81绩效量化技术全文-胡八一

81绩效量化技术全文-胡八一在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的全然。我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措确实是明证。但坦白地讲，在我们整个企业治理的要素和环节当中，也确实是人、财、物、产、供、销中，人力资源治理是最不标准的治理。在一些优秀企业里，人力资源治理可能差不多成为企业进展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：国内大多数企业的人力资源治理仍处在一个相对比较落后的水平。什么缘故我们企业的人力资源治理不能走在其他治理的前面呢?缘故因此是多方面的，例如许多企业的高级治理人员对人力资源治理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的情况，不明白人力资源治理与自己的工作职责的关系，不明白得治理的本质确实是“让不人去做自己想做的情况”。但我认为，人力资源治理最全然的咨询题是我们缺少一套专业的、标准化的技术。在多数企业中，物料治理、财务治理、生产治理以及技术研发治理都差不多实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了治理的规范化，同时能够进行无限的复制。然而人力资源治理却仍旧停留在随意的、非标准化的状态，非标准化已成为人力资源治理的最大缺陷。这也是它不被公司领导发觉其价值的一个重要缘故。在国内人才市场上，曾显现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面。在这些应聘者当中也许确实没有合格人选，但全然咨询题还在于企业人才聘请缺乏一个基于工作分析的职位讲明书，没有一套科学的人力资源标准。我们经常讲：人的治理，是无法定标准的，然而治理工具是能够定标准的。现在的咨询题在于人力资源治理工具尚没有实现差不多的标准化，例如要设计一个职位讲明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同，如此的人力资源治理就会变得专门随意。如果我们能够将治理的工具、方式标准化，以上咨询题就能够幸免。因此，实现标准化是当前人力资源治理的进展方向。我们应该通过治理工具或者方式的标准化，逐步实现人力资源治理的标准化。在多年的人力资源治理和咨询实践中，我认为在绩效考核的多种方式中，比较有用的确实是目标治理法中的绩效量化的方法，也确实是“8+1”绩效量化技术。如果我们能够按照量化绩效的八个要素来分解目标和提取考核指标，并尽可能地变成一种治理模式，我们的人力资源治理水平就会提升到一个新台阶。因此，对绩效治理来讲，除了量化技术之外，我们还有其他许多重要的工作要做。期望我们的企业在人力资本治理中，一定把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。如何讲，加大对国际企业人力资源治理咨询题的研究，实现中国人力资源开发和治理的规范化、科学化、制度化，才是企业赢得生存空间的必由之路。胡八一2005年l0月

