升华精益管理打造百年企业课件

1升华精益管理打造百年企业课件国家垄断性企业社会福利性企业市场化自由配置企业中国企业因设立的目的和主管部门的性质而有所不同：国家（含地方）各主管部委：牵涉到国计民生的民政部：着眼于社会福利性、救济性原则上无行政主管和无行政上级部门；独立经营、自负盈亏我们所研究的主要对象是市场化自由配置的企业市场化企业是由股东自主设立、归其所有的营利性组织中国企业的分类及我们的研究对象2升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-I3企业也有生命/寿命周期，也会生老病死4美国商业部公布的一组数字每年新生50万家企业：

1年内倒闭的占40

%

5年内倒闭的占80%

10年内倒闭的占96%寿命超过10年的企业只占4%

即使是好企业，平均寿命也不及人寿之一半5好企业的寿命平均不及人寿的一半90~00年，世界500强企业近一半陨退日本-欧洲：所有公司平均寿命12.5年美国：62~80%的公司寿命不及5年寿命超过20年者，不到4~10%寿命超过50年者，只占2%

即使是好企业，平均寿命也不及人寿之一半科技含量越高、企业越小，寿命越低中国：民企寿命平均为7.5年/2.5年612成功企业的三大标志3成功企业标志产业决策正确，拥有产业地位；能动获取资源，满足既定营利目标建立起持续的产品/服务开发系统能选择正确的经营模式，适应发展阶段有不断应变的核心竞争能力7科学应变、不断适应客观发展与竞争需求与发展阶段相符

竞争需求8升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-I9辩证看待企业的年龄/寿命“百年”企业的辩证关系A、“活”下来是硬道理，理当争长寿…B、但“百年”也不是一个简单的数字概念，更是一个质量概念…10核心竞争能力（成功应变-与船大无关）“选贤举能-人尽其才”的机制“优秀”之复制、传承机制人与机制对企业的控制力（运作机制）普通企业与百年企业的本质区别①①①②①③①④DELL-五位高管被联想挖走/创维与黄宏生家族法制化运行+无为而治的文化+信息化手段典型的1+1>2明确的标准做到极致；并代代相传11升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-I12助您攻克管理瓶颈

险滩天堑变通途地址：中国·北京·宣武区鸭子桥路10号东写字楼-311邮编：100055http://TEL：8610-51926019/

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E_mail：bstar@《企业走向百年应当解决的共性问题

》A、体制健全、法人治理结构合理

B、愿景/经营战略稳妥有效落地C、建立自我完善的运行管理机制D、人力资源平台需要健康而充满活力

13助您攻克管理瓶颈

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E_mail：bstar@（A）星桥经营管理体系与咨询模式中国首批国际注册管理咨询师张无咎体制健全、法人治理结构合理2007年05月29日14助您攻克管理瓶颈

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《企业走向百年应当解决的共性问题》15助您攻克管理瓶颈

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E_mail：bstar@（B）星桥经营管理体系与咨询模式中国首批国际注册管理咨询师张无咎愿景/经营战略如何有效落地2007年05月29日16愿景/经营战略如何有效落地〖愿景战略管理〗确保“方向明确-目标具体-决策科学”，办正确的事

①

长、中、短期目标有机结合-明确-具体，竞争战略稳妥落地②

科学调整-及时应变

三个月一个周期的日常竞争战略管理（规计划目标的滚动细化与调整）竞争情报与生产经营“问题信息”完整、及时、准确、有效17助您攻克管理瓶颈

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E_mail：bstar@（C）星桥经营管理体系与咨询模式中国首批国际注册管理咨询师张无咎建立自我完善的运行管理机制2007年05月29日19建立自我完善的运行管理机制〖运行管理机制〗应具备“问题监控-闭环问责-考评落实-优化传承-文化适配”等自我完善的机能一个打算从优秀走向卓越的企业，必须重点完善与突出如下五大运行管理环节：①

问题反馈（及时-完整-充分）。在落实计划目标的执行过程中，所有偏离标准和既定目标的生产经营“问题”信息，都必须能够在第一时间反馈（及时性），确保真实、准确、不走样（完整性），并立即传递、反馈到所有应当知晓的部门与人员（充分性），以便有效解决、考评与调整纠偏。②

