7项目管理融会贯通

7项目管理融会贯通7．1人力资源治理的意义7．1．1人力资源是项目桶底在所有项目的资源中间，人力资源居于核心地位，其专门性表达在以下特点中：@人力资源具有能动性这是唯独能够自我判定、主动创新的生产要素。即使在步入发达信息社会的今天，仍旧没有任何智能设备能够完全替代人脑。@人力资源具有再生性人的体能和智力是能够复原的，取之不尽、用之不竭，是世界上储量最丰富的资源。@人力资源具有智能性人最宝贵的素养是学习能力，智力不是简单的复原，而是能够螺旋进步。专家研究证明，目前人脑已被开发的智力仅为人类智能潜力的3％，这讲明人是增值潜力最大的资源。@人力资源具有社会性需要在沟通合作的基础上才能发挥作用，不但有物质需求，也有精神和感情需求，因此对人的治理是所有要素治理中最复杂的。一个项目，有了合格的团队，不一定成功，然而没有合格的团队，一定不成功。我们在项目集成治理的章节差不多论述过了，而人力资源在项目的资源集成中不是桶板，而是桶底。没有桶底全然就箍不成桶，桶底是漏的，板再长也装不住一滴水。就看起来用世界上最先进的武器去装备一个智障者，最多只能是展销会上的摆设。7．1．2人是项目实施的动力项目的实施时期，是耗费时刻和资源最多的时期。从图1—7的项目治理知识体系中我们能够看出，项目实施时期的治理活动差不多上集中在五个领域：组织授权、奖惩鼓舞、和谐沟通、保证质量、保证供给。其中前两项涉及人力资源治理，后两项涉及质量治理和采购供应治理，而中间的和谐沟通涉及的是沟通治理和集成治理。若把项目治理比作驾驶汽车，实施时期的要紧治理内容确实是踩油门保持动力。项目的动力要紧来自对团队成员的授权和鼓舞，因此项目实施治理将围绕着人力资源为中心进行。7．1．3管人是艺术不是科学假如把所有学科按照其规律性从左至右进行排列，我们将会看到图7一l所列出的光谱。光谱中蓝色代表理科，红色代表文科。蓝色越深代表规律性越强，共性越强；红色越深代表非规律性越强，个性越强。我们能够看到，共性最强的学科是数学，依次排列为物理、化学、医学等，而个性最强的学科是艺术，依次排列为文学、历史、治理等，处在文理两科分界线上的是心理学。那个光谱讲明，离人越远的事物，规律性就越强，科学色彩越强；离人越近的事物，非规律性就越强，艺术色彩越强。医学和心理学是理科中涉及人的因素最多的，因此它们离文科最近。随着西方治理学的科学色彩越来越强，治理学在不断地向左移动。然而，不管它如何样接近科学，始终不可能跨出文科的边界，因为它归根结底依旧一门人文学科。只要涉及人，就不可能完全有规律性，就需要艺术的理念。科学追求共性和规律性，艺术追求个性和灵活性，关于治理科学的特点，我们差不多在集成治理的章节中充分论述过了，科学理论的最大好处是便于沟通，易于学习，因此我们在本章节也会使用大量科学的概念和方法，但需要再一次提醒读者注意的是，在人力资源治理中，千万不能教条地使用科学手段，在那个最人性化的治理领域里，艺术理念不是科学手段的补充，而是它的领导。苦恼的是，艺术理念不像科学理念那样易于表述，它归根结底凝聚为一句话：具体咨询题，具体分析。7．2组织架构与工作流程7．2．1组织的分工合作模式人的社会性具体表现在合作比单干能产生更大的效益，这确实是组织存在的理由。按照柳传志的讲法：组织的功能确实是瘸子背瞎子，让1+1>2。也确实是讲，一个好的组织应该具备屏蔽个人缺点、发挥个人优点的功能。假如1+1≤2，那么我们不如单干好了，为必组织起来呢?要明白坚持组织本身的成本也是一项负担。组织形状的核心咨询题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式，确实是基于不同的分工授权形式。常见的组织部门化模式有：@职能部门化以专业分工为基础的组织授权地@地区部门化以空间布局为基础的组织授权@过程部门化以流程时期为基础的组织授权@产品部门化以产出成果为基础的组织授权@客户部门化以服务对象为基础的组织授权人类最早的组织形状，来源于军事组织和行政组织，前两类部门化的模式确实是典型的军队和政府模式。过程和产品部门化的模式则来源于工业企业。而项目组织的形状，则基于后两类组织授权模式，最后一种尤为典型。组织的分工导致合作的需求。从合作模式的角度考察组织部门的功能，如图7-2所示，一个组织架构能够分为三个层次：@一线部门一线部门是直截了当实现价值或面对目标的部门。例如，企业中直截了当面对客户的销售部门或生产部部门；军队中直截了当面对敌人的步兵、装甲兵、航空兵。@二线部门二线部门是一线部门的直截了当支持系统，专为一线部门服务。例如销售部门背后的市场企划部门，生产部门身后的技术部门；支持步兵的工兵和情报部门，支持飞行员的地勤系统。@三线部门三线部门是组织的一样性支持系统，其功能不但要支持一线部门，同时还负有坚持组织自身运转的功能。例如企业中的行政、财务、人事部门，军队中的政工、后勤、医院等系统。不管任何组织，一线部门都应是核心部门，因为它表达了组织存在的理由。因此，一个高效能组织应该是一线部门导向型组织，即一线部门领导后面的支持部门。然而，随着组织的异化，专门多组织本身生存的需求掩盖了其功能目的，致使三线部门日益成为凌驾于一线部门之上的主导部门。结果是一线部门处处受到掣肘，往往需要耗费大量余外精力周旋于身后的支持部门，大大降低了组织的功效。项目型组织的特点，是以价值和目标实现为中心，是典型的一线导向型组织。它的产生逆转了上述异化趋势，表达了组织原始功能的回来。仍以人类最典型的组织军队为例，近代军队编制的变革，典型地讲明了项目组织的生命力。按传统军队编制，步兵、炮兵、工兵、装甲兵、航空兵、侦察兵差不多上基于专业分工的职能部门，而现代战争中的机动师或混编旅能够集成配备上述所有的兵种，直截了当面对打击目标。这确实是典型的项目型组织，编制高度机动灵活，具有充分的主动权，一切以实现目标为原则。组织的形状不但取决于资源组合模式，更重要的是取决于信息传递模式。依照不同的信息传导模式，组织又能够分为三种差不多类型：垂直式组织架构，网络式组织架构，矩阵式组织架构。7．2．2垂直式组织治理架构如图7．3所示，垂直式组织结构出现为一个金字塔式的结构，它起源于军队，得益于专业化分工，至今仍处于人类组织形状的主流地位。尽管在今天的治理体制改革中，金字塔式的组织架构差不多显示出了种种弊端，然而不可否认，一个具有如此生命力的组织架构必有它的突出优点。它的责权清晰，分工明确，纵向信息沟通比较顺畅，易于分层授权，便于统一指挥，专门适合于大型项目和大型组织的治理。全世界最庞大的中华民族，历经2000多年仍能保持统一的国家，不能不归功于那个金字塔式的官僚组织架构。@由于过于强化纵向信息沟通的效率，导致横向信息沟通不灵。从图7—3的示意中我们能够看到，右端的工作人员若需要与左端的工作人员沟通，需要先将信息逐级上报至最高层的首脑；然后由最高领导逐级下达给信息的最终同意者。在那个过程中，传达信息的箭头由粗变细，让人不难想象信息的传输损耗。幸好中国人擅长搞关系，关系造成大量信息传输渠道的横向短路，否则都按照正常渠道办事，谁都无法忍耐。@分层授权和专业分工所形成的部门，酿成了本位主义的顽疾。各部门抢夺资源，与邻为壑，欺上瞒下，争功诿过，差不多成为官场上人尽皆知的潜规则。这套潜规则没有留下过任何文字记载，然而干百年来运行自如。与这套潜规则鼎的老总，无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局，屡战屡败。@高度集权的指挥系统，形成庞大的决策风险。在任何一个组织中，只有塔尖的最高首脑把握最后决策权。这要求处在那个位置上的领导人既是能人又是圣人，否则他的错误决定将造成全局性的危害，而且没有任何制衡的的斗争，从那个金字塔架构产生之日起就从未停止过，然而从口含天宪的皇帝，到一言九鼎的老总，无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局，屡战屡败。i。高度集权的指挥系统，形成庞大的决策风险。在任何一个组织中，只有塔尖的最高首脑把握最后决策权。