第一部分绩效考核简论第一章传统考核与量化考核本章重点：口传统绩效考核失效的缘故口传统考核与量化考核的区不口考核中直线主管与人力资源主管的责任口考核评估的要紧内容一、传统绩效考核失效的缘故绩效考核是人力资源治理的重要内容，也是企业治理者和职员都极为重视的环节。但在实践中，绩效考核的结果并不理想，常常处于失效或低效的状态，其缘故要紧有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性专门大，不能正确地体现考核的公平性和客观性。第二，绩效考核之后，见不到改善的结果，考核者和被考核者将考核视为游戏，最终导致考核流于形式。第三，绩效考核和其他人力资源治理环节联系脱节或联系不当，导致负面作用过大。例如，如果考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，然而如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，少了数据比较，负面作用更大。二、传统考核与量化考核的区不(一)传统考核的要紧内容与形式1．传统考核的要紧内容一样来讲，传统考核经常包括四个方面的内容(如表1—1所示)：◆工作的质；◆工作的量；◆工作态度；◆工作能力。这一点专门像国有企业中对职员德、能、勤、绩的考核。表1—1传统考核的要紧内容与形式绩效工作完成的质记事：口杰出口中意口尚可口较差口差工作完成的量记事：口杰出口中意口尚可口较差口差工作态度作风纪律记事：口杰出口中意口尚可口较差口差主动性记事：口杰出口中意口尚可口较差口差责任感记事：口杰出口中意口尚可口较差口差和谐性记事：口杰出口中意口尚可口较差口差周全性记事：口杰出口中意口尚可口较差口差能力考核基本能力基础知识记事：口杰出口中意口尚可口较差口差专业知识记事：口杰出口中意口尚可口较差口差专业技能记事：口杰出口中意口尚可口较差口差体力记事：口杰出口中意口尚可口较差口差工作能力明白得能力记事：口杰出口中意口尚可口较差口差交际能力记事：口杰出口中意口尚可口较差口差打算能力记事：口杰出口中意口尚可口较差口差统筹能力记事：口杰出口中意口尚可口较差口差2．定性化是传统考核的要紧形式在传统考核中，人们多采纳定性化的打分方式，例如将绩效、工作态度、工作能力等各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣等层级，然后上级按照自己平常的感受在每个项目下面划划勾、打打分，最后就得出了考核的成绩。这种考核往往凭上级的主观感受，并不能客观地反映一个职员的真实绩效。3．定性化的优点及适用情形定性化考核并非一点用处都没有，它也有自身的优点，如考核的范畴更广，更全面，更能反映被考核者自身存在的咨询题和潜质。因此当考核的目的是来引导、教育和培训职员时，我们能够较多地考虑使用定性化考核的方式。◎案例定性化考核的作用广州一家微波通讯公司对职员采纳了定性化的绩效考核方式。考核成绩出来后，有一位有研究生学历的职员找到老总，询咨询老总什么缘故他的考核分打得那么低。老总要求看他的考核表。在考核表中，他在专业能力和专业技术方面得分专门高，讲明他的能力和技术得到了大伙儿的认可。然而，他在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分却专门低。最后老总给出了如此的讲明：“你的能力是比较强的，然而你在工作主动性、工作作风方面需要进一步改善。”需要专门注意地是：定性化考核最好不要和物质利益挂钩，不要与工资挂钩，因为一旦与工资挂钩，它的负面作用就出现出来了。4．定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多的是一种定性化，而非定量化。因为在经历了200多年的工业化之后，西方治理差不多专门标准化，而历史进展的必定规律确实是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。小知识：美国通用电气(GE)总裁韦尔奇提倡的无边界组织治理模式，确实是一种定性化的治理，而GE实行的末位剔除法，定性化因素也较多。因为它建立了完善的培训系统，通过考核，能够发觉咨询题，进行有的放矢的培训，最后达到提升职员技能的目的。(二)量化考核的要紧内容与形式量化考核也叫数字化考核，是将所有的业绩考核指标都设计成能够衡量的量化考核形式，采纳关键业绩指标(KPI)的形式，用具体的数值、比率、时刻等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。定量的考核往往能真实客观地反映一个职员的真实绩效，也能够使企业治理者发觉专门多具体的咨询题。数字治理和量化考核是现代治理的差不多方式，是传统治理向现代治理转变的重要标志。目前，我国部分企业的人事考核工作已开始以目标治理为基础，量化和非量化考核相结合，考核结果要与被考核人见面，并运用到培训和奖励上。◆以企业的考核目标为基础，制定个人的量化考核目标；◆量化考核和定性考核相结合。考核工作以量化考核为主，但也重视定性考核。例如关于销售部，量化考核的要紧内容：一是销售打算完成率；二是新客户销售额比例；三是销售款回收率；四是市场销售费用率。定性化考核的要紧内容则有市场研究、规划、实施的有效性，经营手段与方法持续改善的有效性，客户治理与沟通的有效性等。◆量化考核往往按照量化考核标准对比工作结果进行；◆考核结果和培训、奖励挂钩。量化考核工作一年一样分两次进行，以年度考核为主。同时及时将考核结果通过面谈的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的咨询题，查找缘故，研究计策，进行改善。 考评项目核算方式目标％权重资料定量部分销售打算完成率实际销售额／打算销售额=A％≥10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额／上期新客户销售额=B％≥12020销售款回收率实际回收款/应收款=C％≥99.820市场销售费用率市场销售费用／销售额=D％。≤810定性部分市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8经营手段与方法持续改善的有效性评审制度和文件，考核实施成效4客户治理与沟通的有效性评估成效4小知识：中国人专门喜爱听“道”，然而真正明白得治理道理的大师大多不能成为伟大的企业家、治理者。因为作为企业家本身并不需要专门高深的聪慧，学习治理的三种方法是实践、实践、再实践。实践能力，也确实是执行能力是企业家最需要的。(三)传统考核与量化考核的区不传统考核与量化考核的要紧区不在于：量化考核针对性更强，哪个地点比较差或者讲比较急需，就能够考核哪个，强调对关键指标的考核；相反传统考核追求面面俱到，不能反映对关键指标的考核。◎案例广州某企业因业务进展迅猛，因此人力资源治理部门在大门口贴出“招收熟练车工50名”的聘请通知，结果会有500名前来应聘，但大多数人不符合要求。因此人力资源部门开始考虑实行定量考核，发出“招收熟练车工：1年以上工作经历，2级以上车工证”的聘请需求，结果尽管只有45人来报名，但不合格的只有5人。在广东地区劳动力供应日趋紧张的情形下，该企业专门快解决了聘请职员难的咨询题。具体而言，传统考核与量化考核有以下三个方面的区不：◆简单填写定性的表格；◆更多的时候是自己与不人比较；◆强调形成结果的因素，如德、能、勤。◆围绕目标的数据化定量考评；◆责任者要紧是与工作目标比较；◆强调结果本身。(四)量化考核的收益重点提示：量化考核的收益：

成本的降低：

效率的提升；

主动因素的加大。量化考核的收益要紧有三项：成本的降低、效率的提升和主动因素的加大。量化考核的目的是为了获得以上三种收益。如果量化考核实施了两三个月，对比考核前后的数据，发觉没有进步或者进步不大，甚至带来了成本增加、工作效率降低、部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应，那么量化考核就失去了意义，就需要反省考核的价值了。小知识：量化考核的目的是为了获得以下受益：

