来源：四特酒报，2020年第4期。2．2．3仓储产能四特现有仓库见表2.2有成品仓2个，面积为12000㎡。公司要求物流部对相关成品的最低库存有500000箱，而二成品仓的最大容量为800000箱。在2007年年底，由于库存严峻不足，公司在樟树市国家粮食储备库租借10个小型仓库，储藏成品酒，以满足春节旺季的需求。关于原材料仓库，四特有纸箱仓库2个，瓶类仓库4个，标类仓库2个，泡沫小仓库8个。差不多上每种材料的库存都不能满足需求，但由于四特原材料的供应商比较近，例如纸箱类与标类供应商——星光公司与四特同在樟树市，两厂距离不超过3000米；瓶类的要紧供应商在萍乡，与樟树的距离也不是专门远。如此就保证了四特的原材料在不足的情形下，供应商能及时送货，哪怕今天要灌装的酒，供应商也能在早晨送货到位。由于其没有打算可言，显现误差和风险的几率比较大，与企业在物流方面的进展宗旨相违抗。表2．2四特仓库一览表类别成品酒纸箱瓶类标房面粉麦麸其他面积〔㎡〕1200050004000600450800资料来源：四特酒报，2007年第3期。2．2．4生产及配送物流四特生产制造所涉及的物流包括生产周转物流，发货配送物流。生产物流那么包括供应商送货，搬运工的及时入库，车间用料，原材料以及包装物的周转物流和包装好的成品酒入库的周转物流。对前者，公司物流部分管的装卸大队完成其的周转；对车间的物资周转，要紧有隶属于车间的转运班来完成对物资的周转。四特的配送物流是对全国各地的经销商所需的成品酒及时发货配送。就目前来看，公司的货位配送要紧采纳外包的形式。省外要紧有永顺和互通两家物流来承包，分别负责不同的省份，省内要紧有各地经销商自备车辆。而关于一些零单那么有同心物流公司来承包。从实际运行来看，生产物流和配送物流差不多能够满足，但关于配送物流，由于公司对物流公司的约束力不够，其调车，来车装货的时刻有专门大的弹性，使四特的仓库承担一定的压力，专门是在旺季的时候。2．3四特供应链问题分析通过上述分析，我们能够得出在生产供应链中要紧存在以下几个问题:2．3．1供应链内部组织过于松散，缺乏统一有效的和谐机构四特实际单一的事业部内仍采纳较为简单的直线制，这种组织治理形式设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中治理;但也有些缺点，如缺乏横向的和谐关系，容易产生忙乱现象，不适宜复杂化的治理工作。2．3．2信息分享有限，客户需求不确定性大不论是外部依旧内部，四特的市场需求及生产打算信息未得到充分分享。最终客户的市场需求信息仅停留在交货管制及采购部门，交管以MPS作为生产采购发货配送依据，但产能的有限性专门难保证生产的优先排序。最后采购依据客户需求下订单给供应商，供应商见单生产，难以满足市场需求信息的波动，弹性较小。2．3．3生产组织过于分散由于四特现有生产物流产能不能满足客户需求，瓶颈在于酿造，其制造产能缺口庞大，完全制约整个生产运作。而包装产能的有限性和制造服务的本位性也决定了包装生产受到限制。既使相对容易的包装物也会因录属不同事业部增加治理和谐难度。职能与权益没有有效的统一，常常使生产不能有效顺畅的进行。2．3．4产品涉及类别多，柔性化要求较高四特现有的成品酒种类有600多种，每个成品酒的BOM中包含有10-13原材料，扣除重复的原材料，四特现有的原材料种类有5000-6000种。物料组织难度大，造成生产及仓库治理难度。四特的包装材料差不多全是外包，增加了制造品质风险，不得不以增加库存解决优良品数，但结果是造成仓储能力不足。3四特供应链系统优化分析从以上分析，我们能够发觉阻碍四特供应链治理的一些要紧因素，从理论上论证了供应链治理的潜力，同时提出了迫在眉睫的问题：采取何种方式来对供应链治理进行优化。针对供应链治理中存在的一系列问题，第一采取一体化的供应链治理体系，制造良好的生产模式改造环境，再通过改良方法的实施，逐步优化现有生产模式，排除制造白费，提高资源利用率，以实现提高生产率的治理目标。