麦肯锡给中国电信做的咨询方案

麦肯锡给中国电信做的咨询方案2024/3/24麦肯锡给中国电信做的咨询方案汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算麦肯锡给中国电信做的咨询方案苏州本地网总体情况苏州市国民经济和社会发展概况苏州全市总人口575万，总面积8488平方公里2001年比上年增长国民生产总值1760亿元12.3%占全省18.5%财政收入209亿元32%累计合同利用外资415.77亿美元占全国5.57%累计实际使用外资233.43亿美元占全国5.90%城镇人均可支配收入10515元13.4%江苏省7375元苏州电信发展概况2001年总资产为49亿元（占江苏省12%）,完成电信业务收入21.29亿元（占江苏省17.9%），实现收支差额3.78亿元。截止到2002年7月底全市电话交换机容量达到323万门，固定电话用户达到211万户,城乡平均普及率36.33线/百人，ARPU约为69.3元。现有职工总数2598人。麦肯锡给中国电信做的咨询方案试点情况回顾流程设计阶段制订实施计划内外访谈现状调查数据收集关键流程优先排序制定工作日历周例会计划月例会计划可能存在的问题10月8日－11月11日11月12日－12月21日12月22日－1月20日调查诊断流程优化设计大客户获取与保留滚动性网络投资网络资源调配业绩考核组织架构计费和帐务麦肯锡给中国电信做的咨询方案试点情况回顾调查诊断阶段的初步结论通过对36人次的内部访谈和消费者座谈会、大客户等外部访谈，以及现状调查、数据收集，找出企业目前存在问题和症状的主要表现：市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失组织架构不扁平且责、权、利不统一业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场需求管理流程不健全，管理机制尤其是指标设置及考核分配机制落后信息透明度差，资源和信息不共享投资回报低于世界领先水平麦肯锡给中国电信做的咨询方案苏州重点业务和管理流程的确定中远期目标立即采取暂时忽略不作特别努力可行性小大成效改进潜力很大一般5.5成本费用核算5.1实行预算管理6.4改善职工培训和职业发展5.2优化滚动性网络投资6.5/6.6改善考核激励机制6.1明确本地网架构及岗位其它举措4加强新产品开发2.3集中采购3.1网络资源优化1C大客户管理1.6集中计费业务流程管理流程从80多个子流程中初选出12个流程，按成效（经济效益、客户满意度、市场应变性、经营效率）和可行性（可操作性、时间范围、资源需求）进行评估并选出6个重点流程。麦肯锡给中国电信做的咨询方案苏州BPR项目总体实施进程及目标流程实施6月30日12月30日县局结构人员调整滚动性网络投资流程试行大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日3月11日4月20日5月21日职能部门编制调整职能部门调整到位业绩考核机制试行(过渡期)推广结构调整流程在苏州本地网全面推广前端架构一次调整前端编制调整（市区）前端架构人员调整到位SLA签订及试行后端架构一次调整后端编制调整（市区）后端架构人员调整到位第一阶段前端架构及人员调整大客户服务及计费流程试行第二阶段后端架构及人员调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行第三阶段职能部门架构及人员调整滚动性网络投资流程试行大客户及SLA流程IT固化第四阶段县局结构调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验–6/30流程实施阶段麦肯锡给中国电信做的咨询方案BPR各流程之间的关系IT支撑准利润中心的定位前后端型组织架构CapexKPIKAMSLA滚动性投资决策授权到本地网指标体系支撑效益目标指标体系支撑大客户流程，如市场响应支撑大客户管理流程突出大客户管理流程指导投资协议网络成本，响应时间前后端之间的协调机制服务水平保证进行需求预测承担SLA网络成本体现责权利一致层层分解麦肯锡给中国电信做的咨询方案汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算麦肯锡给中国电信做的咨询方案建立前后端型组织架构1、有利于对客户群的细分和提供针对性的营销服务。