成本的降低：

效率的提升；

主动因素的加大。通过三个月的考核评估，如果没有达到以上目标，就需要赶忙停止执行，重新检讨。◎案例往常，某公司采购部与生产部之间的配合关系专门好，生产部门缺料的时候，经理也可不能去找采购部经理要，而是专门耐心地等待，然后偶然去督促一下采购部经理。但在实施量化考核后，开始以结果为导向，不强调阻碍过程的因素，例如讲生产部经理要对出货率是否及时负责，不再强调是无料的咨询题，依旧设备、人员的咨询题。生产部经理坐不住了，开始督促采购部的物料要保证供应，但采购部往往因为财务部门的资金不到位而无法进料，结果那个公司里面显现一个怪圈：老总埋怨生产部出货速度太慢，生产部经理埋怨采购部进料不及时，采购部又埋怨财务部资金不到位，财务部却又在埋怨销售部回款不及时，销售部又批判质检部的产品质量不良……公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出，而且及时出货率也由绩效考核前的80％降到了65％。因此讲，通过三个月的考核评估，如果公司整体绩效没有提升的话，我们就要赶忙停止执行，开始检讨量化考核的设计是不是有咨询题，如果讲有咨询题的话，就赶快去改。而不应为了量化考核而量化考核。三、考核中直线主管与人力资源主管的责任我们在考核中往往存在如此一个误区：如果考核由人力资源部进行，就不能够充分获得其他部门的信息，而其他部门也不愿主动配合；同样，如果考核由其他部门来进行，人力资源部又不愿配合。那个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下，人力资源主管的责任：◆建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法；◆对其他部门主管培训考评的技能；◆监督考评体系的运行，更新考评系统。直线主管的责任：◆提供考评要素、定义、权重配分；◆与下属共同制定考评标准；◆公平地对下属进行评判。事实上从道理上来讲，人力资源部在整个人力资源治理体系当中起着策划、组织、培训、跟踪、辅导的作用，真正的考核是靠直线主管来完成的，因此人力资源部门应把考核表做出来，然后交由直线主管来实施完成，千万不要越俎代庖，自己搬石头砸自己的脚。因此人力资源部经理的要紧责任是建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法等，例如讲统一的表格，如果人力资源部门做不出来没关系，能够请咨询师进来帮着做，然后真正制定绩效考核打算表时，依旧应由各个岗位的直线主管来完成。人力资源部门的职责确实是发动各个部门，千万不要自己一手包揽，包括岗位讲明书在内。自检摸索并回答在绩效考核中或人力资源治理中，总经理起什么样的作用，担任什么角色？各级治理者如何分工？(见参考答案l一1)四、考核评估的要紧内容(一)绩效考核与考核评估的区不在现实生活中，专门多人往往把绩效考核与考核、考评等混淆起来，认为它们是一码事，这是错误的。事实上绩效考核确实是我们平常所讲的量化考核，而考核评估则应该包括三个方面的内容：绩效、能力和态度，这是一个比较综合的考核评估。因此如果单纯地讲绩效考核，那只是对绩效，也确实是只对那个结果而言，至于形成结果的一些要素，需要具备什么样的能力、态度，它一概不管。重点提示：从理论上讲，态度X能力X外在的鼓舞因素=绩效。完整的考核评估要将能力、态度，即形成绩效的因素考核到里面去，而绩效考核则只考核结果。◎案例杜邦公司的职员考核杜邦公司对职员的考核包括两层：第一层是绩效，确实是看结果；第二层是价值，确实是个人的价值。也确实是讲杜邦公司除了考核职员今天给公司带来的成绩之外，还要考核你以后可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也确实是评估那个人的潜在的进展空间，以便发觉职员是否有以后的价值。(二)绩效考核与态度、能力的评估真正考核的内容确实是：绩效、能力和态度。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估，然而我们专门多公司通常是以绩效为中心的。通常情形下，能力和态度评估的频次较低，因为它们变化较小，通常一年一次，最多半年一次，而绩效考核的频次较高，每个月都会考一次，至少应该做到一季度考一次，这种考是小考，能够不与工资挂钩，目的是收集数据。重点提示：正确看待平稳记分卡平稳记分卡仅仅是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要得到财务指标，要有顾客中意，如果顾客不中意，包括内部顾客和外部顾客，财务指标就不能实现。如果要想让顾客中意，买你的服务或者产品，你必须要有足够的服务流程、快速的反应，而要想提升你的治理素养，你必须要持续的学习，提升能力。平稳记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业进展的平稳和持久。在考核中，不一定要追究某一种考核方法，专门多情形下，考核会运用多种考核方法。不管用什么方法，目的只有一个，解决公司的咨询题，通过考核能够提升效率，降低成本，这是最终的目标。自检并回答：诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？(见参考答案1—2)本章小结本章要紧讲述了四个咨询题：传统绩效考核失效的缘故、传统考核与量化考核的区不、考核中直线主管和人力资源主管的责任、考核评估的要紧内容。