战略管理第13章

战略管理第1-3章2024/3/25战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（1）经济全球化（2）信息-生物技术的高度融合（3）超级竞争（hyper-competition）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（1）经济全球化经济全球化引发了经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播，这无疑会加速世界政治、经济和文化的发展与转化，从而对变革提出更高的要求.战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（1）经济全球化（2）信息-生物技术的高度融合信息及生物技术的飞速发展与融合，以及生物芯片的相继问世，昭示着生物技术改变信息科技的时代已经到来,会使信息和生命领域发生更多的不确定性.战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（1）经济全球化（2）信息-生物技术的高度融合（3）超级竞争（hyper-competition）由全球各地勇于创新的竞争者采取的战略行动而引发的超级竞争，使得商业环境变得更快、更复杂，持久性的竞争优势更难建立，核心能力的性质已发生变化。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（二）企业竞争的基本方式（1）渐进性方式（2）革命性方式（3）逻辑渐进主义（logicincrementalism）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（二）企业竞争的基本方式（1）渐进性方式渐进性方式属于自然竞争，渐变的互动方式，是自发性的适应性行为，在特征行为的改变上具有相当的保守性。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（二）企业竞争的基本方式（1）渐进性方式（2）革命性方式战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推衍，其结果往往是在较短时间内发生巨变。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（二）企业竞争的基本方式（1）渐进性方式（2）革命性方式（3）逻辑渐进主义随着商业环境变得更加动荡和复杂，使得组织的文化与经验越发难以适应不确定性所带来的挑战。渐进的自适应行为在革命性的战略规划逻辑影响下，以逻辑渐进主义（logicincrementalism）的面貌出现，成为恶劣环境条件下确保企业生存的关键法宝。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略（一）21世纪企业面临的冲击和挑战（二）企业竞争的基本方式（三）战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及职业经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确认识组织面对的“动态性复杂”（dynamiccomplexity）问题，以培养组织实现长期成功的能力。

战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义战略（Strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。——格里·约翰逊（GerryJohnson）和凯万·斯科尔斯（KevanScholes）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。（1）资本市场利益相关者即股东、资本提供者（银行、私人借贷者和风险投资家）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。（1）资本市场利益相关者（2）产品市场利益相关者主要指顾客、供应商、当地社区及工会战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。（1）资本市场利益相关者（2）产品市场利益相关者（3）组织内部利益相关者即管理人员和非管理人员。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（1）关注竞争优势（2）关注长期方向（3）关注活动范围（4）关注战略适应（5）关注战略延伸（6）关注资源调整（7）关注运营决策（8）关注利益相关者期望战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（1）关注竞争优势战略决策旨在使组织在竞争中获取某些优势。由于竞争优势来自于企业在竞争过程中所具有的领导地位，故而，战略决策的关键在于对市场领导地位的获取。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（1）关注竞争优势（2）关注长期方向战略考虑的是组织发展的长期方向，立足高远及未雨绸缪是战略决策的本质。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（1）关注竞争优势（2）关注长期方向（3）关注活动范围组织的活动范围影响到组织的管理人员如何界定组织的“界限”及他们对组织现状和未来的期望，它还会涉及有关产品范围和覆盖地域等一些重要决策。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（1）关注竞争优势（2）关注长期方向（3）关注活动范围（4）关注战略适应战略适应（strategicfit）——设法识别商业环境中存在的机会，对其配以相应的资源和能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定发展战略.战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（5）关注战略延伸战略延伸（strategicstretch）是组织充分利用其可支配的基本资源和精益能力（compe-tence）以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。