2、有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度。3、新架构较老架构特别是前端部门较扁平，业绩责任明确，有利于从职能管理向流程管理转变。4、体现了以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念。总经理市场拓展部集团客户部商业客户部公众客户部公用电话部黄页号簿公司呼叫中心计费中心增值业务中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心网络监控中心技术支援中心计算机中心营销中心资源调配室投资项目计划室工程建设室工程采购室综合调度中心设备维护安装中心线路维护安装中心光缆局综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部吴相区局县（市）局党群工作部监察审计室麦肯锡给中国电信做的咨询方案县局组织架构1、县局组织架构的调整到位，有利于实现五项集中管理。2、明确农村支局划归商业客户部，与公众客户部实行条块结合、以块为主的管理方式。3、集团客户部和维护安装部由市分公司直接负责业务管理，有利于对大客户的一体化管理和对网络的集中管理。4、农村支局维护人员兼职营销工作，有利于发挥属地关系在营销中的作用。县局综合办公室集团客户部公众客户部商业客户部维护安装部农村支局市分公司集团客户部市分公司维护安装部麦肯锡给中国电信做的咨询方案正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份业务收入累计完成15.15亿元，完成年计划22.85亿元的66.29%。业务收入完成情况单位：亿元麦肯锡给中国电信做的咨询方案正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份收支差额累计完成3.49亿元，完成年计划4.605亿元的75.8%。净运营资产贡献率完成情况单位：万元计划8.99%麦肯锡给中国电信做的咨询方案正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份累计完成EBITDA收入率70.65%。EBITDA收入率完成情况单位：万元计划63%麦肯锡给中国电信做的咨询方案正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动ARPU与省公司指标口径一致，包括基本月租费、本地通话费、国内国际港澳台通话费、信息费、增值服务费、网间结算。ARPU值完成情况单位：元/户.月计划67元/户.月麦肯锡给中国电信做的咨询方案人员结构逐步优化前、后端及职能部室人员比例1、组织架构调整到位后，人员结构逐步优化，前后端及管理人员比例从29：53：18调整到38：51：11。2、本次机构调整中，涉及岗位变动的有68人（其中中层管理人员10人调整到一般岗位和退二线），员工队伍比较稳定。3、由于实行主实分离，后勤服务人员划归实业公司，使管理人员减少。麦肯锡给中国电信做的咨询方案引入关键业绩指标体系新旧指标体系比较原有指标体系现有指标体系考核指标太多（有32项之多），重点不突出。大多营运指标与效益关系不明确。权重分配较分散和平均，不体现业绩管理的重点。定性考核指标太多。指标下达到部门，业绩责任不明确。每个岗位的指标一般在10个以内，能突出重点。与本地网准利润中心定位一致。以财务效益指标为重点，体现以效益为目标的发展理念。前端主要分解贡献指标，后端主要分解成本指标，做到业绩责任明确。将运营成本、部门费用分摊到相关部门，有利于加强预算管理和建立成本核算机制。权重分配体现岗位重点业绩。指标下达分解到岗位，业绩责任便于落实、便于考核。业绩合同签订至岗位。麦肯锡给中国电信做的咨询方案上半年度绩效考核（奖金）分配呈正态分布营销中心集团客户部（苏州市区）举例绩效优中合格人数8294比例20%70%10%平均绩效（奖金）545846503667合计4366213485814668绩效占部门比例23%70%7%网络中心技术支援中心举例绩效优中合格员工人数7244员工比例20%69%11%平均绩效（奖金）433934872230合计30372836918919绩效占部门比例25%68%7%说明从上半年度市公司绩效考核为例，20%的优秀员工的绩效占绩效总额的26%；10%的合格员工的绩效占绩效总额的7%，拉开了员工之间的分配差距，基本呈正态分布。绩效考核工资正态分布图