绩效考核作为人力资源治理的重要内容，常常处于失效或低效的状态，而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的咨询题。考核中，直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也阻碍了考核的进行。心得体会第二章绩效考核量化的“8+1”技术本章重点：口绩效量化的八因素口绩效打算表“8+1”指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格。这八个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就专门难做下去。同时，量化绩效考核还需要一张打算表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述下来，那么考核就无从谈起。一、绩效量化的八因素绩效考核要幸免传统考核的不足，就必须由定性化走向定量化。具体来讲，绩效量化要紧有以下八个因素：◆归纳考核项目；◆列出运算方式；◆界定项目内涵；◆确定项目目标；◆权重项目配分；◆制定评分规则；◆定位数据来源；◆区分考核周期。图2—1绩效量化所需的八个要素(一)归纳考核项目在量化绩效考核时，第一需要明确考核的项目：你到底需要考核哪些项目，又通过什么方式、方法去把它们归纳出来。我们在对岗位进行考核时，常常会按照岗位的要紧职责去考核，例如关于人力资源治理部门，会考核以下项目：聘请的人数、聘请的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情形等等。但这种差不多上一种感受，缺乏科学的分析与判定，尽管讲中国人的感受是全世界最准的，然而感受总归是感受，缺乏量的准确性。因此在确定一个岗位到底要考核什么项目时，要通过科学的工具与方法，而不能完全凭感受。(二)列出运算方式绩效量化的第二要素是一定要有运算的方式。既然绩效是量化的，就要运算、统计出来，绝对不是凭空捏造出来的，因此运算的方式决定运算结果的科学性，否则绩效就可不能真正得以量化。◎案例我在惠州对一家电子企业做咨询时，曾咨询它的生产部：“你们及时出货率大致是多少？”回答是：99．7％。我咨询销售部同样的咨询题，回答是：不到80％。我又咨询品管部，回答是：大致90％。什么缘故会有这么大的差距？确实是因为不同部门的运算公式不一样，运算方法不一样。【三)界定项目内涵我个人认为，专门多公司考评体系推行不下去的要紧缘故之一，确实是由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确。例如人员聘请合格率，但并不清晰合格的标准是什么，那个标准的内涵又是什么。◎案例在财务里面有“销售额”这一名词，它本应是标准的、规范的，但实际上每一家公司里面“销售额”的内涵都不太一样：有的是以收到客户的定单为准，货出不出没关系；有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准；有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。不同部门对销售额有如此多的界定，考核自然是做不下去的。(四)确定项目目标确定项目目标往往是最重要的，只只是我们经常把目标分为三个层次：第一是最低目标；第二是最高目标；第三是考核目标。最低目标确实是不能再低的差不多目标，例如产品合格率90％的时候，是90分；产品合格率是80％的时候是80分，但产品合格率是30％的时候，就可能是零分，因此产品合格率的最低目标不应低于60％，而且项目目标要高于最低目标。(五)权重项目配分量化考核的第五要素是权重项目配分，即我们要通过什么工具来分配考核项目的权重。现在许多企业一样差不多上凭感受的，例如关于培训的完成情形、聘请完成率、签订合同违章率等，如何衡量哪个项目更重要，每个项目应赋多少分，往往是拍拍脑门，那个给50分，那个给20分，加起来凑够100分就能够了，缺乏可信的工具与方法。(六)制定评分规则量化考核的另一要素是制定评分规则。例如项目要求是做到90％，差不多分配的权重是10分，那么做到95％的人数是多少呢？那个打分比较简单。(七)定位数据来源数据来源是专门重要的。因为凡是量化的考核确信有一个数据来源，但要保证考核结果的正确性，就一定要定位数据来源的合法性。(八)区分考核周期我们往常在确定考核周期时，经常会遇到如此一个咨询题：有的是一个月考核一次，但有的月份是难于考核的。例如讲采购成本降低，没有业绩如何考核；材料库存金额降低率确实要分配到每个月中去，就不太好分，也不太好考核。然而如果我们通过一种工具、一种方式，就能够将考核周期统计下来。二、绩效打算表(一)绩效打算表是什么任何岗位都有完成绩效的标准，但由于绩效标准是建立在事前的，属于打算性的。因此称之，为“绩效打算”更为合适一些。但有一点我却是要强调的，那个地点所讲的绩效打算不只是一个数据或描述性的界定，而是一份完整的打算表格，这份表格应当包括以下八个方面(如表2—2)：1、考核项目；2、项目的运算公式或统计规则；3、项目内涵的界定；4、绩效指标；5、项目权重配分；6、评分规则；7、项目数据的来源；8、考评周期。这八个方面关于量化的绩效打算而言，少了其中的任何一方面，后面的绩效治理、绩效考核和绩效改善差不多上专门难操作的。