战略管理第13章表1-1战略优势：适应还是延伸战略角度以环境为主导的战略适应以资源为主导的战略延伸建立优势的途径在市场机遇与组织资源之间寻找匹配基于市场适应能力的差异化基于市场创造能力的差异化小企业生存方式寻找并巩固一个有利可图的市场缝隙改变游戏规则降低风险的途径产品或业务优化组合精益能力优化组合总公司投资重点业务单位或子公司的发展战略核心能力战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（5）关注战略延伸（6）关注资源调整在制定未来发展战略时，不仅应考虑公司现有资源能力与市场机会的适应程度，还要考虑未来战略发展所需资源的可获性和可控性。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（5）关注战略延伸（6）关注资源调整（7）关注运营决策如果组织运营层面与总体战略不一致，那么无论总体战略多么完美无缺，它都不会取得成功。真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。事实上，组织在某个特定运营活动上的精益能力可能决定着战略发展的最终效果。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（5）关注战略延伸（6）关注资源调整（7）关注运营决策（8）关注利益相关者期望组织战略不仅受到环境因素和可用资源的影响，还被公司内外那些有权力的人的价值观和期望所影响。从某种角度来看，战略反映了那些对组织最具影响力的人的态度和信念。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性（2）决策环境的不定性（3）战略思维的整体性（4）外部环境的依存性（5）组织变革的艰巨性战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性战略决策的复杂性是战略和战略决策的主要特征，这要求决策层具有更强的将复杂问题抽象化、概念化的能力。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性（2）决策环境的不定性企业有时需要在不确定的环境中做出战略决策。企业决策必须是机遇导向的，故而不确定性通常是在所难免的。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性（2）决策环境的不定性（3）战略思维的整体性在知识经济时代及组织扁平化的今天，整体思维显得十分重要，决定事物属性的关键不在相互作用的双方，而在于双方作用及联系的性质，以及组织输入与输出的时差。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性（2）决策环境的不定性（3）战略思维的整体性（4）外部环境的依存性具有与外部环境可以随时进行物质、能量与信息交流的动态平衡组织才能具有很强的抗干扰能力，才能在逆境和顺境中均能长期生存并发展。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质（1）决策本质的复杂性（2）决策环境的不定性（3）战略思维的整体性（4）外部环境的依存性（5）组织变革的艰巨性战略决策通常需要组织进行相应的变革，但由于受组织文化及组织资源连贯性的限制，变革经常难以推进。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型一个典型的多元化公司结构包括：公司层（公司总部）业务层（业务部门，即事业部）职能层（人财物产供销）运营层（一线部门）战略管理第13章图1-1多分部结构DivisionA业务部门A（如冰箱）FunctionX职能X（如制造）Headoffice公司总部Centralservices总部机构（如财务）Operation…运营（…）Operationβ运营（如售后服务）Operationα运营（如工艺设计）DivisionB业务部门B（如空调）Division…业务部门（…）Function…业务部门（…）FunctionY职能Y（如营销）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略公司层战略（Corporate-levelStrategy），也称总体战略（OverallStrategy），它关注公司的整体目标和活动范围。公司层战略主宰着公司各业务部门间的资源分配，同时又不是各业务部门战略的简单总合。主要分为：方向战略、组合战略和培育战略。战略管理第13章表1-2公司层战略分类方向战略成长战略集中化战略横向一体化（horizontalintegration）纵向一体化成长方向向前一体化向后一体化成长范围内部一体化外部一体化成长程度全面一体化锥形一体化无形一体化多元化战略同心（相关）多元化1、进入相关产业；2、寻求融合离心（不相关）多元化1、财务考虑；2、进入不相关行业稳定战略暂停与谨慎前进战略（pause/proceedwithcaution）1、无变化战略（nochange）；2、利润战略（profitstrategy）收缩战略1、扭转战略；2、俘虏战略；3、出售/剥离战略；4、破产/清算战略组合战略1、市场增长和市场份额矩阵（波士顿矩阵）；2、指导性政策矩阵培育战略1、培育矩阵（parenting-fitmatrix）；2、关联度矩阵（relatednessmatrix）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略公司层战略（Corporate-levelStrategy），也称总体战略（OverallStrategy），它关注公司的整体目标和活动范围。公司层战略主宰着公司各业务部门间的资源分配，同时又不是各业务部门战略的简单总合。主要分为：方向战略、组合战略和培育战略。公司层战略的主要问题是作为一家多元化公司，其如何在各个不同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公司多元化业务的业绩。战略管理第13章表1-3公司层战略涉及的内容1、增加业务单位价值致力于旗下业务的组合、重组、协同和能力培育，以增加业务单位价值。2、业务组合管理的目标（1）促进不同类型业务单位间的平衡（2）促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡（3）促进各业务单位之间的精益能力平衡及业务单位与公司总部之间的精益能力平衡3、决定多元化的性质的因素（1）业务组合中各业务单位之间的关联度（2）公司层战略、业务组合多样化及总部与业务单位之间的关系所遵循的基本原理4、监测并指导不仅需要监测上述各点的实施效果，而且还应通过与业务组合内的业务单位进行互动并为之提供指导战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（二）业务层战略业务层战略（business-levelstrategy），通常发生在战略业务单位或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。