下面将要紧从供应链治理五个方面的优化来实现运作模式的优化，最终又实现供应链整体治理优化。3．1打造四特一体化供应链体系和结构供应链上下游关系是协作同盟，结合上下游优势用心核心竞争力，通过共同努力提高整个供应链整体竞争力。供应链体系一体化过程使上下游企业过去的单点联系改为各部门专门是供应链部门的多点联系，双方都需要不仅是外部供应链一体化的合作，而且需要培养整合内部供应链组织。3．1．1整合四特供应链组织系统依照四特在供应链上存在的问题，第一必须迫切的在组织上对供应链治理机构进行改造。具体地说确实是将所有涉及到供应链的打算治理部门，仓储物流部门统一划归为供应链治理部，包括交货管制，物流关务，采购，生产企划及仓库。具体组织结构见图3.1，整合信息流物流，资金流，发挥统一和谐功能，不仅在成本，速度，柔性方面能够提升竞争力，而且在信息流和物流方面有利于取得整合优势。能够说所有在供应链上的部门都纳入统一治理，能够统一制定方案，打算和谐操纵内部打算。库存，采购，生产等环节,不仅能够横向联合供应链组织,而且能够纵向治理及和谐上游链上企业。总经理总经理副总副总副总副总副总销售部供应链治理部财务部人力资源部服务部图3.1四特新组织结构3．1．2建立合作伙伴关系的一体化的供应链系统四特的快速进展与该行业产业链上各相关企业努力合作密不可分，在建立合作伙伴关系一体化时，那么需明确各上游供应商在链上定位及作用。然后对供应链一体化的整合，建立成功的供应链战略连盟，分享资源信息，实现最终顾客中意度最大化，供应商和客户追求的是长期利益，那个目标产生的压力是双向或多向的，它将促使供应商和客户双方合作以降低交易成本、改进质量、和谐生产打算、提高物流配送效率等。故四特对其供货渠道，有核心优势供应商应建立长期战略同盟，实现物流，信息流乃至资金流的优势分享。而对多渠道，近距离，货值低的供应商采取就近选择，多频次日配送，共同在实现物料需求及供应。3．1．3建立快速响应的信息平台四特要建立一体化的供应链系统，就必须随着市场的快速变化、最终客户需求的多样化、产品生命周期的缩短和市场的不确定因素而做出相应的改变。而上游供应商又缺乏关于市场需求信息的充分把握，加上供应链上各节点企业的信息没有充分共享，使得弱势供应商、物流企业或下游企业保持着大量的安全库存来满足强势企业对库存的要求，最终会造成上游供应链断裂，故供应链一体化必须建立起全程的快速响应信息平台，使原先的库存治理转变为信息治理，最终客户的信息在供应链各个节点上透亮化，而市场的变化、最终顾客的需求信息直截了当进入信息平台，实时地触动供应链全程快速响应，使得供应链上的各个节点企业配迭、仓储、生产、销售〝同步生产和服务〞，排除供应链整体的余外库存，真正达到全程的JIT生产或零库存生产王焰，2002：王焰，2002：«一体化的供应链»，中国物资出版社。3．2物料需求打算第一，销售部依销售推测变化规那么作业〔见表3.1，表3.2〕，及时提供N+3月的销售推测使工厂能及时做产能分析及备料动作，以按时完成生产，满足销售需求。其次，生产部运算工厂产能，结合仓库的成品库存及安全存量等因素制定生产推测，同时制定下一时期的生产打算。再次，物流部依照库存和下一时期的生产打算，向采购部下达采购打算和申购单。最后，采购部依据物流部下发的采购打算和申购单通知供应商备货。假设供应商不能满足，即使相物流部和生产部反馈信息，变更相应打算。表3.1四特销售(生产)推测提供方式〔循环〕月份时刻点12月1月2月3月4月12-10NN+1N+2N+3N+41-10NN+1N+2N+3表3.2销售(生产)推测变化规那么月份N(十二月)N+1(一月)N+2(二月)N+3(三月)N+4(四月)12-101,0001,0001,0001,0001-10700~1,300500~1,3000~1,5001,000变化范畴70~130%50~130%0~150%变化规那么±30%+30%

