管理学基础与实务 课件 3-任务2：组织人力资源管理

任务2：组织人力资源管理模块3？西游记中，谁最没本事，最不重要？《西游记》里最厉害的是谁？当然是唐僧了！1：主角2：领导3：骑马4：没本事5：升的级别最高6：戏份多7：旗下都是享誉中外的精英8：敢和皇上称兄道弟引导案例人员配备的原则：（1）经济效益原则（2）任人唯贤原则（3）因事择人原则（4）量才使用原则（5）程序化、规范化原则人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完成规定任务的活动。——让合适的人去做合适的事。因事择人：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。知识点1人员配备知识点2人力资源管理人力资源管理职责在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。4直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。知识点2人力资源管理人力资源管理过程人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应和不断更新技能的能干的员工培训定向满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持高绩效的杰出员工知识点3人员配备人员配备的程序（步骤）（1）制定用人计划（2）确定人员来源（3）确定备选人员（4）甄选——确定人选（5）人员定向——安排到合适岗位（6）业绩考评，据此决定续聘、调动、升迁、降职或辞退。知识点3人员配备（1）制定用人计划拓宽招聘渠道，防止歧视行为，促进劳动力多样化。人员需要量的确定组织规模业务的复杂程度管理部门的数目管理人员的储备需要人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终形成职务说明书与职务规范。职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低限度的资格。特别要求（出差）等。外部招聘：广告应征、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务。优点：被聘者没有历史包袱；带来新鲜空气，避免近亲繁殖利于平息内部紧张；缺点：被聘者不了解内部情况；打击内部员工的热情（升迁无望）。（2）确定人员的来源知识点3人员配备素质良好的品德智力：文化、专业、经验个性健康的身体素质实际中应处理好的几个关系：德与才：“德才兼备、德为第一”能力与贡献：“职以能授，爵以功授”文凭与水平：水平优先经验与年龄（结构）：技能分类

技术技能，相应的业务知识和水平。富于创新精神。人际关系技能较强的组织协调能力。解决问题技能良好的决策能力。（3）确定备选人员。选聘的依据：素质和能力知识点3人员配备管理人员的选聘标准（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认真、生活正派、平易近人、言而有信。10（1）高政治素质。（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，多谋善断、当机立断。（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。（6）富于创新风险精神。要在组织系统或部门的工作中不断创新。要创新，就要敢于冒风险。（7）健康的身体素质。知识点3人员配备内部提升优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。知识点3人员配备甄选：甄别求职者，以保证录用最适当的候选人的过程。甄选的手段申请表：笔试：面谈绩效模拟测试：工作抽样。适合低层次的职务测试中心：测试：智力、性向、能力。适合管理职位模拟情景训练。该方法主要有：文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。评审中心法：公文处理、小组讨论等。民意测验：判断被接受程度（适用于内部提升）履历调查体格检查（4）甄选——确定人选知识点3人员配备（5）人员定向——安排到合适岗位引导新雇员进入组织；将选定人员安排到合适的岗位上减少新员工开始工作时的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，促进外来者向内部人的转换。知识点3人员配备知识点3人员配备彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职位为止。——所以，工作任务多半由不胜任的员工完成。（5）人员定向——安排到合适岗位每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。要加速提升到这个高地：一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。知识点4人员考评（1）考评的要求指标客观：具体、明确、量化方法可行：方法易懂、结论可靠时间适当：月、季、年、任期结果反馈：反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。知识点4人员考评知识点4人员考评（2）管理人员考评内容管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。素质：品德素质、身体、个性等能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。知识点4人员考评（3）人事考评的用途确定奖金：工作业绩提薪：业绩、态度、能力等职务调整（保留、调动、解聘等）晋升：人事测评中最重要的部分。绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。培训的依据。发现内部问题。知识点4人员考评（4）人员考评途径自我考评：上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力当前评价：对现有人力资源状况的考察。未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。注：把个人努力与部门成就区别开来。知识点4人员考评（5）绩效评估方法书面描述法：评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因素行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分类：分组排序法；个人排序法；配对比较法目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来评价员工成功原因，结果要甚于手段。知识点4人员考评知识点4人员考评知识点4人员考评（6）解聘成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩。失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受。解聘：减少组织内部劳动力供给，控制劳动力成本。23解聘方法：解雇临时解雇自辞岗位调换岗位缩短工作周提前退休知识点5人员培训（1）培训的内容业务培训：培训新雇员适应新的工作岗位；解释公司政策和工作程序。理论培训：开发每位雇员的工作技能。业务能力培训：决策训练、敏感性训练、角色扮演。综合能力培训：交际能力及心理素质培训。知识点5人员培训（2）培训的意义更新知识、发展能力。稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。发展准备干部。提高组织吸收和保留高素质人才的能力。关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。知识点5人员培训（3）培训方法脱产培训：课堂讲座电视录象模拟练习仿真培训：在模拟的工作环境下学习在职培训：职务轮换、临时职务、委以助手职务。设置助理职务：给予观察、实践的机会设置代理职务：防止“彼得现象”产生（提升过头）辅导：由上级传、帮、带预备实习方式知识点5人员培训职业发展职业历程的阶段模型探索期0-25岁，职业准备阶段建立期25-35岁，开始工作，不断调整

——加强培训、指导和鼓励职业中期35-50岁，平稳时期，失误后的损失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期50-70岁，

——组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期70岁以后，

——注意情绪的变化知识点5