业务层战略包括：竞争战略（competitivestrategy）合作战略（cooperatestrategy）竞争合作战略（coopetition，又称竞合战略）战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（二）业务层战略指导战略业务单位竞争的基本法则有：全面成本领先（overallcostleadership）差异化（differentiation）集中化（focus）此三者一起构成了迈克尔·波特所提出的“通用战略”（genericstrategies）。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（二）业务层战略战略联盟是两个或两个以上的公司或SBU为了达到双赢的战略目标而结成的伙伴关系，它已经成为现代企业的一种生活方式。分为：共同服务联盟合资许可证协议价值链伙伴关系战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（二）业务层战略（三）职能战略（四）运营战略运营战略（OperatingStrategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位，以及如何开展那些具有战略重要性的任务。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但由更高层的管理者评审和批准。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。它包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）战略管理的演变如果公司规模扩大、公司管理层次增加、外部环境急剧变化，公司就不可能仅依靠直觉战略持续获得成功。——布鲁斯·D·亨德森战略管理第13章表1-4战略管理的演变第一阶段基本财务规划（Basicfinancialplanning）通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制，更注重内部控制，属于内部静态思维第二阶段基于预测的规划（Forecast-basedplanning）

通过预测，寻求更加有效的成长规划，属于外部静态思维。第三阶段外部导向规划（Externally-orientedplanning，即战略规划）

通过战略性思考，寻求对市场和竞争做出更快反应，以期改善企业在动态竞争条件下的应对能力与效果，属于外部动态思维。第四阶段战略管理（Strategicmanagement）

战略管理除了强调的战略规划之外，还包括战略实施、评估与控制，属于内外兼具的动态思维。战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）战略管理的演变（三）战略管理的经典问题战略决策者必须经常乐于回答以下三个经典问题——德鲁克1954：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务将是什么？（3）我们的业务应是什么？战略管理第13章第一节战略的概念一、什么是战略二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）战略管理的演变（三）战略管理的经典问题回答下列问题有助于企业对上述问题的理解：（1）企业现在处于什么位置（2）如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？（3）如不能接受上述结果，管理层应采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程战略管理的基本过程战略管理是一个过程的结果，必须包含输入、转换、输出、反馈和环境等五大要素。依照通行做法，战略管理过程可分为战略分析、战略制定、战略实施及战略控制等四个部分。战略管理第13章图1-2战略管理基本过程外部环境影响内部环境影响战略分析战略制定战略实施战略控制反馈反馈反馈战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析战略分析（StrategicAnalysis）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。战略分析的传统工具是SWOT分析。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定战略制定（StrategicFormulation）是考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。包括：企业使命战略愿景企业目的和目标企业战略政策战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命一个组织的使命（OrganizationalMission）就是其宗旨（Purpose），使命表明企业为社会提供什么产品、服务或价值。广义的使命陈述主要涉及企业从事什么业务（business）等较为模糊的一般性内容。狭义的使命陈述则明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命（2）战略愿景战略愿景即公司想成为什么。战略愿景既要促进员工建立共同愿景，也要树立公司的公众形象，与企业所处任务环境的各利益团体沟通。对战略愿景的考虑不应过分受制于当前的业务和成功的局限。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命（2）战略愿景（3）企业目的和目标目的（Goals）是对组织的长期发展方向和范围所作的开放式陈述。目标（Objectives）是组织在何时何地所要达成的结果，属于封闭式陈述。分为：财务目标：要求企业有足够的盈利，以满足股东、员工及企业的回报需要战略目标：关注企业的长期发展状态。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命（2）战略愿景（3）企业目的和目标（4）企业战略战略通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势。