这要求处在那个位置上的领导人既是能人又是圣人，否则他的错误决定将造成全局性的危害，而且没有任何制衡的力量能够逆转。@专业化分工组织的本意在于节约短缺资源，例如，军队设立炮兵部队，是为了更有效地集中使用或机动配置短缺的大炮；公司设立汽车队，是为了更有效地提高有限车辆的利用率。然而，节约固定资产投资成本换来的后果是运营成本的白费，责权清晰的优点为人力资源的横向调配造成了障碍，以致各部门之间忙闲不均的现象司空见惯，造成人力资源的利用率大大降低。也许在交通和通信不发达的传统社会，信息分层传递、权力分层操纵的模式，有它不容置辩的存在理由。而上述种种弊端，则是那个理由所必须付出的代价。但是在信息社会和过剩经济时代降临之际，当电话、电视、电脑网络能够轻易地跨过时空传递信息的时候，当我们不需要集中使用设备，而能够让每个人都全副武装的时候，当人力资源的成本超过设备投资成本的时候，那个组织架构的优点便丧失殆尽了，而它的缺点则变得越来越突出，以致让整个社会都再也无法容忍了。7．2．3网络式组织治理架构网络式组织形状有两种模式，一种如图7—4所示，表现为网络式项目组织；一种如图7—5所示，表现为价值链式网络组织。从图7．4中，我们不难看出网络式项目组织的特点，每个组织成员都能够是某个子项目的负责人，但同时又是其他子项目的助手。相关于金字塔式组织，那个网络式项目组织的优点是不言而喻的：@横向信息沟通流畅。整个组织呈扁平状，团队成员之间没有级不，相对平等，相互沟通没有障碍。@没有本位利益，能够最大限度地灵活调配人力资源，有效地节约运营成本。@决策风险大大降低。由于权力相对分散，任何一个局部决策的失误都不至于阻碍全局，而且都不是不可制约或不可逆转的。上述网络式项目组织的缺陷也是显而易见的：@对治理者的素养要求专门高，若治理大项目或多重项目专门容易造成项目主管兼顾不及，分身无术，形成纷乱局面。因此比较适合于小型项目组织。@对团队成员的素养要求也专门高，要求每一个人差不多上全能的多面手，综合素养提高带来的后果可能是专业化程度降低，缺乏纵深的技术开发潜力。@对设备配置水平的要求也专门高，例如没有单独的技术支持部门统一治理电脑设备，就得每人都配备电脑，自己治理，这会造成固定资产一次性投资增加，设备重复购置，公共资源利用率降低。只是，价值链式网络组织在一定程度上能够兼顾金字塔式组织和网络式项目组织的优点，并同时屏蔽两者的缺点。从图7—5中我们不难看出价值链式网络组织的特点，它的主体只保留了具有核心竞争力的项目团队，其余的分工合作一律采取外包式方法，用契约衔接价值链，再用价值链整合社会资源。相关于金字塔式的组织，这种价值链式组织形状保留了网络式组织所有的优点：@没有本位主义，原各部门之间的合作关系异化为供应商和客户之间的契约关系。@没有决策风险，价值链条上的每一个组织都独立承担决策风险，风险被分散了。@没有沟通障碍，阻碍沟通的行政级不不存在了，所有信息沟通都受到利益促使。@节约投资成本，每个组织都只保留自己最必要的人力资源投资和固定资产投资。相关于网络式项目组织，这种价值链组织形状又保留了金字塔式组织的所有优点：@专业化程度强，价值链上的每一个环节都在从事自己的核心优势业务。@责权清晰，价值链各组织间的责权是法律合约，比行政授权更加明确。@适合于大项目，上帝的无形之手通过利益性契约能够整合全社会资源。若从体制改革的角度动身，价值链式组织只是做了一个机制变革。等于将一个建筑在专业化分工基础上的大而全金字塔组织，分解为若干个独立的经济实体，把原先的行政授权式分工合作，变成契约式分工合作，让前线部门依次变成了后续支持部门的客户。规模效益和分工合作模式并没有改变，然而产权关系转变了，组织的功效就发生了极大的变化。7．2．4矩阵式组织治理架构从图7-6中能够看出，矩阵式组织是垂直式组织与网络式组织嫁接产生的一种新型的组织形状。它的好处在于，在储存专业化分工的基础上引进了项目组织的治理模式，使两者的优势都能够得到发挥。在金字塔组织架构中，没有专业职能部门对一个完整的价值实现程序负责，因而就没有完整的方法去测评这一过程。而项目组织则能够克服这一弱点，在追求目标的过程中建立完整的测评指标。在典型的网络式项目组织中，组织成员的角色转换频繁，综合素养要求高，因而专业化程度降低，而矩阵式组织中保留的职能部门能够补偿那个弱点，在保持专业化分工的基础上突破专业壁垒，追求资源配置的机动性和灵活性。矩阵式组织又能够严格分为两种类型：@弱矩阵架构以职能部门的垂直式治理架构为主，以项目组织为辅。职能部门是常设稳固的，而项目组织则依照项目特点从职能部门抽调人员临时组建。指挥序列和资源配置也仍旧以职能部门为主，项目组织在项目完成之后就解散。@强矩阵架构以项目组织的扁平化治理架构为主体，职能部门只扮演二三线的支持角色。项目组织成为常设组织形状，指挥序列和资源配置都以项目为中心。只是，在上述进程中存在着庞大的风险。矩阵式组织若过渡得好，能够兼得两者优点，若过渡得不行，则兼收两者弱点。信息在横向和纵向流通中会产生冲突，那时最难当的莫过于项目经理，双重汇报关系让他成了钻进风箱的老鼠，夹在客户和职能部门中间两头受气。中国有专门多组织的机构改革，因为无法突破职能部门的本位瓶颈而陷入了这种窘境，最后不得不复辟，退回到金字塔式的组织架构中去。7．2．5项目团队的工作流程组织治理架构取决于信息流通的模式，而信息流通模式则在专门大程度上取决于工作流程。如图7—7所示，项目的工作流程能够分为四大类：图7—7项目团队的工作流程@聚拢型流程由并联岗位组成，岗位之间依靠关系专门弱，职员差不多上单独完成任务，合作沟通能够降到最低限，团体的整体绩效仅基于个体绩效的简单累加。这种工作流程最典型的例子是保险经纪人。@接力型流程由串联岗位组成，岗位之间有专门强的依靠关系，任何一个职员都不可能单独完成使命。团队的绩效依靠于集体的努力，并受制于绩效最差的短板职员。这种工作流程最典型的例子是产品的加工生产线。@互动型流程岗位之间存在专门强的互动关系，职员之间需要紧密沟通反馈，共享信息，是典型的学习型组织。团队的绩效依靠于组织的沟通效率和学习效率。这种工作流程最典型的例子是研发部门。@聚焦型流程，岗位之间有主次之分，核心岗位直截了当面对客户，是价值实现单位，并对支持性岗位存在单向依靠关系，团队的绩效取决于每个人的角色定位和合作和谐。这种工作流程最典型的例子是外科手术医师和组装车间。工作流程是依照项目的特点设定的，然而它一旦设定，就会反过来决定项目的组织架构和治理模式。也许我们在后面的章节中会介绍专门多治理理念和治理模式，但世界没有任何一种治理模式是放之四海而皆准的。每一种不同的工作流程，都会有适合自己的治理模式。放之四海而皆准的只有一个原则：具体咨询题具体分析。7．3人才的获得与评估7．3．1获得人才的五种途径既然人力资源是项目实施的核心资源，那么正如宝洁公司的CEO雷富礼所讲：组织内部没有比聘请职员更重要的工作了。假如核心资源的选拔犯了错误，组织将为此付出庞大代价，包括白费的工资、培训费、工作缺失、沟通成本、辞退补偿成本，以及获得一个合格职员的机会成本。图7—8显示了选拔人才常用的三种方法，以及获得人才的五个途径。其中聘请和举荐是开放式选聘。内部培训选拔或从其他组织挖人，属于定向式选聘。租赁是一种专门形式的定向选聘，指的是借用外脑，就像租用设备一样租借人才。这种方法比较灵活，有了咨询题招之即来，解决了咨询题挥之即去，关于那些专业性专门强、价格专门高的人才，不失为一种性价比较高而风险较低的聘用模式。面试、笔试、试用，是选拔人才的三道例行门槛。对开放式选聘者，因为不确定因素较多，三道门槛都要选择，专门是试用期不能省略，为双方都保留后悔的机会；通过内部培训选聘者，由于比较了解，试用期可免，只需要面试和笔试了解培训需求并测试培训成效；至于外部定向聘用或租用者，在选定目标之前差不多进行过业绩调查，等于其他的企业或项目团队代为试用过了，因此只要面晤洽谈条件，其他门槛可免。人是世间最复杂的资源，因此识人确实是世间最复杂的工作。所谓识人善任，事实上难在识人，易在善任。