闭环问责。建立起明确、合理的责任体系，科学划分决策-管理-执行的责任界限，有着严谨的相互制衡机制，形成周密的闭环“问责”，切实保证：无论例内、例外事项，只要有影响既定目标实现的问题发生，就肯定会有人/部门承担责任、并负责去解决，不扯皮、不推诿，确保企业的主营业务流程高效、经济地运转。—120建立自我完善的运行管理机制③

考评激励落实。要建立起一套科学、合理的考核评价体系与严谨、适度的正负向（奖罚）激励体系，确保有效促进中长期战略及短期经营目标的实现；并能够在考评后真正严格、且公认“比较合理”地落实、兑现。④

优化与传承。这里包含两层含义：一是“标准”的优化，指的是各个层面的执行作业标准（不仅包括通行意义上的一线作业，还包括决策作业、管理作业和职能作业等）要明确、具体、科学、规范，并不断优化，这是指的“标准制定”环节；二是

“执行”的到位与传承，指的是岗位操作者如何尽快达标（同样也包括决策岗、管理岗和职能岗等操作者），同时已经达标的（尤其是优秀的）岗位操作者，如何在企业发展所需要的时间内选好接班人，并把这种合格的操作能力与水平，有效地传承给继任者/接班人/徒弟/学生，这里则指的是“标准执行”环节。两方面的优化与传承，最终则是为了逐步做到“把科学的标准与规范执行到极致”，从而全面提升企业素质与效益。—221建立自我完善的运行管理机制⑤

文化适配。

这里强调的是与企业发展阶段相适配的企业文化的调整与再造机制，需要特别指出的是，这种转变与调整往往是非常非常困难的（乃至大大超出了很多人的想象），许多情况下，甚至不得不采取“壮士断腕”、“忍痛割爱”、淘汰“换血”的举措。例如真正的现代企业是绝对不允许客户资源“私人化”的，但我们的不少企业却做不到这点，有些业绩非常优秀的营销人员坚决抵制将自己掌控的客户资源完全“公开化”、“企业化”。发达国家成熟的CRM（客户关系管理）软件，之所以引入我国后，在很多企业根本推行不下去，最根本的原因，除去利益分配的科学性问题（这的确是一个现实问题）外，还有一个重要的“文化理念不相合”的问题！而如果一个优秀的企业，要想保持不断腾飞的态势，就不能姑息迁就、必须主动去适应这种变化的客观要求，就必须去面对上述列举的类似棘手问题的解决（但同时还不可鲁莽行事、危及企业利益）！而从长远看，一个优秀企业对这个问题的解决，显然不应“临时抱佛脚”，不能草率行事，必须系统考虑，既要从前端的“人才招聘把关”入手，又要从后端的“人员退出机制”做好准备，同时还必须考虑如何对绝大多数的现有人员进行耐心细致的文化统一与转变工作…，防患于未然。—322助您攻克管理瓶颈

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23助您攻克管理瓶颈

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E_mail：bstar@（D）星桥经营管理体系与咨询模式中国首批国际注册管理咨询师张无咎人力资源平台需要健康而充满活力

2007年05月29日24人力资源平台需要健康而充满活力①劳产率高：岗-职匹配经济高效、人员结构科学合理②员工满意度高：岗-职标准、薪酬激励、绩效考评、职业发展等明确、科学、合理，“蹦一蹦够得着”、有奔头③流动性合理：想要的人能来、想留的留得住、该走的走得了④再造培训机制：“不用扬鞭自奋蹄”，变“要我学”为“我要学”，培训及时有效、针对性强⑤

发展通道宽广：多通道职业发展机遇平等、标准明确、投入-产出合理，个人志愿有机融入企业需求，具有公平竞争平台，人尽其才、心情舒畅健康而充满活力的人力资源平台，应至少具备如下五大特点和机制：25升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-I26“精益化打造”是企业走向百年的不二选择μμ但：人才的“正态分布”（之无奈）