企业战略一般可分为公司、业务单位、职能及运营四个层面。战略制定的关键在于每个SBU的战略制定。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命（2）战略愿景（3）企业目的和目标（4）企业战略SBU战略的基础是SWOT分析和价值链，其基本思路是通过进行“外部因素分析”（EFAS--ExternalFactorsAnalysisSummary）和“内部因素分析”（IFAS--InternalFactorsAnalysisSummary），建立TOWS战略矩阵。战略管理第13章表1-5TOWS战略矩阵内部因素外部因素组织强项（strength）组织弱项（weakness）环境机遇（opportunities）SO战略：利用强项把握机遇WO战略：克服弱项把握机遇环境威胁（threats）ST战略：利用强项抵御威胁WT战略：克服弱项躲避威胁战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（1）企业使命（2）战略愿景（3）企业目的和目标（4）企业战略（5）政策政策（Policies）是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南。企业通过正确制定及运用政策，以确保所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施战略实施（StrategicImplementation）是通过行动计划（Programs）、预算（Budgets）与操作规程（Procedures）的开发，把战略与政策导向行动。行动计划预算操作规程战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施（1）行动计划行动计划是组织为了完成一个单项计划或战略要进行的行动或步骤，它也许会涉及到重组公司、变革文化或开始一项新的研究等系列举措。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施（1）行动计划（2）预算预算是行动计划的现金表达形式。它通过事前预计的财务报表，把行动计划对公司未来财务的预期影响表示出来。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施（1）行动计划（2）预算（3）操作规程操作规程，也称标准操作规程（standardoperatingprocedures，简称SOP），用于详细描述实施某一特定任务或工作的一系列步骤、技巧和行为。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程（一）战略分析（二）战略制定（三）战略实施（四）战略控制战略控制（StrategicControl）包括两项内容，即对公司业绩的评估与控制——通过监测公司的活动和业绩，将实际业绩与期望业绩进行比较，以达到纠正行为、解决问题的目的。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）认为：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略；战略资源可在企业间自由流动，故而资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性，努力实现利润的最大化。战略管理第13章图1-3超额利润的产业组织模式外部环境（Externalenvironment）分析总体环境、产业环境及竞争环境有吸引力的产业（Attractiveindustry）寻找利润潜力巨大的产业超额利润（Superiorreturns）赚取超额利润战略设计（Strategyformulation）找出此产业赚取超额利润所需的战略资产或技能（Assetsandskills）培养或购买实施战略所需资产或技能战略实施（Strategyimplementation）选择战略行动以有效实施所选战略战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式组织是资源和基本能力的独特组合，这些资源和基本能力不仅是组织战略的基础，而且也是组织利润的重要来源。相比起来，快速建立一个动态的核心能力比细致打造一个可以建立的绝对优势的独特能力更有意义。战略管理第13章图1-4超额利润的资源基础模型资源（resources）研究资源的强项与弱项基本能力整合资源达成目标的能力超额利润（superiorreturns）赚取超额利润竞争优势（competitiveadvantage）找出此产业赚取超额利润所需的战略资产或技能（assetsandskills）选择利润潜力巨大的产业战略制定实施（strategyform./impl.）基于资源与基本能力的战略制定与实施战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰·斯科尔斯综合模式产业组织模型或传统的战略定位理念都是战略适应思维，即外向性运用意识，注重市场机遇的识别与把握；而资源基础模式则属于战略延伸型，即内向性运用意识，注重练内功。英国学者格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯从三个角度对战略管理进行了综合。战略管理第13章图1-5战略管理要素模型外部环境资源和精益能力期望和目的组织战略成功公司层战略促进战略成功管理战略变革发展方向和方法业务层战略战略定位战略行动战略选择战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰·斯科尔斯综合模式约翰·斯科尔斯综合模式特点：从战略管理过程的角度来看，它包含了战略定位（战略分析的最终目的）战略选择和战略行动（或战略实施）等三个环节，保持了与一般战略管理过程理论的一致性。充分考虑到利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激励的重要性。战略管理第13章第三节战略决策模式及战略视角一、战略决策模式（一）企业家模式（EntrepreneurialMode）（二）适应模式（AdaptiveMode）（三）规划模式（PlanningMode）战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式（一）企业家模式（EntrepreneurialMode）企业家精神就是创业精神在企业家模式中，战略是由一个铁腕人物制定的。