优合格良70%10%20%麦肯锡给中国电信做的咨询方案大客户业务收入有所增长今年1-7月份完成集团客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。大客户收入增长11.6%（万元）大客户每帐户收入增长9.9%（元/月.帐户）麦肯锡给中国电信做的咨询方案市场响应速度明显加快设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。本地网开通时间（天）DDN跨本地网开通时间（天）DDN2001年2002年流程实施前后变化流程实施前流程实施后接口客户经理花不少时间，参与对后端的协调，减少了与用户的接触时间明确由客户响应中心全权负责与后端部门的协调，解决了连接前后端的接口问题信息流市场部门（需求提出部门）与运维、建设部门（施工部门）信息不畅，对订单完成情况不掌握客响中心建立了订单系统，提供实时查询流程工单流程不畅，响应迟缓，完成时限不能保障工单流程明显加快，上下工序沟通顺畅职责职责不清，无法落实考核职责划分清晰，加大了全程管控和考核力度。麦肯锡给中国电信做的咨询方案全区582个投资单元初步建立ABC模型收入增长率g

投资回报系数ROI

划分线L1划分线L2连续三年的平均每用户电信年收入增长率若历史数据不足也可用两年或一年的收入增长率每户的运营受益与滚动性投资额的比值由于未含应分摊的骨干层投资，此系数并不代表一般意义上的投资回报率由于投资的收益存在延迟性，取三年或两年的平均值B、C区的划分线为一垂直ROI轴的直线，直线所取位置反映了投资控制的严格程度A、B取的划分线为一渐近线确定方法ABC分类模型划分线L2ABC收入增长率g划分线L1投资回报系数ROIA区84个B区182个C区316个ARPU050元90元C类区域B类区域A类区域数量用户数收入15%24%40%31%32%35%54%44%25%ABC需确定的指标麦肯锡给中国电信做的咨询方案实现全区集中计费计费集中统一计费实时性撤消县局计费班（4-5人），设置计费综合岗（1人），劳动生产率明显提高。与营业系统动态接口，实现了客户信息的集中统一，用户资源更趋规范和完善。全区统计分析数据由计费中心统一提供，数据更加准确一致。适应多次出帐，减少坏帐，提高了应收帐款回收率，满足新业务需求。话费争议（次）计费处理及时性（天）F-150长途交换机5分钟后可查询话单S1240长途交换机12小时后查询到话单同比下降61%麦肯锡给中国电信做的咨询方案汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算麦肯锡给中国电信做的咨询方案关键业绩指标层层分解指标类型分公司总经理营销中心总经理网络中心总经理关键业绩指标KPI权重关键业绩指标KPI权重关键业绩指标KPI权重财务指标通信业务收入净运营资产贡献率EBITDA25%25%20%通信业务收入净运营资产贡献率预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数25%10%15%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率成本费用实际网络成本/预算网络成本预算网络贡献10%10%10%10%10%服务/经营指标ARPU市场占有率客户满意度网络资源利用率10%5%5%5%大客户收入/总收入客户满意度市场占有率10%5%5%市场响应达标率网络资源利用率网络接通率营销中心满意度一二级干线全阻次数20%10%5%10%扣分人员管理关键人员流失率5%关键人员流失率10%关键人员流失率5%内部管理重大投诉安全生产扣分扣分重大投诉安全生产扣分扣分重大投诉安全生产扣分扣分分公司领导KPI麦肯锡给中国电信做的咨询方案业绩合同层层签订至岗位主要特点：1、将企业收入、营销成本分解到岗位。