了解了一个人之后，如何使用他就变成一件专门容易的情况。尽管我们设计了专门多科学的方法用于识不人才，但人力资源治理始终是个7．3．2人才评估的差不多原则人才的评估尽管专门难使用硬性指标，然而这并不意味着没有差不多原则。至少以下六个原则能够供大伙儿参考：@人才的标准是主观的而不是客观的一个组织选择人才和男人选择媳妇没什么两样，一切以适合自己的主观标准为原则。公认漂亮贤惠的女的，未必适合给你当媳妇。舆论一致追捧的人才，未必适合本组织。宁要一个适用的庸才，也不要一个不适用的天才。@与其用专门之人，不如用凡人人之长每个一般人都会有自己的过人之处，能够识不并发挥一般人的优势，乃用人之最高境域。专门之人往往心高气傲价格高，用凡人之长的性价比，要远远超过用专门之人。@重质量不重数量在今天那个高度专业化分工的社会里，三个臭皮匠顶个诸葛亮的标准应该改写了，现在300个滥竽充数的臭皮匠也顶不上一个能解决咨询题的专家。因此，找不到合适的诸葛亮，宁愿虚位以待，也不拿臭皮匠凑数。坚持宁缺勿滥的原则，否则请神容易送神难。@人才无法储备，何时需要何时招，用多少招多少储备超过组织需求的人才同时束之高阁，是人力资源治理的大忌。人的能力用进废退，武功不练就废了，白费了人才不讲，还会积怨于人。积怨一旦爆发，储存的就不是人才而是定时炸弹了。@在实践中识不好吗真正的人才不是在履历表和试卷中能够识不的，必须在实践和竞争中才能显露出来，需要有参照物才能辨论出高低。@不能以考试成绩多少作为赫连人才的要紧标准，会考试的人术必会处理实际咨询题专门在中国如此应试教育环境中培养出来的人，专门多差不多上考试机器。谁要是在中国过于相信考试成绩，一定会饱尝播下龙种，收成跳蚤的感受。7．3．3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个咨询题，一是确定指标，二是选择方法。人才的评判有多重指标，例如人才的价值取向标准，性价比标准，功能取向标准，结构取向标准，境遇时期取向标准等。人才的评判也有多种方法，其中图2-9介绍的双指标评估法是简单而常用的一种。■人才价值取向评估图7—9演示了用双指标评估法进行人才价值取向的评估。确定的两个指标是工作态度和工作能力。工作态度的定义：是否认同组织的共同目标，是否具备团队的合作精神；工作能力包括知识技能，工作体会和效率、判定能力、表达能力和学习能力。用这两项指标建立一个坐标体系，所有的团队成员将会被划分为四类人：@第二象限：态度好，能力弱@第三象限：态度差，能力强按图2-9的模式，将横坐标与纵坐标分不量化为10分，每个人通过双指标评分后都会有一个属于自己的落点，倒三角的选择框确实是人才价值取向的选择框。选取原则依次是：A重用，B可用，C慎用，D不用。■人才性价比取向评估图7—10演示了另外一个角度的人才价值取向的评估。以组织的目标为圆心，设定两项指标：横坐标是需求指标，纵坐标是供给指标，前者表示该类人才对组织的奉献价值，后者表示该类人才的稀缺程度。如此我们就有了四个象限的人才，同时分不有了针对这四种人才的使用原则：@第二象限属于价值高然而比较容易获得的通才，具备较好的职业道德，较高的治理能力或技术水平，只是这类通用的素养和能力在社会中并不稀缺，资源比较丰富。这种人才属于组织的骨干人才，最好从内部擢升，重点培养，给予较高的待遇，尽量减少其流淌性，保持组织稳固。@第三象限属于对组织价值不大的专门人才，他们同样把握稀缺的技术或资源，但这些技术或资源关于组织并非不可或缺，或者只是在某些特定的时候组织才需要，而一样情形下可有可无。这种人才对组织有一定意义，只是意义在于锦上添花而非雪中送炭。因此没有必要保持固定的雇用关系，最好等需要的时候再从外部聘请，在具体的项目上进行短期合作，利益分配一次一结。■人才功能取向评估图7—11表达的是闻名的赫尔曼人脑功能四维模型，也能够看作是一个扩展的人才双指标评估模型。那个模型试图对人的职业素养进行科学的讲明，在对人脑功能半区分析的基础之上建立一套人才评估的客观指标体系。在那个模型中，人脑被分成了四个功能区：@右上象限为探究区，执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。@左下象限为慎重区，执掌防备保守、律己循规、警觉等心理功能。@左上象限为理性区，执掌着客观观看事物，进行逻辑分析的功能。@右下象限为感性区，执掌着处理人际关系，进行感情交流的功能。图中的每一个圆，都构成一个级不的量化指标，5个圆确实是5级指标，10个圆确实是10级指标。每一个人的个性特点都会在这四项功能区中表达出来。将四个功能区的得分点用线条相连，就构成了一个人的大脑功能图形，那个图形能够作为职业选择的参考。我们也能够把那个程序反过来，先将一个职业所需的标准脑功能图形画出来，然后再用候选人的图形对比标准图形，判定候选人是否适合那个职业。例如，图7．11中的N图形确实是护士的标准职业图形，而s图形是电脑软件工程师的标准职业图形。我们能够看出，护士的职业要求慎重区和感性区得分专门高，而理性区和探究区得分低一些没关系；相反，电脑软件工程师的职业要求理性区和探究区得分专门高，而慎重区和感性区得分低一些无碍。假如一个候选人的脑功能图形接近N图形，讲明他绝对不适合当电脑程序员；假如他的脑图形专门接近s图形，讲明他天生确实是个当电脑程序员的材料。■人才结构取向评估图7—12演示了一个人才结构取向坐标，这是一个从整体结构把握人才评估的模型。在一个执行力和决策力双指标坐标中，一个高效率的组织应该由不同层次的阶梯人才组成：@第二个层次的人是将才，判定谁能做，是知人善任的治理者，有能力带领并鼓舞工作人员实现项目的目标。@第三个层次的人是谋士，策划如何样做，善于出主意、想方法，把战略规划落实为具体打算和细化的程序方法。不同层次的人才，须在一个合理的比例结构中才能够发挥最大的作用。假如那个比例结构不合理，即使这四种人才俱全，组织非但会缺乏效率，甚至会失去稳固。决策层的人太多，则两虎相争必有一伤；治理层的人太多，则将多兵少，龙多不治水；若动脑的谋士多于动手的士兵，则办事华而不实，雷声大雨点小。世间专门多组织都有盲目追求高素养人才的倾向，殊不知高素养人才过于密集，就会因争夺职位形成猛烈内耗，把组织带入震荡期。难怪拿破仑讲：一只狮子带领一群绵羊，能够战胜一群狮子带领一只绵羊。■人才境遇时期取向评估图7—13提出了一个常常被忽略的人才评估指标：人才的境遇时期取向。人在事业上专门难总是一帆风顺，往往会有顺境或逆境，组织在一个人的上坡路依旧下坡路的哪个时期得到他，意义完全不同。专门多组织一提到人才，总是把眼光盯在成功人士身上。且不讲这类人往往差不多上心高气傲价格高，即使他们的心态良好，身后也通常跟着一群三顾茅庐的刘备，不开出个天价未必能拔头筹。就算好不容易抢到手了，若要鼓舞他再创新功，可能还要花更大的成本。终有一天到了无禄可赏、无位可封的地步，后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。相反，那些跌进谷底的失败者队伍常常被人忽视或轻视，殊不知这中间蕴藏着一个庞大的人才宝藏。他们期望低、姿势低、条件低，出于复原自身价值的动力，鼓舞他们所需要的成本微乎其微。患难之交，可遇不可求，但是交之患难，却易遇可求。只要在他们中间认真地挖掘一下，讲不定你能发觉典刀的杨志，卖马的秦琼，掉进陷阱的虎，落进鸡群的鹰。更重要的是，一个曾经被绊倒过的人通常可不能被同一块石头再绊倒一次，这种宝贵的体会需要花庞大代价才能获得的，可幸运的是不人为你付了学费。MBA教科书上有一个经典的故事：公司某部门副经理在一个交易中因失误为公司造成了100万元的缺失。董事长提议对他罚薪一个月，同时提升他补缺该部门经理。其余董事纷纷提出异议：“给公司造成如此缺失的人辞退也不为过，如何还能够提升他呢?”但是董事长道：“我们刚刚为他交了100万元的学费，辞退他岂不是白费了吗?”过去的“帝王学”中有个秘传的原则：使功不如使过，意思是犯错误的人比功臣好使。一个能臣若做到功高盖世的地步，老皇帝就该给他找点莫须有的罪名了。