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式（一）企业家模式（EntrepreneurialMode）（二）适应模式（AdaptiveMode）适应模式的特点是响应现有问题，给出解决方案，而不是主动寻求新机会。决策中争论的焦点是目标的优先次序，战略是零碎的，推动公司小步往前走，这是一种典型的自然竞争模式——属于被动决策性质。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式（一）企业家模式（EntrepreneurialMode）（二）适应模式（AdaptiveMode）（三）规划模式（PlanningMode）规划模式通过系统收集组织内外资料、提炼环境信息及进行情景分析，从而总结出多种可行战略，并选择最合适的战略。规划模式优于适应模式和企业家模式的前提是：组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式（一）企业家模式（EntrepreneurialMode）（二）适应模式（AdaptiveMode）（三）规划模式（PlanningMode）（四）逻辑渐进主义（LogicalIncrementalism）此概念由美国学者J·B·奎因（J.B.Quinn）所提出，它由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。按照奎因的观点，公司高层管理对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是，在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，组织不断地探索未来，在一系列谨慎努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略”战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术；（2）战略规划不能掌握未来；（3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策；（4）战略规划既非消除风险，也不企求风险的最小化；战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术战略规划是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术（2）战略规划不能掌握未来（3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策决策只存在于目前，只涉及目前决策的未来效果。战略决策者所面临的问题应该是“我们今天必须为不确定的未来做些什么？”战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（1）战略规划既非一肚子的诡计，也非一堆技术；（2）战略规划不能掌握未来；（3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策；（4）战略规划既非消除风险，也不企求风险的最小化。战略规划的重点在于机遇，而非风险。唯有把握及创造机遇，才有可能创造超常收益。因此，试图消除风险不仅是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（二）战略规划是什么系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（二）战略规划是什么（三）战略规划的形成要在未来做成不同的事情，其关键首先在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。然后每项规划都必须（或看来必须）做一些新的不同的事，以应对不确定的未来。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么（二）战略规划是什么（三）战略规划的形成战略规划最重要的是：为了实现目标，要系统地、有目的地工作；规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；要寻找实现目标的新的、不同的方式，而非重复旧的事物；深入思考时间因素并提出这样的问题，“何时开始工作，以便及时取得成果”。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观三、企业战略视角（一）设计视角设计视角认为，组织战略的制定过程通常都是一个设计过程，它是高层管理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果。但事实证明，这并不能充分解释现实中所发生的现象。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观三、企业战略视角（一）设计视角（二）经验视角经验视角解释了个人和集体的经验及组织中那些认为“本应如此”的假设（take-for-grantedassumptions）和常规（routines，通常以组织文化的形式存在）是如何影响组织未来战略，并使未来战略成为对已有战略的适应性调整的。战略管理第13章第二节战略管理过程一、战略管理模式二、彼得·德鲁克的战略观三、企业战略视角（一）设计视角（二）经验视角（三）创意视角创新视角则有助于组织理解创新型战略是如何出现的，或组织是如何应对快速变化和不可预测的环境的。创意视角强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性（diversityandvariety）。战略管理第13章第一章思考题：21世纪的企业面临的主要冲击是什么？如何理解“我们的业务是什么？将是什么？应是什么？”这三个问题中的第三个问题（我们的业务应是什么）与前两个问题的关系？战略管理面临的主要挑战是什么？原因为何？组织文化与创意视角通常呈正相关的关系，对吗？为什么？何谓战略？何谓战略管理？战略决定着企业的长期竞争优势，对吗？战略管理第13章第一章思考题：何谓SBU？它是组织的一个独立经营部门吗？企业竞争战略是公司层战略、业务层战略，还是职能层或运营层战略？为什么？企业愿景和企业使命有何不同？既然产业组织模型已经过时，那么，我国许多企业还是将之奉若神明，并在过去的20年里，取得相当大的成效？这是否意味着“把握机遇”之战略思维已经过时？如何理解战略管理是一个“事件”、“过程”或“过程的结果”这三种不同的观点之间的区别？战略管理第13章企业战略管理第二章企业战略管理理论的演变及发展战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展根据彼得·德鲁克“机构是社会的器官，管理是机构的器官”的观点，任何企业及其管理都是一个高度有机的系统，战略管理也毫不例外。以亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）为代表的著名学者在这方面已经做了大量而有意义的工作。本章将以他们的宝贵成果为基础，努力洞悉现代企业战略管理的发展规律及趋势。