则无疑制约着企业百年目标的顺利实现27精益化升华所面临的严峻挑战观念掣肘素质瓶颈执行力差精益管理面临挑战相信“锦上添花”，不信“雪中送炭”人员素质普遍较低，如何作出奇迹岗职混淆，三层次作业标准不清“换人”常常越换越不行！空降兵难以奏效-TCL吴士宏/-北大方正李汉生张冠李戴与企业发展阶段不符；甚而-伪科学肆虐给决策者瞎马骑/忽略不同发展阶段的对策区别/扁平化的误区28企业发展各阶段的管理特点29经验管理制度管理文化管理人治法治

无为而治+网络化才可能实现组织机构的真正扁平化！作坊式生产

机械化生产

新经济时代管理模式与企业性质、经营特点、员工的素质和文化类型密切相关进行科学的企业文化管理是使企业达到“无为而治”境地的有效手段！管理模式的适应对象无为而治-原指“自己无所作为即使天下得到治理”,现泛指“以德化民”3019世纪20世纪科技水平日渐发达21世纪前半期后半期科技水平不发达供〈求生产力低下市场需求同一、大量市场需求多样、质高科技水平高度发达个性化需求凸显生产力高度发展供〈

求供求关系供

〉求单件手工生产少品种、大批量生产多品种、中小批量生产高质量、低消耗个性化定制

要求工人多面手

工人单面手，专业化分工细

多面手、知识型、高技能/专业化分工日趋模糊手工作业式单件生产现代化大生产（JIT）精益生产敏捷制造社会发展与企业生产管理方式的变革31敏捷制造的目的和任务通过建立在信息技术基础之上集成化的供应链的系统管理将三要素（柔性技术/知识员工/灵活管理）有机集成在一起对迅速改变的市场需求和市场时机作出快速响应。现代生产管理方式对管理的客观内在要求32三要素柔性生产制造技术知识型技术员工高度有效的灵活管理敏捷制造的成功三要素33升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-II34升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-II35星桥的“价值链”理论图示36“一线”主营业务是企业最基本的核心业务主营业务各项内容之间有着明确的优先级差别与严格的制约关系所有职能岗位与管理岗位，都必须紧紧着眼于主价值链的高效运转37升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-II38“4+1”项服务支持到位，“一线”就能干好！39升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-II40开展企业日常经营活动的五大基础前提41升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-III42升华精益管理-打造百年企业研讨提纲-III4344

什么样的企业需要战略愿景与战略的区别及其目的愿景/战略管理常见的问题

愿景、战略如何“落地”/“软着陆”

战略管理在企业中的位置45小型企业下“跳”棋中型企业下“象”棋大型企业下“围”棋不同类型的企业、不同的经营关注要点和制胜法宝生存问题最重要！不求全，以抓住机会为主！绝不背上沉重的管理人员包袱。已经有了稳定的经营领域和相对确定的竞争对手！管理水平最重要、功能需齐全！占有“先手”最重要！重在对市场和产业制高点的竞争！在行业中欲领先制胜企业的必然选择！必须关注战略问题！不同类型的企业，不同的制胜法宝46应当开始关注战略问题！计算机技术信息处理从无序状态到有序管理

建章建制、科学管理从有序管理到结果控制

结果控制、重点管理有成效从结果控制到过程控制

过程控制、保证体系发挥作用从过程控制到高度延伸（无为而治）

二次创业、从优秀到卓越流程高度优化，扁平化管理经营业绩企业发展阶段创业期成长期成熟期衰退期解决生存问题寻找商机抓住机遇用好能人卓越期走向成熟的企业（无论大小），必须关注战略47愿景/战略管理在企业生产经营活动中的位置与作用48愿景/战略管理在于解决企业“办正确的事”49质疑通行的“核心竞争力”定义核心竞争能力的特点经营环境独一无二产品无替代物难以模仿50星桥诠释：企业核心竞争能力-25字诀核心竞争力关键在应变！不同时期、不同竞争状况，内涵会不同“变迁”的根本原则是“效益”“占先”的目的是当“先锋”、不做“先驱”；是相对于竞争对手的变化和速度而言。5152企业的战略管理已经逐渐成为一种“时髦”的话题、并被一些先驱者付诸实施。然而，事实表明：战略管理的有效性及其真正的成功应用，其实比例很小！

