《如何做好绩效计划与指标体系》

《如何做好绩效计划与指标体系》2024/3/25《如何做好绩效计划与指标体系》编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明建立绩效指标词典，对指标进行规范管理红色字体项目为必需项《如何做好绩效计划与指标体系》绩效指标词典-样例指标名称客户订单及时交付率指标定义为准时交付给客户的次数与总订单次数的比率。交付时间：根据订单规定的交付方式，送达客户仓库并由客户签收的时间点。设立目的实现公司对客户的承诺，在订单要求时间内准时交付，提高客户满意度计算公式每月及时交付的订单次数/每月客户订单下达的总次数单位％覆盖部门客户服务部、计划管理部数据源ERP订单履行数据统计部门人力资源部统计时间每月5～6号统计说明某一订单，规定一个交付期的，但实际是分批交付的，以最后一批交付的时间为准，核实是否已全部完成交付。基于订单交付次数核算：订单只规定一次交付，虽实际上是多次交付，都算交付一次；相反，如果规定订单中规定是多次交付的，但实际上是一次交付的，按照交付多次核算。《如何做好绩效计划与指标体系》指标编号指标名称指标维度指标定义计算公式计量单位信息来源部门信息来源文件考核频度1销售增长率财务产品的销售额(比去年同期增长的百分比)(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100%%财务部财务报表月2专卖店销售额比重财务专卖店销售额占总销售份额专卖店销售额÷总销售额×100%%财务部销售月报月3新经销商增长数财务一定时期内新经销商增加数量本季度新增经销商数量家经营部经销商档案季4费用预算达成率财务一定时期内费用计划控制情况实际发生费用/计划费用×100%%财务部费用预算表月5资金周转率财务一定时期内，资金平均周转次数本期营业收入金额÷【(期初营业资金额+期末营业资金额)÷2】×100%%财务部财务报表月6存货周转率财务一定时期内，产品实际库存的平均周转次数本期出货金额÷【(期初库存额+期末库存额)÷2】×100%%财务部仓储月报月7资金回款率财务一定时期内货款回收情况已收货款额/应收货款额×100%%财务部财务报表月8市场占有率客户某一时期内产品在一定市场区域（相对竞争对手）的占有比率年（季）度产品销售量(额)÷年（季）度同类产品销售量(额)×100%%市场部市场信息月报年（季）9经销商满意度客户对经销商满意度问卷调查结果被调查经销商的满意平均分值%经营部经销商满意度调查表季10厂商满意度客户对厂商意问卷调查结果厂商满意项目数/调查总项目数×100%%总经理室厂商满意度调查表半年11货物送达准确率流程货物准确送达客户程度1-错误次数/总发货次数×100%%物流部货物配送表月12用户满意率流程对用户抽样问卷调查结果用户满意数/有效问卷数×100%%市场部用户满意度调查表半年13经销商回报率流程一定时期内经销获取利润（统计资料）销售毛利/销售总额×100%%经营部经销商档案年14促销活动任务完成率流程一定时期内有效市场活动达成率实际销售量/活动计划销售量×100%%经营部促销活动纪录次15新服务体系上市周期流程新服务体系推进速度实际上市时间天新服务体系方案年16公众关注度流程负面报道次数负面报道次数次总经办媒体报道记录半年17培训目标达成率学习一定时期内，岗位中培训目标达成率考核合格人数/培训总人数×100%%人力资源部培训计划半年18信息共享程度学习信息系统的有效性%总经办年19战略认知度学习个人指标设定与公司战略相关性（按平衡记分卡设定个人绩效指标）拥有平衡记分卡员工人数/公司总员工人数%企划部员工绩效计划报表年20员工满意度学习员工满意度问卷调查满意人数/有效问卷数%人力资源部员工满意度卷调查半年绩效指标词典-样例《如何做好绩效计划与指标体系》关于指标词典的说明项目定义意义指标的名称指标的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白指标大概的范围与性质。指标的定义即对指标进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在指标名称的基础上，对指标进行更为明确的规定，让人理解指标的内容。指标的目的描述出为什么要制订该指标。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标的计算公式如何计算该指标，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该指标，确定计算方法，避免产生歧异。《如何做好绩效计划与指标体系》指标的指标极性指通过对该指标的计算后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。指标的信息提供者指标考核以事实为基础，所以，指标需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，指标就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。指标的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。关于指标词典的说明（续）《如何做好绩效计划与指标体系》指标的检查频率即该指标所指内容的管理周期。在众多指标中，不同指标有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。指标的计分单位计分单位是指用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