战略管理第13章企业战略管理理论产生与发展时间战略管理成就上世纪中叶加州大学伯克利分校菲利普·塞尔兹尼克的《管理中的领导力》麻省理工学院的阿尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》哈佛商学院综合管理小组肯尼思·安德鲁斯等《业务政策：教材与案例》H·伊格尔·安索夫《公司战略》乔治·A·斯坦纳《最高管理层规划》70年代彼得·F·德鲁克的《管理：任务、责任与实践》80年代哈佛商学院的迈克尔·波特《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》“五力模型”价值链和通用战略90年代彼得·圣吉《第五项修炼》G·哈默尔和C·K·普拉哈拉德《公司核心能力》彼得·德鲁克《事业理论》亨利·明茨伯格《战略规划的兴衰》詹姆斯·弗·穆尔《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》21世纪拉里·博西迪和查姆·查兰《执行》琼·玛格丽塔和南·斯通的《什么是管理》格里·约翰逊和凯万·斯格尔斯《战略管理》战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（1）代表任务及主要观点设计学派认为，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。战略管理第13章表2-1设计学派的基本假设1战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。2首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清醒是他的责任。3战略形成模式必须简单和非正式。4最佳的战略必须建立在对独特能力（DistinctiveCompetence）进行详细分析的基础之上。5战略的制定是一个独立的过程。战略一旦形成将不再改变，只需贯彻与实施。6战略内容必须明确而简单，以方便组织的其他成员对战略的理解。7战略惟有达到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。战略管理第13章图2-1设计学派基本模型战略评估与选择战略实施内部评估强项与弱项独特能力管理人员价值制定备选方案管理人员价值外部评估机遇与威胁关键成功因素战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（1）代表任务及主要观点（2）对设计学派的评述设计学派忽略组织外部环境和内部知识工作者在现代社会及组织中的重要性，从而与组织的竞争现实相脱节。但诸如SWOT分析模式、分析问题的基本框架及“战略决定结构，结构紧随战略”（钱德勒，1962）等重要结论至今仍广为人用。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（1）代表人物及主要观点规划学派，又称计划学派，将战略的制定过程看成一个受控的、正式的规划过程，也称战略规划。它由多个清晰的步骤所组成，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（1）代表人物及主要观点战略规划学派的代表人物及著作包括：H·伊格尔·安索夫及其著作《公司战略》（1965），乔治·A·斯坦纳及其著作《最高管理层规划》（1969），以及丹·申德尔（Dan.Schendel）和查尔斯·W·霍夫（CharlesW.Hofer）及其著作《战略管理》（1979）。战略管理第13章表2-2战略规划的主要步骤1、目标设定系统地阐述或量化组织目标2、外部审查对组织的外部环境进行评估3、内部审查研究与分解组织的强项和弱项对组织的独特能力进行仔细的判断4、战略评价采用多种分析技术进行分析5、战略运用从公司、业务单位和职能部门和营运层面，建立了一套完整的目标体系、预算体系、战略体系和作业体系，并将目标、预算、战略和作业整合成一个完整的体系6、制定计划为整个过程制定计划，并为各个步骤确定执行时间战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）规划学派的基本假设战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责。有正式的进程得出的战略应当明确制定出来。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）规划学派的基本假设（3）对规划学派的评述规划学派主要由规划人员制定规划，CEO主要负责战略决策，相比设计学派更能发挥集团的智慧。但规划人员既缺乏对计划的执行能力，也缺乏对计划执行情况和执行效果的了解。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点定位学派把战略形成看作一个分析的过程，认为战略是企业在竞争环境中的实际位置。定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔·波特，他的著作有1980年出版的《竞争战略》,1985年出版的《竞争优势》及于1990年出版的《国家竞争优势》和1996年出版的《竞争论》。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）定位学派的基本假设1、战略是市场中通用并可识别的位置；2、市场既存在利润，又充满竞争；3、战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所进行的基本选择；战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）定位学派的基本假设4、分析家主导战略的形成，并将计算结果送交战略决策人员；5、市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）定位学派的基本假设（3）战略定位的基本工作定位学派认为，企业的战略形成应当基于两项工作：1、对企业所处产业的结构分析；2、对企业在产业内的相对竞争定位分析。