投到牢里关几年，然后由继任的儿皇帝解放干部，把人从牢里放出来。那时候，他什么功劳和心态都归零了，然而一身的本领还在，感恩戴德地再为小皇帝鞠躬尽瘁。只是，在走麦城的队伍里挖掘人才会有庞大的风险，这要求伯乐具有慧眼识珠的水平。万一走了眼，挑了个下坡路还没有走到底的人可就祈福惹上祸了。这种人哪怕才高八斗满腹经纶，也是绝对不能用的，甚至连临时的合作都会给组织带来灾难。他们最大的特点是眼高手低，人差不多落到了地下，但是心仍旧停留在天上，盲目沉醉于往日的辉煌。人在这种心态下，成事不足，败事有余。猎头的道理与炒股票一样，逢高减磅，探底建仓。最糟糕莫过于买了一支向下滑，然而还没有滑到底的股票，后果如何，不难想象。一个何种境遇的人才适合本组织，并没有一定之规，只是人一辈子境遇的指标不容忽视。正在上坡的人才就像一支正在攀升的股票，人见人爱，适合于任何组织。也有一些闻名的跨国公司，如麦肯锡，更青睐那些刚出炉的名牌大学毕业生，专门收购刚刚起步的潜力股。按照他们的理论，体会的偏见比无知离真理更远，如何讲在一张白纸上绘图要比在一张旧画上涂改要省事得多。7．3．4岗位要素加权评分法要素加权量化表是项目治理中应用最普遍的量化工具之一，在时刻治理、成本治理、质量治理、风险治理、采购供应链治理中都能够看到它的身影。图7—14演示的岗位要素加权评分法，是它用于人才评估的衍生工具，差不多原理大致相同。@将岗位所需的素养列在表格左栏，图中列举的是电脑系统工程师职位所需的素养。@依照每个素养关于该岗位的重要性设置权重，例如，知识技能和排难解困这两项指标关于电脑系统工程师的岗位最为重要，分不给予最高的权重，而人际关系和身强力壮这两个指标关于那个职位意义不大，因此给予最低的权重。@下一步是对候选人进行评分。分数的级差能够任意设定，能够设3级，5级或10级，级差越高评估越精确。图中的案例设为5级。@然后，将每项素养的权重乘上候选人的评估得分，求出候选人的每一项素养的加权得分。例如，知识技能的要素权重为30％，候选人该项评估分数为4分，加权得分为30％×4=1．20@最后，再将所有要素的加权得分相加，得出要素加权总分。一样情形下，应该事先为该岗位设置一个总分底线，假如候选人的要素加权总分高于底线，确实是合格者，低于底线就不合格。例如，上例中底线分为3．0分，而候选人的加权总分为3．2分，高于底线分，为合格者。前面我们曾经提到过，世界上最难量化的莫过于人，而设置一套适用于任何人的通用量化指标更是难上加难，更不用讲在评估过程难免夹杂着评估者的主观臆断了。尽管如此，我们仍旧认为量化评估比非量化评估具有更多的优越性。@量化指标能够最大限度幸免晕圈效应，评估者必须在1—5的分数中给出一个精确的评估值，就排除了“一样”、“还行”、“不错”、“够呛”之类的模糊评判。@量化指标具有可比性，即使尺度不够精确，但只要标准是客观一致的，就不难鉴不判定，就易于达成共识，就让人感受公平合理。@要素加权评估能够为薪酬体系奠定基础。既然薪酬体系是精确量化的，它就不能建立在一个模糊不平的地基上。@量化指标能够在运算机上运行，有利于提高治理的规范化程度和治理效率，有利于与其他领域的量化指标接轨。7．3．5岗位设定与职责定义岗位设定之后，下一步需要对岗位职责进行定义。图7—15演示的确实是岗位职位定义的一样程序：@设定工作目标，原则是简单明确。工作目标基于岗位使命，具体表达为关键业绩指标。例如，质量经理的岗位使命确实是确保质量治理体系正常运转，关键业绩目标确实是使产品合格率达到或超过4个西格玛。@将达到目标的所有工作进行分解，具体到差不多单元。例如，质量经理要制定质量检验表，督察质量检验，编制质量治理报告等。@职位关联分析，包括该职位由谁授权，向谁汇报，领导哪些岗位，须与哪些岗位进行衔接、配合、协作等，划清该岗位的职责边界。@对上岗人员提出能力要求，包括学历要求、体会要求、素养要求等，必要时可采纳上述要素加权评估法，使量化的指标具有可测性和可比性。@依照岗位职责设定该岗位的薪酬待遇。薪酬待遇一方面要能表达该岗位职责的价值，同时也要兼顾与其他岗位待遇的平稳。图7．16演示了一家国际闻名咨询公司为国内IT业某公司产品经理的岗位定义及职位讲明，供读者参考。从宏观的角度看，岗位的职权边界，是通过层层授权划定的。图7—17展现的确实是一个职责授权的纵切面，从中我们能够看到一个治理规范化的组织的授权原则：@在我们的日常活动中，绝大部分工作差不多上规范化的重复劳动。可依照提取公约数的原则将这些重复性工作的规律提炼出来，在量化的基础上制定出规范的程序，采纳框架式的表格化治理方法。那个层面上的决策，可设置临界点进行自动操纵，把例行决策简化为电脑都能够胜任的简单选择。一线职员的职责，仅仅是核实输入表格的数据是否规范或者真实。在规范化治理比较好的组织，这部分职权范畴能够占到整个组织工作量的70％以上。@在现实中，总会有一些常规性的咨询题超出电脑程序的硬性指标能够判定的范畴，这时候就需要一线的职员在自己的授权范畴内进行独立判定，做出决定。这部分职权大约能够占整个组织工作量的20％。@还会有一些例外或者边缘性的专门规咨询题，超出了自动操纵程序的规定范畴，也超出了一线职员的决策范畴，然而仍在整个治理制度的框架之内，能够由现场督察的中层治理人员判定决策。这部分职权范畴一样操纵在8％左右，假如超出了那个比例，就讲明操纵指标设置得不合理了。@假如某些例外的事件完全突破了治理制度的框架，同时从中暴露出制度性的缺陷时，才需要报告最高层的领导。最高领导的决策属于制度性的重大治理决策，应针对制度、程序、指标等规范的调整或改革。那个层次的决策一样不应超过2％的工作量。假如超出了那个比例，要么讲明高层领导过于集权，要么讲明治理制度极不合理。WTO立法的差不多理念是：原则有例外，例外有原则。那个理念从两个方面高度概括一切组织的授权原则：@任何制度规定都不可能涵盖一切情形，总会显现例外，否则整个组织使命都能够完全交给运算机治理了。因此，制度要为例外的情形做出灵活性的规定，给治理人员留下具体情形具体处理的余地。这就叫：原则有例外。@然而，这并不意味着治理人员能够任意做出决定，假如这种具体情形具体处理的情况失控泛滥，整个治理制度就会土崩瓦解。因此，制度还要为处理“例外”事件规定原则，如授权的层次、例外的范畴、豁免的期限等。这就叫：例外有原则。实际上，我们在成本治理中介绍过的挣值治理制度与上述授权原则有异曲同工之妙：@当项目实施差不多上按照打算执行的时候，临界指数在可容忍范畴之内，就按照电脑规定的程序执行。@假如临界指数的波动扩大到需要给予关注的区域，意味着打算执行的情形发生专门，需要及时调整工作方法，由现场一线人员处理。@假如临界指数的波动扩大到了需要给予警告的区域，讲明项目实施情形差不多严峻偏离打算，需要采取纠偏措施让执行回来打算，由现场督察的中层治理人员处理。@直到临界指数的波动突破了戒备线，讲明打算差不多严峻脱离现实，需要重新修订打算的时候，才需要报告最高层领导进行决策。现在的家具生产，往往都采取前店后厂式的经营方式。一样家具工厂都有若干流行款式的定型产品，放在家具商城展销。客户能够订购定型产品，也能够按照定型的样式要求做部分改动。·假如客户订购的是规格化的定型产品，就按照既定的图纸、既定的流程，用定型的模具进行批量生产。这类订货占整个产量的70％以上。·假如客户在定型产品的基础上稍作改动，一线的生产工人有一定的自主权，能够依照图纸的技术要求，选择他们认为合适的板材，决定剪裁规格、组装方式，以及配色方案。这类轻微修改的案子，约占整个产量的20％。·假如客户的修改要求涉及到不同质量的替代材料，引起成本变更，则需要由现场值班的相关治理人员决定。·假如在生产过程中或客户使用过程中发觉设计不合理，如结构性设计有严峻缺陷，或者涂料产生的气体被发觉有害健康，必须重新修改设计产品，进行产品更新换代，则需要上报企业总经理亲自决策了。7．3。7人力资源配置的工具人力资源配置是项目治理打算中的重要环节，但它比人力资源评估要简单得多。当人被抽掉了质量标准，只剩下单纯的数量的时候，就比较容易量化处理了。