关于指标词典的说明（续）《如何做好绩效计划与指标体系》界定指标定义“销售收入”的界定以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；以产品销售后的回款总金额为准；以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额=∑(单位数量×单价)。《如何做好绩效计划与指标体系》对“批次”或“批数”的界定：①一个销售订单为一批；②同一客户要求同一时间发货为一批；③一个订单的一个型号为一批；④一个货柜为一批；⑤同一销售订单所需的所有材料为一批；⑥进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；⑦申请入库一次为一批；⑧……界定指标定义《如何做好绩效计划与指标体系》等级定义S谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益A谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益B谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失C谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况D谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失非量化指标的指标定义：谈判能力《如何做好绩效计划与指标体系》客户为尊ClientFocus《如何做好绩效计划与指标体系》客户为尊（二）ClientFocus《如何做好绩效计划与指标体系》第三节绩效指标属性描述确定指标定义确定指标计算公式确定指标的数据来源《如何做好绩效计划与指标体系》指标计算公式物料损耗率=该物料当月实际总耗用量/该物料标准使用量来料检验合格率=当月来料检验合格批次/当月来料检验总批次技术资料准确率=1-（当月因技术资料错误造成生产异常订单数量/当月完成的总订单数量）客户投诉率=当月客户投诉批次数/当月出货总批次数培训满意度=80分以上学员人数/参与打分的学员人数《如何做好绩效计划与指标体系》指标名称计算公式单位预算执行偏差度（预算实际执行金额/预算制定金额-1）*100%%盘点准确率资产、物料经盘点准确项目数/总项目数*100%%管理费用率下降率（本年管理费用金额/本年接单金额-上年同期管理费用金额/上年度接单金额）*100%%试用通过率转正员工人数/入职试用人数*100%员工流失率员工主动离职数/员工总数*100%%培训计划完成率实际完成的培训学时/计划培训学时*100%%公司会议决议办结率公司级会议决议事项办结数量/总会议决议事项数量*100%环境卫生达标率环境卫生检查达标项目次数/检查总项目数*100%举例：指标计算公式《如何做好绩效计划与指标体系》指标的统计方式要合适绝对值的适用情况抽烟次数、报表数据出错次数相对值的适用情况产品合格率、销售费用率适用于：比较重要、禁止发生的事例，或事件发生比例较少，或获取统计数据的成本较高的事项适用于：数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的考核项目《如何做好绩效计划与指标体系》指标的滚动计算滚动考核的项目主要适用于以下条件:A、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率B、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期《如何做好绩效计划与指标体系》指标的累计叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差:一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效＝S1÷J1二月份绩效＝(S1＋S2)÷(J1+J2)三月份绩效＝(S1＋S2＋S3)÷(J1+J2+J3)四月份绩效＝(S1＋S2＋S3＋S4)÷(J1＋J2＋J3＋J4).........《如何做好绩效计划与指标体系》第三节绩效指标属性描述确定指标定义确定指标计算公式确定指标的数据来源《如何做好绩效计划与指标体系》考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核/审核者人均招聘成本直接招聘成本直接招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用直接招聘成本=差旅费、网络费+现场招聘费等季度招聘成本支出一览表财务部会计季度后3天OA发到人力资源部人力资源部招聘专员录用人数本招聘期应招聘且录用的人员数量季度录用人员一览表人力资源部招聘专员季度后3天直接登录人力资源信息系统人力资源部人力资源经理界定绩效指标的数据来源《如何做好绩效计划与指标体系》数据来源注意事项A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门

B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源C、有的数据来源于多个岗位或部门要甄别D、多个部门相互提供绩效数据要验证《如何做好绩效计划与指标体系》例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司总经理市场部◆实际新增A级客户数◆实际新增B级客户数◆及时交货批次◆订单总批次◆实际销售额（发货额）◆实际毛利率◆销售费用◆实收货款额◆应收货款额◆区域固定费用实际额◆区域固定费用预算额◆目标销售额◆计划毛利率◆计划新增A级客户数◆计划新增B级客户数《如何做好绩效计划与指标体系》例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理综合部◆副部长：下属的服务态度被投诉次数◆下单错误次数◆及时交货批次◆应交货总批次◆实际销售额◆发货错误次数◆实际毛利率◆实收货款额◆应收货款额◆对帐不及时次数◆对帐不准确次数◆目标销售额◆A级客户流失个数◆计划毛利率◆部门服务态度被投诉次数供应部◆及时采购批次◆采购合格的批次◆采购总批次◆实际费用◆预算费用◆财务退票次数◆往来帐目数据不准确次数◆对帐和开票不及时次数《如何做好绩效计划与指标体系》例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理仓储部◆备货不及时次数◆备货不正确次数◆合格品被判为不合格次数。