-50%+50%

-100%物料采购打算1,0001,3001,3001,500承诺供应商范畴100%54%38%0%资料来源：四特酒报，2007年第3期。3.3采购治理四特外购物料分为两大类：原材料和包装物，其中包装物的种类多达3000多种，供应商约10多家，四特可采取如下方法改进采购治理策略：〔l〕关于企业来说，瓶颈物料不是专门多，然而，专门有必要选择出瓶颈物料。从库存3000多种原料统计，这些瓶颈物料所占比例达10%，要紧源于品质难以保证及设计变化频繁。并重新制定采购和库存策略，治理重点应放在这些包装物上，在采购部门增设采购工程一职，加强部门横向联系，处理瓶颈物料。〔2〕关于大量的价值不高包装物，如泡沫、胶带、打包带、胶水等，尽可能采纳VMI方式优化库存结构。〔3〕关于战略性物料如瓶类、纸箱的供应商，考虑建立更好的合作关系。依照调查，现有的3000中，大约只有几类应该属于战略性原料，故需建立及保持良好合作关系。〔4〕关于重要物料，其价值较高，如标类、吊牌等，通过与集团重要物资采购配合，能采取VMI方式那么不采取订单采购方式。或尽可能通过〞转嫁库存〞方式缩短库存期。一样对重要物料库存期规定不超过48小时李国强，2006：李国强，2006：«供应链环境下的生产模式优化»，«大众科技»第5期。3.4库存治理关于成品，四特现有仓库不足，公司可采纳租界和自建相结合的方式，以满足新形式下成品对库存的需求。在2007年，公司租界樟树国家粮库10个，专门好的完成了公司在旺季的仓储任务，公司在这方面有了一定的体会。此外，公司又在樟树东购买了3000亩地，进行新厂区的规划，在此背景下，公司自建仓库有了一定的基础。关于原材料，四特在现行模式下对物料的分类采纳传统的ABC分类，具体见表3.3。由于四特的原材料供应商，省内专门是樟树市的居多，比如纸箱、瓶类，先前也做了说明。那个地点文章主张采纳VMI的形式。在先前的实际工作中，也经常显现生产部当天生产所需的物料，供应商在当天早上能及时送达。而在真正采纳对物料进行VMI后，四特的供应链治理部要及时提供物料滚动需求推测需求打算，供应商从供应链治理部获得需求数据并使用该数据来按需和谐其生产、库存活动，通过适时补充库存，节约产能及运输成本康阅春，宋炳良，2006：康阅春，宋炳良，2006：«VMI与汽车零部件采购物流»，«物流技术与应用»，第5期。表3.3四特物料分类一览表类别特性产地分类瓶类易碎品，储存时占地面积大且有损耗本省A类外省B类纸箱、纸垫、手提袋体积大，储存时刻过长或受潮会开胶本省A类外省B类瓶盖体积小易储存，一样无损耗本省A类外省B类塞体积小易储存且通用性较强，一样无损耗本省外省B类护套体积小易储存，且通用性强本省B类外省C类标体积小易储存，但时刻过长或受潮容易发生霉变本省外省C类泡沫易储存，一样无损耗，但占地面积大本省外省A类绸布、绸带体积小易储存，无损耗且通用性大本省外省C类胶带易储存，通用性大本省外省C类打包带易储存，不通用本省B类铆钉体积小易储存，无损耗且通用性大外省C类胶水易储存，通用性大本省B类开瓶器体积小易储存，无损耗且通用性大本省B类面粉体积大，时刻长或受潮会发生霉变外省C类麦麸体积大，受潮会发生霉变外省C类煤炭不易储存且占地面积大本省B类大米体积大，时刻长或受潮会发生霉变本省B类粗糠易储存，但占地面积大本省C类吊牌体积小易储存，但时刻过长或受潮容易发生霉变外省C类资料来源：«四特酒报»另一方面供应链治理部使用时，供应链治理部托付第三方物流治理全部供应商库存，分享物料库存信息，按需领用。如此供应链治理部通过滚动推测信息共享及VMI治理，解决了四特庞大的原物料治理问题，也能实现最终的供应链成本降低。3.5生产运作治理现代的拉动型〔Pull〕供应链差不多取代了推动型供应链，拉动型供应链从市场需求动身，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个生产部门都按照当时的需要向前一道工序、上游生产部门提出需求，发出工作指令，上游工序、生产部门完全按这些指令进行生产。