2、将客户保留和市场预测责任落实到个人。3、明确了个人的业绩责任，有利于调动工作积极性、主动性。受约人姓名邓兰初发约人1姓名曹晓轶合同有效期2002年1月1日至2002年12月31日职位集团客户部客户经理职位分部经理业务部门新区分部发约人2姓名田霞清签署日期2002年5月15日职位集团客户部副经理序号关键业绩指标（KPI）单位权重必成指标指标解释1分部收入万元5%4280分部集团客户应收收入-三个月以上欠费2所管集团客户收入万元40%630个人负责的客户的应收收入-三个月以上用户欠费(营业收入按内部结算方式调整)3个人营销成本万元10%2.1分管集团客户营销成本(详见全面预算)4所管客户业务流失率%10%4流失率=(联通193+联通IP+吉通IP+网通IP+移动IP+165+167+171+172)/(电信普通长途+电信IP(含卡)+163、169+联通193+联通IP+吉通IP+网通IP+移动IP+165+167+171+172）*100%5分部SLA预测准确率%10%85%6产品销售量（直接负责的客户）20%固定电话200来电显示230宽带用户18固网短信25指定产品的当年用户净增数7客户满意度评分5%82分全区的满意率8集团客户流失率%扣分指苏州区特定的100名集团客户中本年度电信业务收入较上年下降20%及以上的集团客户加权数与集团客户数的比例(流失的集团客户加权求和数/100)*100%9责任客户流失扣分客户责任流失承担直接责任,对于全区重点行业客户流失承担管理责任,对于市区重点行业A类以上集团客户责任流失分担直接责任集团客户部客户经理业绩合同举例麦肯锡给中国电信做的咨询方案生产一、二类、管理或技业九、八、七、六、五新的绩效考核办法实施经分公司岗位评估小组对所有岗位的综合评估，按工作性质和内容，将所有岗位分为4个级别，结合管理、技术业务序列及生产和辅助生产岗位的类别确定横向岗位类别系数，从而确定不同岗位的绩效工资等级80100100%80%得分＜80分绩效工资＝0得分＞80分按线性法计算绩效工资得分绩效工资0一级二级三级四级根据X轴、Y轴确定各岗位的业绩等级分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门岗位评估和业绩等级业绩考核麦肯锡给中国电信做的咨询方案以客户为中心明确服务界面客户部门客户界面划分标准产品责任渠道责任服务方式集团客户部月电信支出2500元以上的商业客户数据专线、话音、宽带及面向客户的一揽子解决方案等直接销售个性化商业客户部低于2500元的政企用户宽带、centrex、话音等直接销售、营业厅电话中心（88168）专业化公众客户部住宅用户话音、宽带等营业厅、代理代销电话中心（1000）标准化业务归口管理分工每个客户部门，包括集团客户部、商业客户部和公众客户部都是全业务部门，分工负责全区各客户群的业务归口管理。市场拓展部主要负责必要的跨部门的整体协调工作，包括市场调研、市场信息的收集分析、互联互通、广告策划、营销活动的协调指导、新业务开发。6.027亿2.73亿4.629亿9.464亿3780户156279户1568657户收入指标分解用户构成麦肯锡给中国电信做的咨询方案调整大客户部内部组织结构集团客户部下设9个分部，建立了市县一体化的大客户管理体系。对银行、宾馆、政府三个重点行业配备经理32人，建立了行业经理队伍。全区增配客户经理16人，人员结构得到调整优化。调整内部职责分工：目前共有员工165人，其中客户经理124人，技术方案11人，客户关系9人，综合支撑等人员21人。集团客户部人员结构行业经理32人麦肯锡给中国电信做的咨询方案试点大客户个性化解决方案试点客户解决方案目前进展或效果福泰电子《福泰电子的数据联网方案》上海、惠州128K和384K长途DDN专线已签单和安装江苏波司登（康博）《企业信息化网站建设方案》《企业小灵通建设方案》总部的100M城域网和雪中飞分厂10M已签单，正在建设安装;山东德州分厂64K长途DDN专线近期已经签单。