◆出入仓数据记录的准确性◆不合格检验报告送交不及时次数◆主管：出入仓数据记录不及时次数◆主管：检验不及时次数。◆主管：不合格品被判为合格次数。◆主管：物卡不一致次数◆主管：保管不合规项数◆帐物卡不相符项数◆进销存报表上交不及时次数◆进销存报表数据不准确次数◆安全库存物品请购不及时次数◆货物保管不合规项数《如何做好绩效计划与指标体系》考核要素设计绩效标准确定绩效指标权重设计评分方法设计考核周期设计考核主体确定《如何做好绩效计划与指标体系》一、绩效标准确定绩效标准的含义与作用量化指标绩效标准的确定非量化（行为、素质）指标绩效标准的设定工作计划类指标绩效标准的设定绩效标准的沟通《如何做好绩效计划与指标体系》绩效标准的定义绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工要做到什么程度算“好”，做到什么程度是“差”。也可以称为绩效目标或目标值。每个绩效指标都要界定绩效标准产品合格率~95%销售收入~10亿元人才流失率~10%目标指标绩效标准有房房屋面积100平方米购房时间2013年有车车辆价值20万元有钱存款额10万元《如何做好绩效计划与指标体系》绩效标准设定为考核提供了客观依据两个销售人员，在北京的今年完成了180万元的业绩，石家庄的今年完成了110万元业绩。谁的业绩好？《如何做好绩效计划与指标体系》量化指标绩效标准设定：绩效标准的水平多高才合理？绩效标准按卓越标准还是按基本标准来制定？最低标准、考核标准、最高标准《如何做好绩效计划与指标体系》最高目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%《如何做好绩效计划与指标体系》最低目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果等于或低于这个数据时，该项考核得分为0《如何做好绩效计划与指标体系》考核目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该指标配分的100%《如何做好绩效计划与指标体系》非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定指标名称工作效率指标定义工作中对工作时间的利用效率标志（等级名称）SABCD标度（等级含义）工作高效率化工作效率较高工作效率正常工作效率不高工作效率很低（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括。（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指评价指标考评的具体内容是什么。（3）标志（等级名称）：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（4）标度（等级定义）：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。《如何做好绩效计划与指标体系》等级行为描述D很少关注下属工作的细节问题，工作中只注重结果，不注意过程中的细节；对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。C对细节有一定的关注，会要求下属注意工作中的细节问题，对于计划中的细节缺失和漏洞经常性的修改，工作中比较事实求是。B以“细节决定成败”的观点考量下属的工作表现；学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法；引导下属“以事实说话”；善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。A非常注重细节，对任何一个细节都要求尽善尽美；积极地学习任何一种能改善细节的方法，要求下属把细节作为工作的中心。。举例，素质指标的绩效标准—关注细节【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。《如何做好绩效计划与指标体系》等级行为描述S谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益A谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益B谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失C谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况D谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失举例,谈判能力指标的绩效标准—分等级的《如何做好绩效计划与指标体系》举例,素质指标的绩效标准考评要素权重等级超出目标9-10达到目标7-8尚有差距5-6问题很大0-4积极性30%对于额外工作能主动请求并高质量完成，不等不靠，面对困难能积极迎战能够主动承担额外工作；面对困难不回避有时主动完成一般性的额外任务；面对困难办法不多很少主动请求承担额外任务；面对困难相当畏惧协作性30%主动协助同事出色地完成工作，同事关系良好及时响应同事配合要求，协助完成工作，同事关系良好根据同事的协作需求，能够提供一般协助不能积极响应同事的协作需求，协作任务完成质量较差创新性20%工作中不断提出新想法、新举措、新方法，并取得实际效果时有提出新想法、新举措、新方法，并有所应用按部就班，很少提出新想法、新举措、新方法因循守旧、墨守成规，反对和阻碍创新纪律性20%长期严格遵守工作纪律和规定，自觉性非常强能够遵守工作纪律和规定，有较强的自觉性基本能够遵守工作纪律和规定，有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作纪律和规定，经常发生违规情况，自觉性差《如何做好绩效计划与指标体系》考核指标ABCDE遵守组织纪律和规章制度有违法乱纪行为，组织纪律性差偶尔有违纪现象出现，组织纪律性较差能遵守各项规章制度，较