表2—2广东××机械有限公司职员绩效打算表No项目名称运算规则项目界定绩效指标权重评分规则数据来源考评周期1234567(二)如何制定绩效打算表如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析，将这八个步骤串联成一体，就会制定出一个完整的绩效打算表。图2—3制定绩效打算的八个步骤这部分内容是本书中最重要的部分，而且内容广泛，因此为了阐述的方，我们将在第二部分的内容里分不讲述。本章小结解决考核中定量化不足的咨询题，需要采纳“8+1”技术，即注意8个要素和1个绩效打算表格的总结和运用。心得体会第二部分绩效量化考核八因素的运用第三章归纳考核项目——如何确定关键考核项目本章重点：口从职责描述中归纳口从工作打算中归纳口从组织要求中归纳归纳考核项目，是量化考核的第一步，也是确定关键考核项目的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的成效也就无从谈起。作为量化考核的第一步，考核项目的归纳通常有以下三个渠道：◆从职责描述中归纳；◆从工作打算中归纳；◆从组织要求中归纳。一、从职责描述中归纳在制定具体岗位的绩效考核项目时，职责描述是一个专门重要的依据，因为绩效考核一样是针对绩效结果以及导致结果的行为两个方面进行的。(一)职责的见证文档、表格和行为岗位讲明书是对岗位职责的具体描述。因此，岗位讲明书是否正确，有效地决定了从职责描述中归纳考核项目的成效。在实践中，专门多岗位讲明书中有对职责的虚假描述，因此为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目，应该在职责描述后，加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为有关的文档、表格或可见的行为通常能够明白得成履行职责的成果，也确实是讲它是职责的结果。我们能够如此认为：如果没有具体的文档、表格或行为来对应各项职责，那么，职责描述有时会变得十分空泛和不具有操作性，这也是什么缘故专门多公司花了许多时刻来编写岗位讲明书，结果只是一叠废纸的重要缘故之一。我们以工业工程师(IE)的岗位讲明书为例，图3—1反映了正确的岗位讲明书与考核项目提取的关系。图3—1IE的岗位讲明书与考核项目的提取◎案例有效的文档有利于考核项目的提取按照企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的人力资源规划，这是专门多企业人力资源总监岗位讲明书描述的一个重要职责。然而在考核中，往往没有相应的结果能够考核。如果在这一职责描述中，加上需要制定相应的人力资源规划书，如此考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责，就没有履行好。再例如，有的企业给市场部领导定了专门大的职责——引领企业的进展方向，然而在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该出一个有关企业进展方向的报告，或者举办一次会议，如此，考核项目就有了。岗位讲明书中类似的咨询题专门多，例如规定每个岗位的职责是提升资源的利用率或提升生产效率，然而没有具体的考核内容。有效的岗位讲明书，应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，如此有利于考核项目的提出和考核的进行。小知识：合格治理者与优秀治理者的区不合格的治理者是按要求完成任务的治理者，而优秀的治理者或者讲一个杰出的部属，是能够为上司出谋划策的。例如，公司要求在10天之内，招收60个高中毕业、有三年以上工作体会的工人，结果你五天内完成了，那么你是一个合格的人事经理。那么优秀的人事经理会如何做呢？优秀的人事经理会关心公司算应该找多少人才是最合适的。通过运算，可能发觉招30个人就够了。因此优秀的部属不是服从上司，而是引导上司，不是同意上司的治理，而是代为上司的好参谋。因为自己是该专业领域的专家，可能比上司更熟悉这方面的知识。【二)选择关键项目的三大原则和工具从职责中归纳考核项目需要依据岗位讲明书中的职责描述和相应的证明事例，例如文档、表格和行为事例。然而，一个岗位往往有多项职责，多的甚至达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，如此就需要从中选择关键项目进行考核。如何确定关踺考核项目呢？在多项职责中选择关键项目需要遵循三个原则：◆体现岗位核心价值的项；◆花费工作时刻较多的项；◆达到结果难度较大的项。小知识：一张考核表，会适合所有的人员，或者一张考核表会适合一个人的所有时期，这两种讲法差不多上不对的。考核既是对岗位的，更是对人的。岗位相对是客观的，人是专门变化的。同样一个岗位，它的职责就那么几条，然而不能讲，考核那个人和考核那个人差不多上一模一样的，那个是能够变化的。千万不要固定下来。而且就确实是同样一个人，在同样一个岗位，在不同的考核时期，考核的八个要素都有可能发生变化。在实践中，往往选择那些“短报”项目，即做得不行的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容能够按照执行情形的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗语讲三点一个界面，有时三个就够了。常用的选择关键项目的方法有两个：◆归纳综述法；◆对比排序法。重点提示：选择项目或进行职责描述时，注意职责描述动词的选择和使用：