罗马瓷砖《罗马瓷砖全国销售网络组建方案》第一期项目已部分签单，其中包括中心的2M上网专线，在安排安装（按客户要求的时限全部将在8月份完成）昆达电子《昆达电子联网方案》上海1M、广州256KDDN和广州2M帧中继已签单正在建设安装工商银行《工商银行网络升级改造方案》已签单，所有主要网点升速，正在建设安装旭电公司《旭电公司联网方案》苏州-天津256KDDN一条已安装完工，苏州-上海1MDDN两条已签单。苏州证券（东吴证券）《统一平台和网络调整方案》方案已认可，正在进一步修改。苏州机关事务管理局《政务信息化联网方案》正在交流、洽谈中平安保险电话中心《家家E应用方案》正在交流、洽谈中麦肯锡给中国电信做的咨询方案对商业客户提供专业化营销服务提高商业客户业绩的主要举措一、建立多渠道的组合销售模式设立商业客户代表实行电话推销。在呼叫中心设立88168热线，配备6个座席，建立商业客户档案，每天与170个商业客户进行沟通交流，推广介绍电信产品与解决实施方案，创造销售机会，受理用户的各类业务，提高成功销售量。分区域配备六个产品经理。负责区域分析和对区域内高价值用户的上门服务，提供一体化解决方案。营业厅差异性服务。二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务将客户群按电信消费分ABCD四类，对AB类中有潜力的用户平均每两个月上门服务一次；研究商业客户流失率，重点关注高价值用户，为其提供专业化服务。三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的用户上门宣传、引导消费对不符合规定安装的小交换机用户，引导推荐适用centrex;对网吧用户推荐使用宽带业务，对中小企业推广介绍宽带ADSL、家家e等新产品。麦肯锡给中国电信做的咨询方案重视发展中小企业用户苏州商业客户收入（万元）至2002年8月份，苏州区政企电话达到33.3万，占电话用户总数的16%。1-8月份完成收入31187万元，完成计划67.4%1-7月，苏州区新增政企电话6.5万部，占同期电话用户发展总数的58%。麦肯锡给中国电信做的咨询方案1000号从成本单元向收入单元转变增加服务项目原有服务项目受理业务咨询受理用户投诉新增服务项目各类业务受理112故障受理主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）114查号服务（号码首查等增值业务）座席出租人工电话信息服务下达收入指标原1000电话服务中心不考核收入，2002年收入指标900万，至7月底完成68%。其中电话销售收入占49%，114、117收入占48%，其它增值服务（包括号码首查、坐席出租、客户业务宣传承揽等）占3%。业务量上升2001.122002.07单位：笔单位：万次麦肯锡给中国电信做的咨询方案以市场为导向前后端签订SLA协议SLA的引入SLA主要条款SLA：ServiceLevelAgreement（服务水平协议）在国外多是运用在不同运营商之间、不同的法律实体之间，以规范操作和制约相互行为SLA的签订可以规范两个主体之间的“游戏规则”（服务质量、数量、价格、响应时间）等本流程中的SLA用于规范和制约前、后端之间的行为优点是内部信息透明度较高；但缺点是在企业内部没有完全的“市场机制”，不能进行规范的市场化运作SLA的定位是一个管理上的概念，不是会计上的概念；是前、后端之间的一个制约机制，而不是要哪一方将所有分摊的成本消化掉第一部分一般条款第一条本协议所涉及范围及内容第二条本协议内容的解释权归公司仲裁委员会第三条双方的义务第四条服务等级第五条需求预测评估第六条业务开通定单协议期限第七条网络成本违约责任第八条双方结算及风险承担不可抗力第九条战略性的扩张需求第十条评估第十一条协议期限第十二条违约责任第十三条其它约定事项第二部分附件第三部分补充协议麦肯锡给中国电信做的咨询方案建立SLA日常运作机制SLA年度评估SLA的执行与调整年度SLA的制定主要工作对市场进行预测并提出下一年对于各项业务的需求估算满足各项业务需求的成本协商