项目治理体系中，有专门多工具能够用于人力资源的打算，如人力资源平稳图、工时矩阵表、线性责任表等。人力资源平稳图的特点是以任务为中心，同时能够与时刻进度相衔接，因此它又被称为人力资源甘特图。它的最大优点确实是宏观视觉成效专门好，能够清晰地看到人力资源在时刻和任务这两维空间上的整体布局。然而，那个甘特图的不足之处在于把人作为标准化的资源进行分配，无法表达人力资源的专门意义，忽略了人与人之间的素养区不，无法计量劳动生产率的指标。图7—19显示的是一个人力资源工时分配矩阵表，能够看出这是一个量化成效极佳的打算工具。通过矩阵表，我们不但能够清晰地明白每一个人在每项任务中的工时，还能够了解每个任务的总工时和每个人的总工时。另外，它还专门容易进行横向对比，有利于资源的合理分配和劳动负荷的平稳。例如，从矩阵中我们能够看出，工时最长的任务是c，而工作负荷最重的工作人员是刘八，因此我们就能够通过相应的调整增加任务C的人力资源配置，同时减轻刘八的工作负荷。相关于甘特图而言，那个矩阵表的优点在于能够表达具体工作人员的效率差不。刘八在任务c中需要花32个小时，而也许李四去做同样的工作只需要24个小时。只是比起甘特图，它的缺点在于没有时刻坐标，无法表现人力资源与工期之间的关系，另外，过于抽象的数字缺乏整体感。图7—20显示的是项目的线性责任表，这是一个岗位职责授权工具，通过英文字母代表的责任符号，我们能够清晰地了解每个人在具体任务中所扮演的角色和责权范畴。比如我们从表中能够差不多上判定出，张三是高层领导，李四是项目经理，王五是技术负责人。线性责任表的另一个重要意义是表达了决策程序的脉络，若要制定或修改打算，从表中就能够清晰地获知需要涉及谁的职权范畴，需要通过谁评审，谁批准。上述介绍的人力资源配置工具各有长短，实践中往往需要综合使用，取长补短。7．3．8天才战略与庸才战略在人力资源经营战略的咨询题上，治理学界能够分为两大派，一派主张天才战略，一派主张庸才战略。图7—21归纳了这两个战略的要紧观点：■天才战略天才战略重选才轻定制，主张因人设事。其要紧理念如下：@一个人的素养包括三个方面：才能，知识，技能。前者是天生的，难以通过培训获得；而后两者是后天的，能够通过培训获得或通过体会积存。@一人与人之间的差不，就在于每个人都具有与众不同的天生才能。人都有高峰也有深谷，一个人走向成功的最大机会区域不在于克服自己缺点，而在于发觉同时发挥自己的天生优势。在那个对人性差不多判定的基础上，后面的人才选拔标准、人才鼓舞制度、人才培养制度都将发生全然性的变革。@一个组织获得成功的最大机会区域，同样不在于克服成员的缺点，而在于最大限度地挖掘并发挥他们天生的优势。只要不阻碍优势的发挥，对他们的缺点甚至能够忽略不计，置之不理。@传统的人力资源聘请，往往忽略人的天生素养，而把注意力过多地集中在诸如学识和体会这些能够通过后天培训获得的素养上。正确做法刚好相反，应该把衡量人的天生才能的指标，作为选拔人才的要紧关注点，尽量为他们制造能够发挥自己天生优势的职位和机会。@用统一的制度和规范的指标去约束具有不同素养的人，是传统人力资源治理的误区。正确的做法，是要依照每个人的天生特长专门设定指标，不管他们用什么手段达到目的。@不管个人依旧组织，在竞争中取胜的策略是攀登高峰，躲开深谷，摆脱与劣势的蛮缠，在自己的优势领域连续创新，不断超越自己和竞争对手。■庸才战略庸才战略重定制而轻选才，主张因事设人。其要紧理念如下：@一个组织的效率和执行力，归根结底并不取决于其成员的素养，而在于规范并引导他们行为的流程和制度。@把工作高度分解为最简单的单元，使任何一个无能的人都不难胜任，然后在那个基础上制定严格量化并能够简单重复的流程，最后固化为制度，严格执行。@只要设计出周密的制度和程序，不管什么乌合之众，都能够组成高质量的团队，并制造出与众不同的业绩。@人的表现=潜能一干扰。制度的作用就在于最大限度地消灭缺陷，消灭干扰；只要使干扰因素降到零，人的表现就等于潜能了。@一个团队就如一个木桶，人力资源经营的原则是不求板长，只求板齐，只要整个团队在零缺陷状态下达到平均水准，就能够发挥出集体的最佳效益。@组织只要能够保持零缺陷状态，就意味着把风险降到了最低，就能够在竞争中稳操胜券，因为只要对手犯错误，就必输无疑。@组织经营和团队建设的原则：宁要合作默契的庸才，不要桀骜不驯的天才。团队目标不求新奇高远，但求简单可行；制度建设的宗旨不在于鼓舞创新，而在重复简单。因为只有简单可行同时能够高度重复的情况才能够达到百无一失的零风险状态。不难看出，天才论和庸才论分不从两个不同的角度进入人力资源治理，前者强调的是治理的艺术性，后者强调的是治理的科学性。双方都会列举出一长串成功的案例来证明自己是真理，前者的佼佼者如惠普、微软等；后者的典范如麦当劳、麦肯锡等。需要提醒读者注意的是，所有的理论，你相信无妨，不相信也无妨，但最忌讳是把它们用错了地点。我们曾经在前面提到过组织的工作流程模式，假如你把天才战略用于接力型流程的项目，或者是将庸才战略用于互动型流程的项目，后果一定可不能乐观。不信你试试看。7，4鼓舞机制与绩效考评7．4．1鼓舞机制的构成要素假如我们把项目的实施比作开车的话，那么鼓舞机制就像一辆汽车引擎的油门，决定着车行的速度。如图7—22所示，一个组织的鼓舞机制应由四个要素组成：@目标牵引机制通过提出期望和要求，使职员正确地选择自身行为，并将其行为纳入实现组织目标的合力。@奖惩鼓舞机制通过绩效治理系统、分工授权系统、薪酬体系及职业晋升通道的治理，促使职员在为组织做出奉献的前提下满足自身的物质及精神需求。@监督约束机制通过职业道德评判体系、各种规章制度、职员守则等，对职员的行为进行规范限制，将其纳入预定轨道。@竞争剔除机制通过竞争上岗制、末位剔除制、人才退出制等，将外部市场竞争压力传导到组织中去，筛除不合格的职员，激活人力资源，防止惰性沉淀。上述四种机制对组织的作用力各不相同，然而相辅相成，缺一不可。有些国有企业尽管有专门完善的目标牵引机制、奖惩鼓舞机制、监督约束机制，但确实是由于缺乏竞争剔除机制，仍旧显得毫无生气。麦肯锡在人力资源治理中强调不进则退的理念，晋升不上去的人就降职或退出，为后面晋升的人腾位置。组织的机体与人的肌体一样，同样需要新陈代谢。组织行为学的研究讲明，保持2％．8％的剔除率有利于坚持组织机体的健康，低于2％剔除率会使组织缺乏活力，而高于8％的剔除率则使组织失去稳固性。7．4．2马斯洛需求与期望值谈到组织的鼓舞机制就不能不涉及到它的地基：马斯洛需求理论。图7—23示意的马斯洛需求阶梯关于专门多人并不生疏：人的需求由生理满足、安全保证、社会交往、荣誉自尊、自我价值实现五个欲望阶梯组成。马斯洛需求理论的最大奉献，是在人的现状与需求之间建立了规律性的函数关系，如此我们就不难通过对已知现状的分析，来推断未知的期望值，以便采取相应的鼓舞手段去满足职员的欲望。@一个刚进城的农民工，正处在坚持生计的时期，这时的鼓舞手段只需要做到按时发薪，劳动强度不要超负荷，工作环境不要太恶劣，就足以坚持他的工作动力了。@当他从临时工转为了正式工，生计不再成为咨询题的时候，他的需求就会提升到安全保证的层次。这时鼓舞手段也需要相应升级，除了加薪和奖金的鼓舞之外，还要解决他的劳动保险、就业保险等后顾之忧，让他产生安全感。@当感受到自己在企业中的地位差不多相对稳固时，他的欲望将再一次提升到社会交往的层次，期望获得组织的认同并与周边同事保持良好关系。这时的鼓舞手段也要相应调整，需要提供专业培训、参与决策、参加集体活动的机会，让他感到与集体共命运的归属感。@当他进入治理阶层时，常规的物质奖励对他来讲差不多引不起爱好了，他的欲望会提升到获得人们尊重的精神层面。这时的鼓舞手段也要水涨船高，包括职务级不的晋升，办公室的面积，配车的品牌，出差时交通住宿的待遇等，让他能充分体会到自己受人重视的地位。@当他最终爬到最高治理层或技术层，再也无位可封、无禄可赏的时候，他的欲望也会随之到达自我价值实现的最高层面，一样加薪晋爵的鼓舞手段，差不多不足以令他产生兴奋感了，现在假如组织不能提供独当一面的创业机会或者技术创新机会，或者让他从参与利润分成以及治理者持股打算中体会到当老总的感受，下一步他也许就会跳槽或另立山头了。