要紧的：负责／制定／承担/统计：

次要的：参与／协助／建议／配合。 (三)选择关键项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导职员或者组织关注某个或某些咨询题，向某些方面进展。而考核的导向作用，往往通过选择关键考核项目来完成。通常情形下考核项目具有四大导向：收益导向、效率导向、成长导向和安全导向。重点提示：选择关键项目的四大导向：

收益导向如：投资回报率、销售毛利率

效率导向如：劳动生产率、流淌资金周转率

成长导向如：销售额增长率、利润增长率

安全导向如：货款回收率、资产负债率注意：文中是以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目为例。第一个是收益导向，是讲结果的；第二个是效率导向，是讲快速反应的；第三个是成长导向，是讲增长率的。成长导向对企业来讲专门重要，即今天做的要比改日做的好一点。我们明明明白公司产品的合格率80％，是远远不够的，但这是一种现状，一种现实，不可能要求它一下子达到100％的合格率，因此它只要保持一定增长率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，这一点专门重要。第四个是安全导向，确实是不要有什么流失。◎案例合理利用成长导向有一个制造公司，它经常遇到出货咨询题。这是专门多国内制造业企业的通病，缘故是供应商的信誉度比较差。公司同意了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都考核，有个不项目实行每个礼拜考核制度。只只是这些考核较简单，不与工资挂钩。关于每个周内不能按时交货的批次，认真查找缘故，关于找出来的缘故并不采纳批判当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析缘故，并制定下周的打算。此外，还采取了奖励制度。关于考核结果，及时进行奖励与处罚，且奖励的多于惩处的，因为公司期望持续地成长。为此，公司还专门设置了十万元的奖励基金。采取了这一系列措施之后，出货咨询题明显减少。(四)描述考核项目的三个维度考核项目做得好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目做得好坏通常从三个维度进行评判：质量、成本和时刻，即QCD。图3—2考核项目的三个维度质量即做的结果如何，如果无法评判结果的话，也能够评判做得及不及时、人员聘请合不合格等；成本指的是项目的开支或费用；时刻则是指完成的及时性。表3—1具体描述了考核项目的考核标准。表3—1考核项目的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率(时刻)编写内容准确率(质量)2产能提升的程度产能提升率(时刻、效率)人工成本降低率(成本)3(见参考答案3—1)二、从工作打算中归纳(一)什么缘故要从工作打算中归纳考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲，是静态的，不可能天天变化，而工作打算相对来讲，变化就比较大一点，同时有时可能会有专门多临时性的工作会突然而至，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，因为职责的时刻较长，如此就需要把职责分开，按工作打算，一段时刻、一段时刻地考核。◎案例表3—2是××公司人力资源部经理九月份的工作打算：职员厂牌全部换成IC卡，这并不在岗位讲明书中，但要按打算完成，因为赶忙要实行EHR(电子化人力资源)系统，因此要求他在9月25日往常100％的完成；完成EHR系统的档案初始化；与某某职业学校签订了人员供需合同；还有开始推行职务权限表……这是一份工作打算，我们能够从中归纳出一些项目作为考核的指标，但也不是所有工作打算都要去考核的。3—2××公司人力资源部经理九月工作打算工作事务完成标准／指标完成日期职员厂牌全部换成IC卡100％9／25完成EHR系统中职员档案的初始化100％9／15与东昌职业学校签订人员供需合同合同书9／18开始推行PMT提交的《职务权限》集中经理讲解9／2完成《宿舍匹配与人员住宿标准》交总经理审批9／20厂庆十周年优秀职员评选评选结果工作行为 (二)从工作打算中归纳考核项目的原则通常情形下，工作打算中会有专门多具体的工作，有时临时性工作会专门多。如何从工作打算中归纳考核项目呢？具体而言，应该选择具有以下特点的工作作为考核项目：阻碍较大、较重要、必须完成且专门难完成的工作。通常情形下，工作有轻重缓急、重要非重要和阻碍大小之分。有些工作如果不能够及时完成的话，将会阻碍到其他部门的工作或者将会阻碍到那个部门的下一步工作，这类工作应该作为考核项目。然而，如果工作专门重要、阻碍大但较容易完成的话，这类工作不一定会作为考核项目。相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。三、从组织要求中归纳(一)从组织要求中归纳考核项目的缘故有一些任务和职责在岗位讲明书和工作打算中都没有，然而从组织发展的现状来看，需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作打算中通常没有降低成本这一项，但事实上这是一个企业的连续工作。如果某个企业经营到六月份的时候，发觉自己的产品竞争力不足了，缘故是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责确实是组织的需要。总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作打确实是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。(二)从组织要求中归纳考核项目的方法1．行业不同，组织要求的考核项目不同俗语讲隔行如隔山，考核也有相通之处，但处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的，因为每一个行业都有其自身的特点。但在一个行业内的企业，可能考核的关键项目具有专门大的相似性。表3—3七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度完成率出口小型家电为客户OEM，争取世界闻名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术聘请合格率产品的功能领先，性能稳固新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件稳固现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长自检结合行业的销售特点，谈一谈男性休闲服装、蚊香和装饰材料行业在销售考核中，其重要的考核项目有哪些。2．进展时期不同，组织要求的考核项目不同关于同一个企业而言，因为不同的进展时期，遇到的咨询题不同，因此从组织的要求角度来看，它们的考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业进展的不同时期，其经营的侧重点也有所不同，因此组织所要求的考核项目也不同。表3—4同一企业四个时期的经营侧重点和关键考核项目 创建期进展期成熟期衰退期战略重点

力求产品个性差异化

令顾客同意你的产品

扩大生产规模

提升销售数量

降低成本和提高效率

强化品牌和产品特色

减少投入和回收投资

解决内外部矛盾各职市场营销

广告宣传的有效性

经销商开发完成率

销售打算完成率

货款回收率

销售利润达成率

新产品销售额完成率

呆账发生操纵率

销售费用操纵率产品研发优越性

产品技术指标达成率

产品开发达成率

中试一次性合格率

产品改良项目达成率

替代部件成本降低率

产品替换进度达成率

库存材料利用率能部门关键绩效项目产品制造

作业标准化完成率

产成品最终合格率

生产打算完成率

准时出货率

制造费用降低率

产品一次性合格率

生产周期缩短率

产品库存降低率财务治理

融资打算完成率

财务制度建设完成率

流淌资金周转天数

财务支持中意度

运营成本降低率

应收账款操纵_率

不良资产操纵率

呆账回收率人力资源

人力资源规划有效性

培训打算完成率

聘请打算完成率

人均生产率增长率

人力成本降低率

人员流失率

劳动纠纷次数操纵率

人员剔除／替换达成率小知识：组织规划、企业经营重点与考核项目关于一个刚刚建立的制造企业而言，它的工作重点是尽快地势成标准化的生产，因此开始的时候它请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。关于一个处于高速进展期的企业而言，它的成本预确实是做不出来的，部门的费用操纵率和人员操纵率差不多上做不行的，因此，考核成本意义不大。关于处于行业进展旺季的企业而言，产品质量操纵就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的情况。反过来，如果行业进展进入了一个竞争猛烈的成熟时期，那么质量就成了第一位的情况了。到了企业快关门了，或者是不想做那个产品了，那么清仓就成为了第一位的情况了。这时降低材料库存成为了考核的重点。因此企业在不同的进展时期，侧重点不太一样，抓住它的特点，归纳考核项目重点考核，关于企业经营意义重大。而要抓重点．就需要从组织规划着手。本章小结本章讲述了考核项目的三个来源：从职责描述中归纳、从工作打算中归纳、从组织要求中归纳。从职责中归纳第一需要制定带有文档、表格和行为事例的岗位讲明书，同时还要依据三大原则，运用两种方法从中选择关键项目，选择关键项目时注意四大导向作用的发挥，具体的考核标准，能够从三个维度摸索带Ⅱ定。岗位的相对稳固性要求在归纳考核项目时，需要关注工作打算。从工作打算中归纳考核项目，需要关注工作的性质。此外，还需要从组织规划的角度归纳考核项目，不同行业、不同进展时期，企业组织的经营重点不同，应该从组织规划的角度，归纳各自的经营重点，进行考核。心得体会