制定SLA条款，包括各项业务的描述，需求量和成本签订SLA，对于所订条款承担责任并实施根据市场变化，提出对各项业务需求的修改提出相应建议和方案，并估算各方案所需成本协商制定SLA补充条款，包括修改后的业务描述，需求量和成本签订SLA补充条款，对于补充条款承担责任并实施计算各项业务的实际需求量/提供量，并与年度SLA协议量进行核对比较对于核对结果进行综合评估，计算市场预测的准确性，市场销售额和网络成本（包括协议量之内与协议量之外的），以及SLA条款中包括服务质量在内的各项指标将评估结果提供给营销中心和网络中心，为下一年SLA与本年业绩考核提供依据关键部门(岗位）营销中心网络中心营销中心网络中心计划财务部营销中心网络中心KPI市场预测的准确性市场预测的准确性SLA签订及时性SLA的完成率统计数据的准确性和及时性评估的准确性和及时性麦肯锡给中国电信做的咨询方案建立市场预测机制开展产品需求预测以苏州市区为例部门岗位人数预测职能市场拓展部市场预测岗1负责市场需求信息的分析汇总集团客户部客户经理48提供大客户、市区各开发区的业务量预测（DDN为主）商业客户部客户经理5提供商业客户的业务预测公众客户部客户经理1负责电话业务预测综合调度中心线路维护岗107提供主干、配线的使用情况及小区建设情况工程建设室工程管理岗7提供住宅小区、市政建设信息苏州市区专兼职预测人员169人麦肯锡给中国电信做的咨询方案以市场为导向注重投资效益2002年将投资倾向于宽带、数据、运营支撑系统，在交换、接入网、传输等方面主要利用存量资源。投资结构比较支撑投资重点网麦肯锡给中国电信做的咨询方案运用节资方法降低建设成本六类节资方法ADSL扩容娄葑模块割接华池街管道项目优先排序容量预留规划√√谈判降低建设成本√√最佳技术方案√√冗余设备及可利用旧设备的使用√√框架协议型集中采购√√试点项目节资项目原计划投资节资节资率ADSL扩容1242万元122万元9.8%娄葑模块割接214万元64万元29.9%华池街管道124.9万元21.9万元17.5%预测节资率在满足市场需求的前提下，综合运用六类节资方法降低建设成本，预测平均节资率为5-8%。麦肯锡给中国电信做的咨询方案优化审批流程缩短投资响应时间立项审批时限(天)主要举措10万元以下的项目占项目总数的90%，并与市场响应直接相关。县局设计完成后，只要通过资源调配建设部审批即可立项，无需层层审批。采用自动化办公系统办理项目审批。7到8月份立项283项，每个项目审批时限不超过5天。9月份通过OA系统审批，最短时限压缩至1天。麦肯锡给中国电信做的咨询方案IT整体规划分步实施急用先上BSS建立集团、商业客户管理系统，以满足客户档案建立、销售队伍管理等需求建立客户响应中心调单系统，以提高市场响应速度。集团客户管理系统12个模块已投入使用，并延伸到各县局。商业客户管理系统：客户档案模块已完成，将在9月份开发“业务分析、SLA预测”等模块。客户响应中心调单系统已投入使用，并且开发了3.0版，已延伸各县局客响中心。OSS满足2M、光纤等网络资源管理、调度的需求网络资源管理系统：已验收通过，目前包括各县局正在录入网络资料。ERP物流和财务系统共享数据建立预算管理模块建立工资模块，以满足KPI指标绩效考核需求物流仓库模块已投入使用。财务模块已投入使用，目前可查看各部门成本费用。工资模块已开始试运行。麦肯锡给中国电信做的咨询方案通过预算管理建立成本核算机制指标名称指标内容营销中心集团客户商业客户公众客户成本费用合计12121.37955.11476.251034.881、工资1158.69148.1570.5488.182、职工福利费81.1110.374.946.173、年度折旧总额4130.00---4、修理费房屋修理费、机械修理费528.1140.2215.1660.545、低值易耗品低值易耗品购买量、终端低易品、应分摊低易品、以前年度摊销364.2883.9236.8370.446、业务费动力水电费、业务用品、广告费、宣传费、代办手续费、差旅费、劳动保护费、车辆保险费、业务费其他5206.35577.34303.41774.387、管理费用工资、折旧、职工福利、工会经费、教育经费、离退休统筹、办公费、会议经费、业务招待费、税金、诉讼费、住房公积金、其他597.8380.1136.3732.18营销公司2002年度全面预算模板举例麦肯锡给中国电信做的咨询方案汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算麦肯锡给中国电信做的咨询方案省公司相关接口支撑省公司为支持苏州流程重组试点工作，制订了《苏州本地网省内大客户属地化管理办法》明确苏州分公司全权负责属地大客户（含全省性大客户）的业务受理、开通、售后服务等一揽子服务，省公司给予后台支持和指导。