少违纪现象自觉遵守规章制度，有较强的组织纪律性模范遵守规章制度，有很强的组织纪律性与同事相处情况心胸狭窄，不合群合群性较差对持不同意见者不能主动团结能理解他人的行为，善于同他人合作宽宏大量，能主动帮助他人所拥有的专业知识程度缺乏本专业知识对本专业知识仅有粗浅的了解一般地掌握本专业知识较好掌握本专业知识，具有一定理论深度深入掌握本专业及与本专业相关知识，有独立见解口头表达能力强弱讲话含糊其词，意思不清楚基本上能表达意思，但缺乏条理辞能达意，有一定条理性抓住要点并且语言简炼简明扼要，具有出色的谈话技巧工作中是否具有上进心没有上进心，工作敷衍缺乏上进心，需要外界的压力和刺激有上进心，能做好本职工作有较强的上进心，积极主动做好本职工作积极进取，能克服困难完成工作《如何做好绩效计划与指标体系》考核项目评分标准优秀良好一般较差服务意识主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高根据客户需要，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低职业操守尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到，早退，无请事假记录尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假1-2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假2-3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上《如何做好绩效计划与指标体系》部门协作考核评分表考评要素权重等级ABCD工作配合及时性25%其他部门提出协助需求时，每次及时积极配合；解决问题的时间都能提前完成其他部门提出协助要求时，多数及时予以积极配合；解决问题的时间能够按时完成其他部门提出协助要求时，常常不能及时予以积极配合；解决问题的时间时常不能按时完成其他部门提出协助要求时，很少及时予以积极配合；解决问题的时间遥遥无期信息反馈及时性25%协助工作完成后，每次能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，多数能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，时有不能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，极少及时将完成情况反馈到要求协助的部门跨部门服务质量25%对协助工作结果非常满意对协助工作结果满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意《如何做好绩效计划与指标体系》工作计划类指标的绩效标准设定绩效指标绩效标准通过GMP认证7月31日通过GMP认证新产品设计的创新性80%受访消费者认为产品与竞争对手产品不同竞争分析的有效性覆盖了所有已知竞争对手的所有产品在每月指定时限前提供竞争分析报告加强网点培训力度季度内至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上,；为每个网点培养两名维修工程师绩效标准能量化尽量量化，不能量化尽量细化具体化《如何做好绩效计划与指标体系》举例，工作计划类指标的绩效标准评价指标/项目权重60分状况80分状况100分状况员工宿舍A、B幢工程项目30%钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。±0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。培训中心工程项目30%开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。完成基础土方回填及±0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。《如何做好绩效计划与指标体系》工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法QQTC法指标：制定财务内控制度时间标准：本月20日前提交董事会。质量标准：一次讨论通过“招聘一批工程师”的绩效标准设定时间标准：20个工作日内数量标准：招聘到10名工程师成本标准：招聘成本人均2000元质量标准：试用期流失率不超过30%《如何做好绩效计划与指标体系》绩效标准的沟通方法1、双方认同，上下级要互相认同2、少数服从多数3、先民主后集中4、不要轻易调整既定标准《如何做好绩效计划与指标体系》绩效标准超常时的沟通方法不为失败找借口，而为成功找方法方法总比问题多不要在目标上讨价还价，而要在对策上讨价还价、资源上提出来《如何做好绩效计划与指标体系》二、绩效指标权重设计权重设计的原则权重设计的方法权重设计的注意点《如何做好绩效计划与指标体系》指标权重确定的原则重要程度：安全生产40%达成的难易程度全面兼顾共同分担：销售计划完成率《如何做好绩效计划与指标体系》指标权重确定的方法1、主观经验法2、对偶加权法3、倍数加权法4、权值因子判断法《如何做好绩效计划与指标体系》1、主观经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：A、重要的指标：如，销售额完成率B、急需改善的指标：如，货款回收率

《如何做好绩效计划与指标体系》指标ABCDEF合计A--10111B0--0110C11--110D000--10E0000--0F01111--指标得分13145115上表中，各指标权重分别为Wa=1/15，Wb=3/15，Wc=1/15，Wd=4/15，We=5/15，Wf=1/15。2、对偶加权法（列与行比）《如何做好绩效计划与指标体系》倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。3、倍数加权法《如何做好绩效计划与指标体系》考核要素与“智力素质”的倍数关系A品德素养1.5