第四章列举运算公式——如何列出考核项目的运算公式本章重点：口倒扣型运算方式及其应用口统计型运算方式及其应用口比例型运算方式及其应用口三种运算方式的比较与运用量化考核在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。那个量化的结果数据不是来源于任意的设定，它必定有一套相应的测量或者运算的方法。一、倒扣型运算方式及其应用倒扣型运算方式是指不统计实际发生的总量，而是直截了当将典型事例或数据从得分中按规定扣除。例如讲迟到一次罚款20块，那么在运算时就不管你迟到多少次，发觉一次就扣20，直到本项扣为零分为止。(一)倒扣型运算方式的优点倒扣型运算方式的优点是：◆操作简便；◆数据来源直观。此种方法，不需要考虑太多的其他因素，按照规定，发觉一次扣一次就行了。(二)倒扣型运算方式的不足倒扣型运算方式也有专门大缺陷：◆偶然性大；◆增分的可能性小，易挫伤责任者的主动性。例如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。那么，如果显现两次不及时，被考核者的得分确实是零分。这时，考核者就再也不怕扣分了。如此一来，就会显现在以后的时刻里及时与否差不多上一样成效的情形，那么被考核者就可不能再努力地做到及时了，这时不及时的情形将会普遍发生，考核就失去了原先的目的。◆有时不能客观地反映绩效的结果。例如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。如果那个岗位正常情形下一个月内只需要做五次资料制作，那么这一规定是合情合理的，然而如果在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作预备，现在如果还使用同样的规定，那么考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再例如，以生产产品为例。如果公司规定该岗位每生产一个次品将扣10元钞票工资。正常的情形下，每人每天生产一百个产品，次品率为1％。而到了旺季，每人每天需要生产一千个产品，在同样次品率的情形下，次品数量大大增加。这时如果再采纳这种方式，那么可能就会显现工资被扣为零的现象。本来，越忙的时候，岗位应为公司制造的价值越大，结果采纳如此的规定，就会显现职员不愿多干的情形，考核就具有了专门大的负面成效。绩效考核如果陷入这种矛盾当中，职员不做不错、少做少错、多做多错，那么公司的治理就专门苦恼了。(三)倒扣型运算方式的适用情形考核是以目标为导向的治理手段。针对倒扣型运算方式的特点，它较适合于以下两种情形：◆比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；◆事件发生比例较小或统计数据的成本太高的项目。例如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表又不是频率专门高的情况，因此能够采纳这种方式。◎案例顺德市某家公司的制度中规定：部属顶撞上司一次扣分5分，总共15分。也确实是讲承诺职员顶撞上司三次，但顶撞的标准是什么？属于重大禁止发生的情况吗？由于无法来界定顶撞的标准，同时又不属于重大禁止的事项，因此就没有必要采纳扣分制，更没有必要进行考核。二、统计型运算方式及其应用统计型运算方式的做法是将结果统计，形成一个数值。最后，绩效目标与运算结果往往是一个数值。以迟到早退为例，有些公司规定迟到五分钟不算迟到，早退十分钟也不算早退，如此就需要统计一下，你总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。(一)统计型运算方式的优点统计型运算方式只需列出数据收集范畴与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的运算方式，例如正常上班时刻5分钟之后报到的为迟到，时刻运算以打卡时显示的时刻为准，就能够了。(二)统计型运算方式的不足统计型运算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。仍以迟到为例，统计型的运算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时刻。(三)统计型运算方式的适用情形针对统计型运算方式的特点，它较适合于以下两种情形：◆绝对值比相对值更具有考评判值的项目；◆运用比例型运算方式和数据收集难的项目。三、比例型运算方式及其应用比例型运算方式指的是实际达成值与估量期值之比。最后绩效目标与运算结果往往是一个百分比值。例如公司规定职员正常出勤为28天，那么迟到两天确实是正常，如此迟到的比例确实是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钞票，如果低于十四分之一就不扣钞票。(一)比例型运算方式的优点比例型运算方式的优点是：◆通过公式运算，结果比较精确；◆强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。例如以产品质量的操纵为例，规定产品的次品率为10％，那么你做100个，可错10个，做1000个，承诺错100个，如此的话，就可不能显现倒扣型运算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也客观地反映了职员的绩效。(二)比例型运算方式的不足比例型运算方式因为涉及到运算公式的列举，因此如果公式列举错误，运算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要专门多的时刻和精力，难度较大。(三)比例型运算方式的适用情形针对比例型运算方式的特点，它较适合于以下四种情形：◆数据性较强的项目；◆数据来源稳固的项目；◆强调达成率的项目；◆数值绝对值较大的项目。因此，在考虑比例型运算方法时一定要慎重，不要盲目地使用。◎案例珠海有一家生产空调的公司，因为盲目地采纳这种方法，闹出了许多见笑。他们对前台小姐接电话职责考核采纳了比例型运算方法，规定了电话接错率，其公式为：电话接错率=接错的电话÷接电话的总次数。电话接错的数据(以部门投诉为准)来源于电脑打印结果。但事实证明，这种考核前台文员的方式成本太大，也没有必要。还有，他们对销售部的市场占有率进行了考核。所谓市场占有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采纳增长率就能够了。因此不要陷入事事考核都用比例型运算方式的极端之中。四、三种运算方式的比较与运用综上所述，三种运算方法各有利弊。因此我们在列出考核项目以后，需要按照不同的情形选择正确的运算方法。例如关于加班时刻的操纵，就不能使用倒扣型，更适合用比例型的运算方式：去年职员加班是1000个小时，加班工时是正常工时的3％，你今年加班工时能够操纵在2．5％，但如果采纳倒扣的运算方式：去年加班是1000个小时，今年必须是900个小时，这就会与企业的生产打算不相适应。表4—1列举运算公式的三种方法比较 要点描述优点不足常用之处比例型