原因何在？

问题困惑了诸多人士！日益激烈的竞争环境，给企业的经营者越来越大的压力，从而使得经营管理的难度越来越大！我们不可能要求企业的经营者100%成功，但客观上又要求经营者必须尽量减少失误（否则无法存活下去），这就在客观上要求企业的运行管理机制能够具备一种“弹性”较强的应变能力，同时也需要一种能够支持科学决策的信息化平台和先进的管理手段，及时为企业经营决策者提供最有效的服务！战略管理实践的挑战53这是一个现实的具有共性的问题，历来普遍解决得不够理想，根本的原因在于通行的战略管理模式与方法尚不够完善，存在着某些先天的缺陷与不足。其中：1、如何定目标？围绕什么定目标？如何解决“若无远虑，必有近忧”与“远期定标，难免存在偏差”的矛盾问题，以适应日趋激烈多变的现代竞争环境？2、从什么方面去确定影响愿景/战略目标实现的问题？按照什么思路去考虑对策？（重点解决如何从客户、合作伙伴、内部员工三大方面分别去分析、衡量、判定…）如何解决“虚实结合、远近结合”，完成战略目标的真正“落地”问题543、如何评估问题？如何评估对策与保障措施的重要性和科学性、可行性？如何进行细化，并最终将长远目标与企业的日常生产经营活动紧密结合起来？等等问题，必须很好地给予正视和解决！而要解决好上述问题，只能对传统的做法进行完善与改造。而我们自2001年吸收、提炼了思科（CISCO）公司开展信息化建设的思路与方法的精髓，对传统的战略管理模式与方法进行融合改造后，推出了“CCE-C”战略管理咨询模式，收到了意想不到的好效果。55星桥的

CCE-模式ComputerCiscosystem

计算机等现代工具&手段1997年即正式提出，与Cisco不谋而合企业战略必须面对竞争挑战、科学制定规划目标网络网际数据平台E_business

CISCO

经验Consult管理咨询首当其冲星桥的CCE-C愿景/战略管理模式56三、企业愿景目标的制订与问题的确定目录（一）、企业愿景规划研究

（二）、站在客户角度审视企业经营的问题点（三）、站在合作伙伴角度审视企业经营的问题点（四）、站在内部员工角度审视企业经营的问题点57目录（一）、确定、汇总问题及评估对业务的影响程度

（二）、分别研究、制订解决问题的对策（三）、对每一个对策分别进行三项评估（四）、综合评估的原则及分解落实

四、问题及对策的评估与分解落实58附页6通过分析，我们认为企业提出的“3-5年跻身世界一流纺织企业”战略目标，虽然语言“豪迈”，但不切实际。首先制订两年的愿景目标，将原目标修改、调整为：用六个月至一年时间超越同一效益水平组（即“低于中等水平组”）的ZB-2厂二年内超出“低于中等水平组”，进入“市场挑战组”调整、修订竞争战略目标案例-某纺织集团590附页17部分摘要对业务影响易难

执行难度强弱

慎重缓办类AABDCBCD选择顺序必须拥有类易于执行类快速见效类某纺织集团B-C/B/E对策综合评估1.21.51.11.31.42.12.22.32.43.13.24.14.24.44.31.12.36061B、岗位标准如何科学制定岗位标准如何制定234516业务流程客观决定了“岗位”的作用“执行力”问题是三个层次的执行问题“执行”作业能够“到位”的基本条件“决策”作业与“管理”作业的根本职能“岗位”与“职位”的联系与区别确立“服务”与“支持”的理念62“岗位”与“职位”不是一回事（1）流程的节点是“岗位”。企业的业务活动总是从一个（或几个）节点流向另一个（或另几个）节点，相互之间有机联结、共同作用而最终达成每一项业务活动的目的。这些“节点”我们称之为“岗位”。一般情况下，“岗位”随业务流程的存在而客观存在，通常很少变化，尤其不会随单纯的组织调整而变动！组织的节点是“职位”。组织机构的调整则会随着“战略”、控管模式、人员素质、企业文化、决策者管理生命周期等的变化而变化（从目前来看，变化频率在加快）；而组织一旦变化，“职位”就必然会随之变化，但实际上“职位”结构变化后，对相关具体的人员而言，其所承担的“职能”往往可能确实改变了；但对企业总体而言，“职能”其实并未减少或增加，只是在不同人员/职位之间发生了转移和交接而已。流程的梳理与再造一定要分清“岗位”与“职位”的联系与区别：对业务流程的科学梳理，需要明确地将“岗位”与“职位”区分开来。流程的节点是“岗位”，组织的节点是“职位”。“岗位”与“职位”二者之间确实有着密切的联系，但二者之间却大多不能直接划等号。63“岗位”与“职位”的外在区别图示成型发射操作岗烟丝风送岗卷烟卷包操作岗装封机操作岗成品岗入库滤棒供给系统提条机输送系统储丝系统加胶岗送料岗首席执行官管理部财务部人资部培训部信息部审计部管理中心经理综合部门“岗位”是业务流程中的节点“职位”是组织结构中的节点64“岗位”随业务流程而客观存在一般很少变化正常运转操作岗电修岗成型设备操作及电修的技术支持需求岗位职责生产中心-设备部成型电气技术岗培训电气维修技术指导技术比武的电气技术支持预防性电气维保支持改进、改善合理化建议批准/立项小改小革/技术改造实施指令生产中心-设备部成型电气技术岗组织与实施成果验收投入使用1YN2356生产线机修岗生产中心-设备部配件计划岗备配件计划4主价值流“岗位”和关键支持性“岗位”，紧紧围绕着企业的主营业务而客观存在；一般岗位也只因其相关业务的存在而存在

