项目资源说明书的编制原则

项目资源说明书的编制原则（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等等。同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、成本最低的信息来源。（3）注意资源规划的灵活性。项目运行会遇到各种各样的风险，因而资源的需求也会发生相应的波动，这在本质上是不可能避免的。在确定项目工作所需资源的时候，应考虑为应对风险而准备的应急资源（也可在风险管理规划中考虑）。过分严格的资源需求说明往往会导致费用管理的僵化和不适应。跟踪技术偏差分析技术制定团队规则组建项目团队识别项目风险明确项目目标表述编制WBS获得项目批准制定风险管理计划优化项目计划纠偏措施制定进度计划项目结束计划阶段控制阶段项目的管理过程企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS表格形式的WBS企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层采用项目阶段来分解的WBS

项目保证人(Sponsor)

大项目领导(ProgramManager)

项目经理(ProjectManager)

职能经理(FunctionalManager)

团队核心成员(4至7人)(CoreTeam)

客户(Customer)

供应商或分包商(SupplierorSubcontractor)

政府(Government)

其他

项目利益方

(ProjectStakeholders)WBS(WorkBreakdownStructure)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。工具之一：思维图GSM售后服务处的建立手册招聘库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器能耗位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师示例界定活动在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源通常而言，活动的长度应小于两周。活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a…………...

工具之三：WBS的大纲形式1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘

WBS大纲形式的例子识别项目的主要组成部分能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？找出上述各组成部分更小的组成部分检查划分后得到的更小组成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？实现项目目标需要完成的主要工作不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？是否修改不修改任务包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP刘新客户项目经理孙亚州任波林晓刘向东图表说明P=主要责任S=支持责任C=应予以协商A=批准I=必须被通知责任矩阵网络图网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件指特定的时间，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源由杜邦公司也是在20世纪50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。132箭线结点ABCPMPERT构造网络图的最出色的（也是受误解的）方法也许就是“计划评审技术（PERT）”。这一技术是美国海军于20世纪50年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。PERT技术是一种面向事件的技术。项目资源说明书的编制应遵循的程序132A.设计房子B.订购建筑材料箭杆式(AOA)设计房子订购建筑材料12432Dummy打地基23订购原材料订购原材料

虚活动的应用432ABCAB梯形显示法(Laddering)用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：1.准备房间以备粉刷2.粉刷屋顶和墙3.漆房子三个熟练工人一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子准备房间11粉刷房间12漆房间14准备房间23粉刷房间25漆房间27准备房间36粉刷房间38漆房间39粉刷房子(梯形)建造房子的网络图(AOA)124673532013111B.打地基A.设计房子和筹集资金C.订购和获得建筑材料DummyG.收尾工作D.选择油漆E.建筑房屋出版/发行时间:2005-08-13

出版社:机械工业出版社

丛书名:项目管理经典译丛

作者:(美)格雷戈里T.豪根

译者:北京广联达慧中软件技术有限公司

ISBM:7-111-17027-X

版次:1

开本:16

页数:101成本估算WBS（SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本构成1、工作分解结构。它用于成本估算的组织安排，并确保所有已识别工作均已得到估算。2、资源要求。3、资源价格。进行资源估算的人员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每小时人工成本，每立方码散装材料成本），才能计算项目成本。如果不知道资源实际价格，则价格本身也需要进行估算。4、活动所需时间估算。项目预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项目成本预算。提出構想粗略的成本估計與資料蒐集專家判斷法由上往下法管理者依經驗與判斷評估可行性及成本效益取消構想方案可行且效益大於成本？由專家小組分析需求並分解系統功能正式估計成本由下往上法參數法類比法NY生命週期導向的估計過程1/2專案核准？進行詳細的需求分析與初步設計修改估計的成本取消專案成本太高？取消專案？NYYY細部設計、編碼、測試調整及控制成本結束調整預算或調整專案功能NN分析需求並分解系統功能為子系統是否曾有經驗？比較新系統和類似的舊系統並且找出差異NY估計每一個新模組與再用模組的成本1.估計程式行數或功能點數2.估計調整因子3.估計再用模組的修改比例4.加總新模組與再用模組的成本估計新文件與再用文件的成本估計測試成本估計行政管理費用及分攤費用和先前的資料比較並做調整多估计值的综合方法：n

平均法n

去除极值平均法n

中位数法n

三点估计法

n德菲法:群体决策用来达成共识的方法，希望去除极值并减少估计者受权威人士的影响。找一個已完成且類似的專案將目標專案及已完成專案的功能分解成子功能找出要修改、刪除及新增的模組估計修改、刪除及新增模組所需的成本依環境的改變、技術、需求、人事成本及風險等加以調整外部輸入55外部輸出510內部檔案35外部界面檔案2