制订了《苏州本地网电路调度管理考核办法》，明确了跨本地网专线开通、修障的职责分工及相应的考核办法。制订了《苏州本地网滚动性固定资产投资流程的若干意见》，明确了滚动性投资和战略性投资的分类及相关政策。制订了《苏州本地网绩效考核指标及评价办法》，按新的指标对2000年绩效进行考核。麦肯锡给中国电信做的咨询方案管理工作有一定基础通过几年来一系列改革措施的实施，使员工对变革具有较强的理解能力和适应能力。不断调整生产运营机构，适应市场竞争和客户服务需要，使客户服务界面较清晰，基本解决了多头对外的问题，本次机构调整较为平稳。推行维护体制改革，至2000年实现了机房无人值守，为全区网络维护和资源集中管理以及本次后端组织架构的顺利实施奠定了基础。进行用人机制的改革，管理人员交流换岗，员工竞争上岗，初步形成了人员能上能下的氛围。实行分配制度的改革，通过推行对县局和对经营、维护、建设及综合管理各专业的责任制，加大考核力度，拉开分配差距，初步形成了收入能升能降的机制。麦肯锡给中国电信做的咨询方案网络资源保持一定余量前几年充分利用建设资金，网络建设投资适度超前，使网络资源较为充裕，为今年资本性支出的有效控制创造了条件。1998年初启动了电话市的建设，至2000年6月实现了本地网电话市，2002年7月主线普及率达到36.33%，从根本上解决了电话放装供需矛盾。资源利用率T0值T1值（目前达到）交换机端口利用率63%67%传输2M利用率43%53%光纤利用率20%21%ADSL端口利用率30%48.8%LAN端口利用率12%16.2%主干电缆利用率56%57.7%管道利用率25%26%麦肯锡给中国电信做的咨询方案加强试点项目的组织领导集团公司项目组的直接领导和参与。省公司项目组的关心指导和相关接口支撑。领导班子保持团结和思想观念上的一致，认同麦肯锡提供的理念、模式和方法，具有坚定不移的态度和敢于突破难点、承担改革风险的精神。有一支素质好、责任心强，具有敬业精神的项目小组成员。有一支年轻的、强有力的中层管理队伍，推进项目实施。关键岗位由流程直接参与者推进实施工作。领导的改革决心和魄力是项目顺利推进的根本保证。麦肯锡给中国电信做的咨询方案广泛宣传BPR理念从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣传BPR理念，先后开展了10场次流程培训，受训总人数2501人次，为发动员工参与流程实施奠定了思想基础。员工思想观念进一步转变。树立了以市场为导向，客户为中心，效益为目标的经营理念。关注员工思想动态，加强沟通，做好思想政治工作，保持员工思想稳定、队伍稳定、工作稳定。从上到下观念的转变和认识的统一是BPR实施的重要基础。麦肯锡给中国电信做的咨询方案项目试点注重“两个结合”BPR与集团公司五项集中管理相结合。财务、投资和设备采购、网络维护、计费帐务、网络资源等五项集中管理是BPR的基础和保障，在BPR实施中五项集中管理得到了根本贯彻。BPR与集团公司五项机制创新相结合。薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新是BPR的保障，在BPR实施中，新的绩效考核体系和激励奖惩制度的实施，推进了五项机制的改革。BPR能推进五项集中管理和五项机制创新的实现。麦肯锡给中国电信做的咨询方案IT适时为流程实施提供支撑按照整体规划、分步实施、急用先上的原则，确定了客户、帐务、网络资源三大关键数据框架，集团客户管理系统和客户响应中心订单系统投入运行并取得良好效果。集团客户管理系统结构及功能系统模块实现功能