各岗位相互间以业务为纽带，有其客观的内在联系、运作方式及职能要求

岗位的存在与否，及相互之间的关系，只与业务是否存在和流程是否优化相关

岗位一般不会因为组织结构的变化而变化65“职位”内涵图示组织应战略和控管需要而变，“职位”则随组织机构而变首席执行官管理部财务部人资部培训部信息部审计部管理中心经理综合部门党委会厂长、书记联营科销售计划科市场策划室投资管理部综合科财务科后勤部房屋基建科总务科驻昆办安保部安全技术科治安民警科交通安全消防科绿化科四车间销售总部企管部企管科计划统计科计算机中心法律事务科烟草联合发展部办公室龙云烟草果敢烟厂纪委书记副书记总会计师副厂长副厂长××企业原有组织机构示意图部分组织机构改善示意图66“岗位”不能与“职位”混为一谈。二者不是一个概念，虽密切相连，却又不能直接划等号。如果混淆起来，就可能会人为造成管理上不必要的麻烦与混乱。

流程若与“职位”挂钩，最明显的一个弊端，就是组织机构变动一旦涉及了承担多岗位职能工作的人员，哪怕是很小的微调，稍有不慎，就可能会出现职能缺失/（或）重叠的问题。而要想避免这种结果，按照目前多数企业的做法，通常比较麻烦，且很难做到及时、科学与规范，仅管理基础较好的企业，情况会稍好一些。但如果流程与“岗位”直接挂钩，其明显的优点，则可以轻而易举地避免了组织变动对流程的冲击和影响，一般不会影响企业经营，至多只是“岗位”的隶属关系发生了变化而已。此外，“岗位”的价值，相对可以比较容易地根据其在流程中的作用给予评估，但如果流程与“职位”挂钩，若一个人（或一个“职位”）仅承担一个岗位的工作职能，那么，“岗位”视同于“职位”，问题还不大;但是，若一个人（或一个“职位”）同时承担二个甚至更多岗位的工作职能时，另外一个非常现实的问题就可能产生了：如何认定该职位在各个流程中的作用？如何评价这个“职位”的价值大小？“岗位”与“职位”不是一回事（2）67管理提升─以业务流程及“岗位”的科学梳理和优化为主线精细化管理必须遵循“管理”的客观内在规律目前，多数企业采用通行的管理模式，一般不区分“岗位”和“职位”的差别；但我们则严格将他们区别开来，并以此规范和再造了流程梳理与优化的对象，科学对待人力资源管理中的《岗位说明书》和《职位说明书》，以及推行了基于战略、流程、人员素质、控管模式与企业文化的组织管理方法与咨询模式。在此基础上，以科学梳理业务流程为主线，贯通战略、组织、人力资源管理等，为企业搭建起一个具有竞争能力的管理基础平台，成为星桥咨询的一个鲜明特色！我们依据长期的研究与实践体会：我们所积极倡导与实施的战略