马斯洛需求理论证明，那个农民工的欲望膨胀无可非议，同时通过正当手段满足自己的欲望并非不道德。组织的鼓舞机制正是建立在那个不断膨胀的欲望之上的，并要充分地利用它所蕴藏的动力。俗语讲：好食品不如好食欲。授人以鱼不如授人以渔，授人以渔不如授人以欲。假如讲马斯洛需求论为鼓舞机制的建立提供了一个绝对坐标的话，那么图7—24中的蓝板效应论则为其提供了一个相对的坐标，那个相对坐标的圆心，确实是职员的即时期望值。篮板效应论：·任务指标比能力高一点·奖助比内心预期高一点·处罚比忍耐程度低一点期望值理论：·马斯洛需求：把握职员的期望值·篮板效应论：引导职员的期望值图7—24篮板效应理论@任务指标订得比能力高一点，就像篮板高度一样，须努力跳一下才能摸到。假如指标订得太低，举手可得，无法激发奋发的动力；但是假如指标订得太高，无法可及，就会让人灰心丧气，舍弃努力。@奖励标准比心理期望高一点，让人感到一点意外的惊喜和奋发的冲动。假如奖励低于期望值，等于花钞票买埋怨，吃力不讨好；但是假如奖励大大高于期望值，会造成期望值超前透支，增加今后的鼓舞成本。@处罚力度比忍耐能力低一点，让人从意外的释负感中去品尝内疚。假如处罚太轻，等于鼓舞错误，难以起到警示教训的成效；但是假如处罚过重，又专门容易让人破罐子破摔，自暴自弃。不难看出，马斯洛需求论着眼于把握职员的期望值，而篮板效应论则着眼于引导职员的期望值，前者属于函数模型，用于鼓舞手段的定位，后者属于导数模型，用于鼓舞指标的微调。治理学是一门涉及人的学科，而期望值是治理者开启人们心扉的钥匙。在商场上，假如你能把握客户的期望值，就能让他们情愿情愿地给你送钞票。在治理中，假如你能把握职员的期望值，就能让他们为你赴汤蹈火，无悔无怨。假如你用轻率的许诺把职员的期望值拔高到他们力所不及的高度，就会把团队带入一个漫漫无期的蹉跎岁月；但是假如你能够巧妙地将职员的期望值降到他们的潜力所及之下，就会让团队成为一个紧弓蓄势的弹簧，突然迸发出逆风飞扬的能量。7．4．3绩效考评体系的建立从图7—25的示意中我们能够看出，绩效考评体系是整个鼓舞机制的轴心，维系着三大分支系统的运转：@它为奖惩提供凭证带动薪酬体系的运转，决定组织成员的收入级差。@它为授权提供依据带动任职体系的运转，决定组织成员的职务级不。@它为培训提供参考带动学习机制的运转，决定组织成员的进展前景。绩效考评的实施流程可分为三个步骤：@制定标准依照项目的目标及打算打造一把衡量绩效的尺子。@收集信息跟踪工作表现，检查工作结果，聚拢成量化数据。@分析评估用标准的尺子测量绩效信息数据，进行对比判定。绩效考评的内容也集中在三个方面：@工作业绩考评对象完成工作的客观结果，是考核的核心指标。@工作能力考评对象个人素养的客观潜能，是考核的辅助指标。@工作态度考评对象对待工作的主观意愿，是考核的参考指标。绩效考评需要遵循的原则也是三点：@公布透亮绩效考评的标准和分析评估的方法，事先需要向所有的人明白昭示，并得到大多数人的认同。@公平客观考核的尺度对所有人要一视同仁，不承诺双重标准，评估分析尽可能量化，以幸免主观臆断。@全面细致建立多种信息收集渠道，全方位考察，多重验证，尽量幸免在数据不充分的情形下做出判定。7．4．4绩效考评的四维指标绩效考评指标体系的构建，是人力资源治理最具挑战性的领域。其进展历程日益表达出了多元化的趋势，从过去单维的效益指标系列，逐步走向多维的综合指标体系。图7—26显示了一个类似于平稳计分卡式的项目四维绩效考核指标体系。顾名思义，那个综合指标体系由代表四个维度的标尺构建而成，并同时由四类代表不同利益关注点的项目干系人执掌这四把尺子，对绩效信息进行评估。@第二把绩效尺子是效率指标包括项目进度、工作定额完成率、时刻和资源的利用率等。最关注这项指标的干系人无疑是项目经理，或者他的上级治理者。因此这把衡量效率的标尺应该把握在各级职业经理人手中。@第三把绩效尺子是效益指标包括项目或产品的附加值、投入产出比、资金盈利率等。对这项指标最敏锐的干系人无疑是项目的投资人，因此这把衡量效益的标尺最终应该把握在投资者或者代表他们的董事会手中。平稳计分卡是为企业治理设计的绩效考评指标体系，尽管对项目治理的绩效考评具有借鉴意义，然而并不能完全适用于项目治理绩效考评。企业是永续的组织，而项目往往是一次性的，因此有些涉及时刻维度的绩效指标，如市场占有率、客户流失率、职职员作中意度、股东资产增值率等，不具有普遍的代表性，在上述项目四维指标体系中能够忽略不计，但也能够在需要时随时加入。7．4．5考评指标的权重分配绩效考评指标体系确立之后，下一个咨询题是要为各项指标设定权重。对不同性质的项目或不同类型的组织而言，各项指标的意义各有不同。因此，需要用权重的差不反映各项指标对实现组织El标的重要意义。假如一个组织含有多个部门，或者同时进行多个项目，在进行绩效指标权重分配之前，第一应对绩效考核的单位进行目标分解。如图7—27所示，组织的总体目标也许是成为世界500强，但这并不阻碍它下属的三个项目团队各自拥有自己的团队目标。生产团队、营销团队和研发团队的目标侧重点可能完全不同，一线团队与三线团队的目标设定也会有所区不。考核单位的具体目标确定了，才有可能评判各项指标对实现目标的奉献。一样情形下，整个绩效考评指标体系的权重需要在以下几个领域进行分配：@在整个组织业绩中，确定集体奉献和个人奉献之间的比重决定那个比重的有专门多因素，其中最重要的是工作流程模式。假如是聚拢型流程，集体与个人的奉献比重可能是2：8，个人占大头；假如是接力型流程，那个比重可能会颠倒为8：2，集体占大头；假如是交互型流程，则有可能是5：5，集体与个人平分秋色。@不同维度指标之间的比重我们在上一节为项目设置了四维尺度，但不同的项目，对某个维度的尺子会有所偏重。假如是对外承接的项目，客户的质量评判指标明显是最重要的；假如是内部指令性项目，高层治理者要求的效率指标则更重要；假如是发起集资类项目，投资者关注的效益将成为核心指标；假如是协作项目，同事们看重的团队精神将拥有最高的权重。在为维度指标配重的过程中，还需要把握上限和下限。最高的维度指标合计不宜高于50％，否则成为压倒一切的单项指标；最低的维度指标合计不宜低于5％，否则容易被忽略。@主观指标与客观指标之间的比重一样的原则是客观指标重于主观指标，功劳大于苦劳。然而在不同部门，两者的权重有可能不同。从图7—28中我们能够看出，一线部门直截了当制造价值，应该以客观指标为主，工作业绩指标能够占至1J70％，抓到老鼠确实是好猫。而三线部门并不直截了当制造业绩，以支持性的服务工作为主，因此工作态度及合作精神等主观指标应作为主导指标，权重能够达至1170％，而业绩指标的比重只能占10％，因为三线部门的业绩需要从一线部门分摊。从图7—29的示例中，我们能够模拟绩效指标权重配比的程序：第一依照团队的目标和工作特点列出所有必要的绩效考核指标；然后给每一个绩效指标设定权重，其中要权衡主客观指标的比例关系，以及各个维度之间的比重关系；最后将属于集体奉献和个人奉献的指标分类，运算出两者的总比重，并通过调整使两者之间保持一个适当的比例。7．4．6考评指标的总体定位绩效考核指标的设定还需要考虑一个总体的定位。相关于具体的组织而言，指标不能定得太高，让大部分人都不合格，这会形成法不责众的局面，让落后变成理所因此的情况，使组织失去进取的动力；指标也不能定得太低，让大部分人都能轻易超标，这会使组织产生惰性，同样会失去进取的动力。就好比重点中学和落后中学需要制定不同的考核标准一样，考80分的学生在重点中学只能算个中游学生，但是在落后中学就能够算优等生。绩效指标如何样定位才比较合适呢?图7—30提供了一个坐标矩阵，纵坐标是客观指标，横坐标是主观指标，在矩阵格中我们能够看出，最优秀的A类和最差劲的E类都占极少数，良好的B类和较差的D类也占相对少数，占大多数的是中间的c类。能够让人群形成如此两头小中间大的枣核型结构，就属于合理的指标体系。