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）定位学派的基本假设（3）战略定位的基本工作定位学派认为，企业的战略形成应当基于两项工作：它的分析方法和思想包括：五力模型、波士顿矩阵、市场战略利润分析、通用战略、价值链、战略集团、和博弈论等。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）定位学派的基本假设（3）战略定位的基本工作（4）定位学派的四种研究单一因素的静态研究多种因素的静态研究单一因素的动态研究多种因素的动态研究战略管理第13章表2-3战略内容研究矩阵单一因素多种因素静态条件将特定战略与特定条件相联系细致描述战略集团和/或外部条件集合及其关系动态关系根据外界变化采取特定的战略反应跟踪战略集团的演变顺序或外部条件的演变过程战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（5）对定位学派的评述定位学派是片面的；过于注重外部环境并忽视组织自身能力；习惯于闭门造车式的计算；趋向于一个范围很小的战略重点，不利于进行富有成效的创造与创新；定位学派为战略管理学术研究开辟了新的途径，为战略管理实践提供了一套强有力的理论工具。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（1）代表人物及主要观点企业家学派（又译创业家学派）把战略形成看作一个预测的过程。它从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。企业家战略应既是深思熟虑的（在总体思路和方向上），又是随机应变的（在具体细则方面），只有这样，才能确保战略在实施过程中能够适应各种推进路线。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（1）代表人物及主要观点（2）企业家学派的主要特点企业家制定战略的首要任务是积极寻找新机遇。在企业家型组织中，组织权力集中在CEO手中。企业家努力寻找不确定性因素以获得超常收益。经济增长是企业家组织的首要目标。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（1）代表人物及主要观点（2）企业家学派的主要特点（3）企业家学派的基本假设战略是企业家的观念、方向感和远见。战略根植于企业家的经验和直觉。企业家既要全力发展远见，又要控制战略的实施。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（1）代表人物及主要观点（2）企业家学派的主要特点（3）企业家学派的基本假设战略远见是可以不断发展的。组织是受企业领导人指挥的简单结构。企业家战略是一种特殊的位置。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（五）认知学派（TheCognitiveSchool）（1）代表人物及主要观点客观派：战略的形成则是基于处理信息、获得知识（运用信息达成任务的能力）和建立概念的认知过程。主观派：通过对企业组织的内外环境的理解，借助于所掌握的方法和手段，以构造具有创造性的规范战略。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（五）认知学派（TheCognitiveSchool）（1）代表人物及主要观点（2）认知学派的基本假设战略形成发生在战略家的认识过程；战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法——概念、规划、框架；输入信息在认知之前要经过各种各样的过滤器；战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（五）认知学派（TheCognitiveSchool）（1）代表人物及主要观点（2）认知学派的基本假设战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际，当战略不再施行时，也很难改变。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（TheDesignSchool）（二）规划学派（ThePlanningSchool）（三）定位学派（ThePositioningSchool）（四）企业家学派（TheentrepreneurialSchool）（五）认知学派（TheCognitiveSchool）（1）代表人物及主要观点（2）认知学派的基本假设（3）对认知学派的评述认知学派提醒我们战略的形成是一个心理过程。战略家在认知风格上存在着的巨大差异会对他们所追求的战略产生重要的影响。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（1）代表人物及主要观点学习学派认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）学习学派的基本假设组织环境十分复杂并难以预测；领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家；战略学习是应急性的，经过仔细的确认，其会成为深思熟虑的战略；领导的作用是管理战略学习的过程； 战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（1）代表人物及主要观点（2）学习学派的基本假设（3）学习学派的贡献学习学派告诉我们，当面对复杂、动态的情形时，他们正在做什么，而非应该做什么。其简单的研究方法非常适合对复杂现象的解释。在学习中理解战略是十分重要的观念和行为。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（1）代表人物及主要观点权利学派认为战略制定是组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。权力学派的代表人物包括麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁，但迈克尔·波特、明茨伯格、加里·哈默尔及布鲁斯·亨德森等人的成果，也极大地丰富了权力学派的理论体系。