流程再造

（客观的）职能确定

岗位

组织设计

职位

人力资源管理…的思维及咨询顺序，遵循了经济运行的客观规律，避免及解决了以往的通行模式（战略

组织设计

（人为的）职能赋予

流程设计

…）下诸多难以处理的问题……如：职责不清、职能混淆、因人设岗、定编定员缺乏科学依据、职类模糊、定性无据、扯皮推诿、价值难以评估……68在流程梳理的过程中，我们将要根据对流程的梳理与优化，同时完成

星桥模式《岗位说明书》中的“流程”和“职能工作”两大部分内容的编撰星桥模式的《岗位说明书》模板主要包括八部分内容：1－岗位概要信息、2－岗位存在理由、3－岗位所涉及的业务流程、4－工作关系、5－职能模块与工作内容、6－主要职责、7－主要职权、8－任职资格等。同时，还根据不同职类的岗位对“任职资格”的要求不尽相同，共分为六大类模板，以适应各种岗位人员的需求。而《岗位说明书》中第3、第5两项内容，则与业务流程的梳理紧密相连，这也是星桥《岗位说明书》最具特色的内容。我们通常在为企业做《流程再造》梳理和工作分析的时候，直接就采用了《岗位说明书》模板，并将第3、第5两部分内容规范地完成。BS-“岗位说明书”（模式之一）的要点69《职位说明书》图示7071发现问题受理问题解决问题（再）发现新问题企业的日常生产经营活动影响目标实现的问题*********影响生产经营的主要问题现状标准问题－=监督协调组织实施目标制订评价考核监督检查计划协调研究帮助考核“没有问题”的企业不存在！企业关键在于有无自我完善的运行管理机制72客户期望标准－现状=问题标准差距问题不经济不足过盈严格管理科学考核技术攻关企业经营的实际现状奋斗目标VE企业经营问题的判定与对策原则73闭环的考评体系：相互间都“考评”什么？74严谨的目标分解-执行监督-问题纠偏体系7576现状前提条件：………………差距与不足标准根源观念体制机制管理环节&各专业管理输出效果……输出效果发扬/经济化改善！成绩/过盈解决与强化改善！现状-

标准=？经营总绩效环节1环节2环节3环节..环节..环节..环节n

O从输出效果看成绩与问题（Output）L

从管理环节找经验和原因（Link）S

从观念、体制与机制挖根源（System）S

针对原因和根源提出改善方案（Scheme）精益化管理要注重用科学方法抓主要矛盾判定、诊断经营管理问题的科学思路77科学再造多维管理体系，“共赢”打造百年企业78经营前提始于“愿景/战略”，落实于人的招聘与使用星桥视点79星桥的“岗位”与“职位”的价值评估体系图示80促进创新的星桥绩效考评指标体系架构经营效益类指标财务类KPI客户满意度指标*该类指标系评价业务流程及改善经营管理水平指标满意度指标相关过程管理指标经营者综合部门主价值链岗位股东合作伙伴主支持链岗位过程控制类指标发展与创新指标由客户满意竞争比拼需要功能质量准时交付利差VE应用质量改善（如吸味的稳定性等）合同的履约率

成本净利率1234关系企业未来发展指标811员工的六条职业发展通道2345行政/管理类销售类技术类制造类职能类6党群类岗位职能划分决定了员工的多通道职业发展82企业各职类“岗位”的主要职能83对岗位价值的客观、公正的评估，是实现多通道发展的基础岗位说明书的科学编撰多要素价值评估的标准体系岗位价值评估是多通道发展的基础岗位价值评估的2项重要的基础工作12利用多要素标准评估，是“还”岗位价值以真实的本来面目！84以信息技术为基础供应链的系统管理

柔性技术/知识员工/灵活管理三者的有机结合对市场需求与时机的快速应变与把握能力以经营管理决策为导向的信息化建设方法…现代生产管理方式对管理的客观内在要求85助您攻克管理瓶颈

险滩天堑变通途地址：中国·北京·宣武区鸭子桥路10号东写字楼–405/311邮编：100055http://TEL：8610-51926019/

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）星桥经营管理体系与咨询模式中国首批国际注册管理咨询师张无咎管理咨询与企业的信息化建设2007年05月29日86新经济时代/

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