若将图7—30的矩阵用统计分布图形表达，我们将能够看到图7—31的正态分布。最佳比例应该是：A矛12E各占5％，B和D各占20％，而中间的c占50％左右。在实施绩效考核的过程中，为节约考核成本，需要将要紧精力放在两头这10％的人身上，而中间的50％人群能够粗放一些无妨。7．4．7绩效考评的实施程序如图7—32所示，绩效考评的实施程序能够分为四个步骤：@绩设打算时期第一确立组织的具体目标，然后设定各类维度绩效指标，再依照对目标的奉献为所有的绩效指标分配权重。@绩效辅导时期进行绩效考核前的培训，向所有团队成员讲明各绩效指标的概念含义、运算方法，通过沟通统一认识，把责任指标落实到个人的承诺。那个时期的重要性往往被专门多组织所忽视，他们花巨资聘请一流的咨询顾咨询，编制出来的绩效考核指标体系却在实践中推行不下去，因此就迁怒于指标体系本身不符合实际。事实上他们失败的真正缘故未必在指标体系本身，而在于忽略了绩效辅导。假如团队成员尚未对这套指标体系的公布性、公平性、公平性达成共识，没有心悦诚服地同意这套尺度评估的思想预备，没有完全明白得每一个指标的含义，再完美的绩效考核指标体系也不可能奏效。非但不能奏效，强力推行的后果甚至是灾难性的，有可能造成整个组织矛盾丛生，民怨沸腾。@绩效考核时期跟踪团队成员的实际绩效信息，将这些信息量化成为具有可比性的数据，然后用绩效考核指标的尺度进行测量评估。假如前两个时期的预备工作比较充分，那个时期的实施成效就会比较顺利。@绩效回馈时期将绩效评估结果与组织的鼓舞机制和学习机制挂钩，不但要奖勤罚懒，而且要树立优秀标杆和落后典型来鼓舞和鞭策团队，促进组织整体业绩的螺旋上升。那个时期还有一个重要使命，确实是对指标体系在实施过程中发觉的咨询题进行总结，提出调整方案，纳入新的绩效打算。7．4．8彼得定律预示的阴影通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。这确实是彼得定律，乍看起来看起来有点耸人听闻，但是认真分析一下就不难发觉，彼得定律描述了一个天天都在我们周围发生，但总是被熟视无睹的现象。一个研发组织的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补那个位置，那么选谁呢？按照通常的惯例或者一样的标准，无疑应该选择业绩最好的张三，因此张三被提到项目经理位置上去了。这关于所有的人差不多上一件司空见惯的情况：张三本人把这看作是组织上对自己杰出表现的奖励，欣然同意；团队成员出于对张三业绩的赞扬，心悦诚服；做出这一决定的高层经理则干了一件顺理成章的情况，深得民心。然而，一个皆大喜悦的开局并不一定意味着皆大喜悦的结果。那个充满善意的决定专门快就让所有的人陷入了苦恼：@张三本人专门苦恼，他从得心应手的工作岗位调到了自己不擅长的岗位上去了，而且不管那个位置多么不舒服，他都必须挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。既然提升是一种奖励，那么让他退回原位无疑就意味着惩处了。@高层经理也陷入了苦恼，他专门快发觉自己的决定让项目团队失去了一个明星职员，同时增加了一个不称职的项目经理。一步走出了两招臭棋。@关于团队成员而言，张三头顶的光环专门快就消逝了，团队中各种矛盾在逐步积存，整体业绩在下降，张三成了大伙儿埋怨的众矢之的，威信扫地。是什么地点出了咨询题？假如在一个组织机制中，每一个人都做出了合乎常理的决定，而结果却出人意料，那么一定确实是那个组织机制出了咨询题。咨询题的根源最终指向了传统的鼓舞机制，它把职权的提升作为一种奖励，最后形成了官本位的价值观念。它制造了一个专门荒谬的逻辑：一个明星职员，只要用优良业绩证明自己适合某个岗位，就必定会被调离那个岗位(升职)。若长此以往，只要你胜任就会被调离，而只有当你不胜任的时候才会沉淀下来，这岂不是验证了彼得定律的预言：所有的职位最终都会被不胜任的人占据？7．4．9宽带的职业晋升通道彼得定律告诉我们，传统的鼓舞机制让我们陷入了两个误区：@在一个官本位价值观念的基础上，运用马斯洛需求理论推导人们的期望值，武断地认定所有职员都期望着相伴权力的名望。@在上述错误观念引导下进行黑箱拼图，把职员削足适履地塞进了黑箱；但是一旦打开黑箱你会发觉，大多数职员都被放错了位置，且棱角差不多被磨平了。那么如何才能革除传统鼓舞机制的弊端呢？我们需要从两个方面着手：@第一，打破传统的价值观念，将权力级不与名望以及薪酬级不分离，将职位和爵位分离。职位代表权力，爵位代表待遇；职位是拉车的，爵位是坐车的，拉车靠能力，坐车凭资历。正如军队的军衔只代表待遇级不，并不代表职权大小。@然后，切断传统的晋升阶梯，另辟蹊径，建立更广泛的薪金和荣誉阶梯，鼓舞职员攀登各自擅长领域的阶梯。假如张三证明自己适合当系统分析员，那么让他在自己擅长的岗位上干一辈子好了，把那个岗位设定20个台阶，够他攀登一辈子。当他登上高位台阶时，也许拿的工资比一个新上任的总经理还要高得多。这就叫做宽带晋升制度，如图7—33所示，一个新职员进入组织后，不一定非要沿着治理渠道才能获得高薪和地位，通过业务渠道或技术渠道照样能够。与宽带职位晋升制度配套的是宽带薪金级差制度，如图7—34所示，组织中的每一个岗位都建立了相应的工资级差级不，职员一旦确定了适合自己的工作岗位，就能够沿着那个岗位所属的通道爬一辈子，把自己的优势发挥到底。职业宽带晋升制度的受益者不仅仅是职员，组织也会因此获益，不但能够让每一个职员安心于本职工作，同时能够摆脱权力斗争带来的内耗。拿破仑讲，不想当元帅的士兵不是好兵。由此推论，不想当总经理的职员也不是好职员。传统的鼓舞机制正是建立在那个野心勃勃的欲望之上的。然而，这场竞争游戏的赢家只有一个，确实是那个最终成为元帅的士兵，那个最终成为总经理的职员，其余的人全是输家。这无疑是一个输多赢少的游戏，它以大多数人的终生遗憾和郁郁寡欢作为代价去成就一个人的野心，总体上得不偿失。而宽带职业晋升制度刚好相反，这是一个全体共赢的游戏规则，它的结局将是皆大喜悦。7．5团队建设与领导艺术7．5．1团队建设的成长周期项目的进展有生命周期，项目团队也有成长周期。图7—35中的坐标曲线表达了以一个具有共性的团队成长周期。我们看到，那个成长周期被划分成了四个时期，贯穿整个成长周期的两条曲线中，坡形的实线代表团队的业绩水平，而呈马鞍形的虚线代表团队成员的精神面貌与合作状态。团队形成的初期往往是个蜜月期。如同一对新婚夫妻，最初双方对共同生活的前景都抱有美好的愿望。这时的团队成员也差不多上带着良好的愿望走到一起来的，大伙儿对相互合作的期望值普遍较高，士气也比较高。我们从两条曲线的对比能够看到，现在团队的精神面貌要高于初期的团队业绩水平。接着团队会进入一个震荡期。团队成员在合作过程中发觉，由于个性、价值观、思维方法、知识水平等各方面的差异，矛盾和摩擦不断增加，我们从虚线走势能够看到，团队成员的精神面貌将陷入一个低潮期。这是团队成长的青春期，一个必定经历的过程，现在最重要的是不能对团队失去信心，就像我们没有理由对正处于青春反叛期的小孩们败兴一样。这时我们能够看到代表业绩的实线走势尽管放缓，但一样可不能跟随虚线跌进谷底，这讲明青春期的骚动可不能阻止团队成长的脚步。震荡期之后的规范期，是团队成长的关键时期，那个时期走得如何，将决定团队今后的命运。走得好，团队将走向成熟；走得不行，团队将可能四分五裂，中途天折。团队在青春期暴露的咨询题，为制度建设提供了依据，团队成员在摩擦中会找到相互和谐的最佳方式，这确实是所谓的磨合。在那个磨合过程中，最重要的莫过于建立有效的沟通渠道了。规范期假如磨合得好，团队将进入收成的成熟期。团队成熟的标志是：@团队成员之间的协作形成默契，每个人都找到了自己的适合定位，能够取长补短，在组织共同的目标下形成合力。@团队成员都能够在统一的价值观、概念术语、量化指标的共同平台上进行有效沟通，每个人都能够迅速领会对方的意思，不容易产生误解。@团队成员认同并熟悉了各种规章制度和工作程序，按这些规矩办事差不多成为下意识的适应行为。