整个过程相当于从后〔后工序〕向前〔前工序〕拉动，故这种方式被称为拉动式〔Pu11〕方法。简单地说确实是生产企划部门只制定最终产品主生产打算，其他厂区及工序依照下游末端生产部门的生产打算(WPS或DPS)，和谐下游工序、生产部门的需求来制定生产打算肖智军等，2002：肖智军等，2002：«精益生产方式»，海天出版社。针对生产中各环节，我们采纳最优化技术OPT法(OptimizedProductionTechnology)来进行解决。OPT差不多原理是面对要生产的产品，找出阻碍生产进度的最薄弱环节，集中要紧精力保证其满负荷工作，以缩短生产周期，降低在制品库存。从前面的产能分析中我们能够看到，产能不足已成为约束四特生产供应的瓶颈。为了适应拉动式生产方式，要紧从以下几个方面改进：〔1〕解决设备不足，保证该关键环节满负荷工作。〔2〕在关键工序前后设置质检点，保证投放原料及产成品合格率100%，幸免在关键资源做无效劳动。〔3〕物料操纵的改进，解决物料不足〔4〕电子看板。其核心仍旧是需求拉动式操纵的治理思想，通过MRP思想与JIT思想高度有机结合来实现小批量，高度柔性的制造需求,生产任务的完成与启动完全通过电子看板实现。4结论4．1实现高效供应链的差不多条件通过分析，我们也能够得出如此的结论，确实是优化生产模式不仅需要一体化的供应链环境，而且要实现JIT式制造生产，还必须加强企业内部及企业间的操纵和治理，包括帐务处理操纵、货币资金操纵、需求推测操纵、采购治理操纵、物料循环操纵、生产循环操纵、财务成果操纵等，这一切都需要通过远程工具来实现快速有效地治理，达到事前打算、事中操纵、事后分析的目的。传统的看板治理已逐步被企业现代化的信息处理系统所取代，企业需要对供应链及生产信息进行打算和操纵，对业务和财务数据集中储备和治理，ERP等治理软件的进展、WEB技术的飞速进展以及INTERNET的普及，使远程数据处理与操纵治理成为可能,如此更进一步推动供应链治理体系向系统化，远程化进展。4．2要紧结论与不足本文运用供应链治理的理论，在供应链治理的环境下，通过结合四特的实际情形，对白酒制造企业如何实现优化生产进行了研究。本文要紧结论：〔l〕供应链治理时代差不多开始，在企业实现JIT生产能达到资源共享、形成企业核心竞争力、降低库存和运作成本、增强对市场的快速反应能力和实现供应链上各企业间的和谐运行等目的，企业流程再造、打造面向新流程的供应链治理体系、同时建立快速响应的ERP信息平台是实现JIT的差不多条件。实现JIT生产是企业猎取利润的新源泉。〔2〕实现库存治理JIT的方法是VMI。盲目备货应对市场需求的做法将最终导致企业资金链的断裂，从而危及企业的生存。〔3〕要做到采购治理JIT，必须先对采购流程进行重新整合，明确本企业采购的最终目标。在企业实施并完善供应链治理体系并实现JIT生产治理，是一个庞大的系统工程，通过本文短短的研究论述是远远不够的，还有专门多理论问题和实践问题没有涉及到，有待今后进一步的研究和探讨。如：〔1〕本文的研究对象是白酒企业，但关于那些只有研发或研发制造并重的企业，或者其它行业中小型企业是否适用，需要依照对象企业的具体状况作进一步研究。〔2〕本文重点论述的是供应链治理中的前端物料需求，采购及库存治理等,对全球配送JIT和退货JIT在文中没有分析研究。研究仍停留在供应效率问题，不具备供应链治理研究的全面性及战略性特点。〔3〕流程重构是JIT的基础，但本文一带而过，没有具体涉及。〔4〕如何将ERP与JIT结合，本文未做太多分析。〔5〕JIT实施后，如何开展绩效评判和采取鼓舞措施，没有具体涉及。参考文献[1]马士华等，2001：«供应链治理»，机械工业出版社。[2]王焰，2002：«一体化的供应链»，中国物资出版社。[3]肖智军等，