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（1）代表人物及主要观点（2）权利学派的基本假设权利和政治使战略形成具体化；从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念；微观权力观认为，战略决策在任何重要时刻都居于支配地位；宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或合作的方法，通过战略操纵及各种联盟的集体战略促进其自身的福利。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（1）代表人物及主要观点（2）权利学派的基本假设（3）对权利学派的评价忽略领导能力、文化和战略概念的作用；政治因素会造成浪费、曲解和相互勾结；将战略形成描述为没有权力和政治的过程几乎没有任何意义；政治的影响绝非文化那样深刻及有效。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点文化学派把战略看作一个集体思维的过程，它看重团队利益和整体，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。主要代表人物是：安德鲁·佩蒂格鲁、格里·约翰逊、约翰·爱德华兹、里格、格兰特、格林耶、斯本德、罗斯、里克斯（Ricks）等。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点（2）文化学派的基本假设战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会交互过程；个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅；战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点（2）文化学派的基本假设组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊；战略来自假设，而非立场；文化多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点（2）文化学派的基本假设（3）文化和战略的关系决策风格；阻止战略变革；克服对战略变革的阻碍；主导价值观；文化冲突。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点（2）文化学派的基本假设（3）文化和战略的关系（4）基于资源的竞争优势企业资源能否发展为竞争优势，取决于企业的学习能力，决定企业学习能力的性质及其能否发挥作用的关键是企业文化。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（1）代表人物及主要观点（2）文化学派的基本假设（3）文化和战略的关系（4）基于资源的竞争优势文化是群体随着时间的推移而创造的一种共同的意向，它的独特性和模糊性使得建基于此的资源或能力可以轻易通过“有价值的、稀缺的、不可模仿及替代”等四项测试。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（5）对文化学派的评价文化学派因模糊而过于虚无；文化难以构建和再造，对变革有阻碍作用；文化是独特的，但独特并非等于独特优势；文化的模糊性使企业管理人员难以对其挑战；文化较适合于具有“传教士”性质的企业家所统领的具有浓郁文化的组织。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（九）环境学派（TheEnvironmentSchool）（1）代表任务及主要观点环境学派强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素。分为：权变理论：关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（九）环境学派（TheEnvironmentSchool）（1）代表任务及主要观点环境学派强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素。分为：群种生态理论：研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化特点，以期更好地适应环境。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（九）环境学派（TheEnvironmentSchool）（1）代表任务及主要观点（2）环境学派基本假设环境在组织战略形成过程中扮演中心角色；组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰；领导的职责就是被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应；战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（九）环境学派（TheEnvironmentSchool）（1）代表任务及主要观点（2）环境学派基本假设组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（六）学习学派（TheLearningSchool）（七）权力学派（ThePowerSchool）（八）文化学派（TheCultureSchool）（九）环境学派（TheEnvironmentSchool）（1）代表任务及主要观点（2）环境学派基本假设（3）对环境学派的评价对环境的描述过于抽象和模糊；除了行动别无选择；受到限制的选择。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（十）结构学派（TheConfigurationSchool）（1）代表人物及主要观点结构学派把战略看作一个转型的过程，博采众长，集各学派观点之大成。结构与转型。结构学派主要涉及战略结构和战略转型两个内容。如果说结构是一种存在，那么战略制定就是一种存在向另一存在的飞跃。结构学派通过忽略归类上的细微变化，以科学完整的分类来看待世界，从而达到把握重点、忽略枝节、化繁为简的目的。战略管理第13章第一节企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展二、企业战略管理主要学派及理论（十）结构学派（TheConfigurationSchool）（1）代表人物及主要观点（2）结构