@尽管工作中的矛盾和冲突仍旧会不断产生，但团队差不多形成了解决矛盾冲突的常规机制和渠道。作为一个项目经理，假如你把团队的成长规律比作小孩的成长规律，就可不能对成长中的挫折感到沮丧了。在小孩成长的整个过程中，也许你会经历许多次苦恼和焦虑，然而请记住一句话：你能够代替你的小孩做任何事，然而你无法代替他成长。成长的过程也许需要多种要素，但唯独不可或缺的要素确实是时刻。7．5．2个人绩效向团体转化一个团队成长的过程，确实是把个人绩效转化为集体绩效的过程。图7—36从三个层面展现了那个转化的过程：图7—36个人绩效向团体转化@个人素养转化为个人绩效的过程一个人的素养包括性格适应和天赋才能，以及通过学习积存的知识和技能，这些都表现为工作潜能。将这些潜能转化为相应的行为方式和工作态度，就能够获得相对应的工作效率和生产效益。@个人素养转化为集体素养的过程团队成员在合作过程中，会将个人的知识技能奉献出来集思广益，最后融合为专门的团队知识结构。在磨合的过程中，团队成员会凭自己的个性和天赋为自己找到合适的角色定位，构成专门的团体协作模式。专门的团队知识结构，加上专门的团体协作模式，将共同形成组织的核心竞争力。@集体集体素养转化为团队绩效专门的团队知识结构，将最终表现为共同的价值观和概念术语，专门的团体协作模式，将最终表达为默契的互动关系，两者共同构成了专门的组织文化。组织文化使生产的效率和效益保持在一个稳固的基础之上，最终凝聚为产品的品牌和组织的声誉，把客户对产品的中意度转化为对组织的信任。需要强调的是，上述转化过程并不是必定的，它完全取决于团队的经营。7．5．3团队建设的指标体系一个成功团队的形成，需要各种条件和因素，也有各种手段和方法。你能够为制造一批合格的产品总结出规范的模式，然而你专门难为锻造一批合格的人总结出规范的模式。我们在前面论述过，最难总结出规律性的莫过于人性。尽管达到目标的途径和条件千差万不，但这并不阻碍我们给成功的结果设置指标。这意味着，不管你的团队通过什么途径达到了以下标准，就差不多上能够算作一个成功团队了。■第一是团队构成指标团队的结构就和人体结构一样，不能太胖也不能太瘦，身材比例要适当，器官的功能要健全。据此原理，团队构成指标可分解为三项：@人数适量人数太少如同人体太瘦，无力承担项目的使命；人数太多如同人体太胖，苦恼更大，成本依旧次要的，更重要的是，人没有正经事干就会把余外的精力用于勾心斗角。无事生非，是每个治理者都必须牢记的格言。人体的减肥和组织的减肥，同为世界头号难题。@人员称职人员不胜任，如同人体器官功能残缺，组织无法正常履行使命。因此不但要找到适用的人才，更重要的是挖掘并发挥团队成员的自身优势，解除彼得定律的魔咒，让他们安心于本职工作，将优势发挥到底。@人才配套关于人才结构比例的意义我们差不多在本章7．3．3节中讨论过了。人才配置比例不合适，如同人体比例失调，行动会失去平稳。若整个团队缺少高级人才，会头轻脚重，反应迟钝。但是假如高级人才太密集，则水浅王八多，难免咬成一团。一个人才配套的团队，不但要有革命的螺丝钉，也要有革命的螺丝刀，还要有用螺丝刀拧螺丝钉的人。■第二是团队经营指标团队经营与齐家治国的道理一脉相通，治大国与烹小鲜的方法同出一辙，关键全在人心。围绕那个核心，团队经营指标可分解为三项：@目标一致团队没有共同目标则人心涣散，人心涣散则力量分散，无法形成合力。组织目标的意义就在于凝聚人心，人心齐则力量齐，力量齐则泰山移。@责权清晰分工不明确，责权界限不清，是最容易产生冲突的陷阱。团队一旦掉进那个陷阱，不但左脚踩右脚，阻碍效率，而且左手打右手，阻碍团结。@奖惩分明奖罚失据，鞭打快牛，奖懒罚勤，扬劣抑优，会造成组织价值标准的纷乱，等于鼓舞文过饰非、争功诿过、浮夸不实、欺上瞒下的不正之风。这一切将极大地挫伤职员的积极性，使整个团队失去进取的动力。■第三是团队文化指标我们在上一节论述过，团队文化表达在专门的知识结构、共同的价值观念和默契的互动关系上。由此推论，团队文化指标也可一分为三：@信任明白得信任，建立在默契的互动关系上，假如你能对所有人的行为方式了如指掌，就会对你们之间的合作充满信心；明白得，建立在共同的价值观和知识结构上，假如你讲上半句，不人就明白下半句，就可不能有误会和误解。@光明磊落磊落的前提是建立正常的沟通渠道。有大道消息，小道消息就没有市场；有公布舞台，小动作就会失去功效。只要为君子提供坦荡荡的机会，就会使小人丧失常戚戚的余地。@精诚团结团结并不等于没有矛盾冲突，关键是能够求大同存小异。求大同的前提是确立共同的目标，存小异的前提是建立解决冲突的正常机制．因此，以上成功指标要紧是针对团队状态而非团队业绩而言。只是我们有理由相信，一只能多抓老鼠的猫，多半是只健康的猫。7．5．4人力资源培训的意义假如我们把项目团队比作一架直升机(见图7—37)，那么它应该有两个引擎：一个是鼓舞机制，产生向前的推力；另一个确实是培训机制，产生向上的升力。假如我们把项目团队当成一种产品，那么人力资源培训确实是这种产品的加工环节。它关于团队建设的意义表达在以下四个方面：@增加职员的知识技能技能通过传授认识事物和解决咨询题的方法和工具，提高团队成员的个人工作能力，这是培训机制的要紧功能。@提高团队的综合素养通过统一团队成员的价值观念和概念术语，增强团队成员之间沟通的有效性、合作的默契性，使团队成为一个更有效率的有机整体。@加强职员的参与感这种成效往往表达在实际工作的培训过程中。将工作和学习结合在一起，会使职员在实践中感受到自己的进步，增进他们投入工作的热情。@降低职员流淌性培训关于组织而言，是挖掘人力资源潜力的投资，对职员而言，是自我提高的机会。职员会从中体会到组织对自己的重视和期望，因而提高对团体的向心力。有专门多组织在增加培训力度的时候都曾经担忧，怕职员一旦提高了自身的价值便增加了跳槽的机会。然而具盖洛普的一项调查证明，大多数组织在增加培训投入之后，职员跳槽的比率不但可不能增加，反而普遍降低。7．5．5培训形式及培训内容人力资源培训的内容差不多上能够归纳为两个层次：@符合型培训往往针对新职员进行，具体形式如岗前职业培训、岗上的在职培训，目的是使新职员把握差不多的工作技能，了解组织的规章制度和工作程序，尽快成为一个符合要求的工作人员。这类基础培训，对任何一个组织差不多上必不可少的。@提高型培训往往针对老职员或治理人员进行，具体形式如专业技能培训、素养潜能培训、治理知识培训等。要紧目的是提高团队骨干的个人素养和工作能力，从而增进团队的综合功能和整体效率。假如讲符合型培训对组织是雪中送炭，那么提高型培训对组织来讲确实是锦上添花。人力资源培训在形式上也能够归纳为三类：@内部培训由组织内部的高层治理人员和资深技术人员授课，师傅带徒弟，组织现场教学等，都属于内训模式。内训的优点是能够紧密结合实际工作，针对性强、见效快。但缺点是有局限性，无法突破因袭的思维框架，使组织无法超越自己。因此，内部培训的形式比较适于对新职员的符合型培训。@外部培训外聘专家前来授课，将职员送到标杆组织进行观摩取经，或者分送团队骨干到学校院所或专业培训机构参加专题培训等，都属于外训模式。外训的优点是能够开阔视野，博采众长，有利于提高团队的综合素养，使组织得以破茧脱壳，进步创新。但缺点是难以和实际工作紧密结合，培训播下的种子往往需要通过一个潜移默化的漫长过程才能开花结果，见效比较慢。因此，外训比较适于对治理人员和团队骨干的提高型培训，在组织的稳固期，把它作为一项长期投资；在组织的转型期或变革期，把它作为一个催化手段。@自我学习这在专门多情形下是一种没有方法的方法，经常发生在组织面临没有先例的新咨询题时，除了摸着石头过河，边干边学之外，不无他法。自我学习要求团队具备学习型组织差不多素养，在信息分享、沟通渠道、互动关系等方面具有较高水平。关于个人来讲，自我学习更是一种差不多学习形式。据盖洛普的一项统计证明，大多数成功者一生中学到的知识绝大多数依靠自学，因此一个人的自学能力，是衡量他进展潜力的最重要的指标。不管关于个人依旧团队，养成学习的适应(风气)，把握学习的方法，比学什么重要得多。7．5．6培训方