实际达成值与预计期值之比

绩效目标与运算结果往往是一个百分比值

通过公式运算，结果比较精确

强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度

公式不易列准确

分子、分母数据收集难度大

数据性较强的项目

数据来源稳固的项目

强调达成率的项目

数值绝对值较大统计型

将结果统计，形成一个数值

绩效目标与运算结果往往是一个数值

列出数据收集范围与统计方式即可，易操作

不易体现实际达成与目标之间的比例关系

绝对数据比相对值更具有考评判值的项目

运用比例型时数据收集难的项目倒扣型

不统计实际发生的总量，直截了当将典型事例或数据从得分中按规定扣除

操作简便

数据来源直观

偶然性大

增分的可能性小，易挫伤责任者的主动性

常用于比较重大禁止发生的事例或数据的项目

事件发生较小或统计数据的成本太高的项目◎案例正确选择运算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时预备，及时预备确实是在产品上线前两个小时预备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法确实是倒扣型运算方法。在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时确实是一台时，一台两小时确实是两台时。然后考核标准承诺一个月停机700台时。现在考核就需要采纳统计型运算方式。有些部门要考核生产效率提升力，这时测度生产效率提升如何就需要采纳比例型了，例如用“(当期单位的时刻产能一上期单位时刻产能)÷上期单位时刻产能”就能够得到生产效率的提升率了。本章小结量化绩效考核的前提是有一个量化的结果，而这需要采纳一些计算方式，具体而言，有三种类型的运算方式：倒扣型、统计型和比例型。每一种类型都有自己的优缺点，都有相应的使用情形，因此要正确选择运算方式。心得体会

第五章界定项目内涵——如何界定考核项目的内涵本章重点：口什么缘故要界定项目内涵口界定项目内涵的方法一、什么缘故要界定项目内涵曾经有这么一个故事：老师在课堂上咨询学生：“树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？”甲学生回答讲：“一只也没有了，因为其它的鸟都吓跑了。”乙学生回答讲：“还有九只，因为10—1=9。”丙学生站起来摸摸头，半晌没吭声，然后咨询：“老师，刚才打的那支枪是有声的依旧无声的？”全体学生哄堂大笑。这尽管有点像个见笑，但你能讲丙学生咨询得没有道理吗？由于这些条件没有规定，你如何明白谁对谁错呢？事实上，失去他咨询的那些前提，又如何能够得出“树上一只鸟也没有”的答案呢？因此专门多人是想因此，但在那个“想因此”中实际上隐含着若干个假设前提。在没有清晰假设前提的条件下，是不可能得出惟一答案的。我认为，我们专门有必要对考核项目加以界定，尽量减少“想因此”，专门是在建立评判一个职员的绩效标准的时候。例如“销售额”，这本来是一个专门简单的常用财务名词，它是指有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额=∑(单位数量×单价)。但这只是它的外延，事实上我们在咨询过程中，按照不同的客户特点却对它有不同的界定，现列举几个如下：◆销售额是以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；◆销售额是以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；◆销售额是以产品销售后的回款总金额为准，那个金额的概念又包括现金、可兑现或可向第三方支付的通用的有效票据；◆ 销售额是以客户通知我方开具发票预备收款的发票金额为准。站在财务的角度来看，也许这些界定差不多上不符合“标准和规范”的，但正是因为项目的界定不统一，才造成各部门在操作时的不规范。◎案例采购额的内涵界定专门多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目。然而不同的部门关于这一比例的数据却显现专门大不同。采购部认为他们的及时供应率为100％或99．9％，然而如果咨询生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会讲20％或者80％，他们专门少认同采购部的结果。什么缘故会相差这么大呢？要紧源于它们对及时供应率的认识不同。生产部认为，所谓及时的概念，是按照打算规定的某一天某一个时刻，到达指定检查的地点，这才算及时。而采购部认为，只要不阻碍生产部生产，确实是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采纳才算及时供应了。一个项目，三个部门有三种明白得，如此确信阻碍项目的考核。因此项目界定是专门重要的，其要紧缘故有：第一，考核项目的内涵是相对静态的，它会随着企业内、外部条件的变化而变化，而我们绩效考核的实施是在一定的环境中进行的，当客观条件发生变化后，如果项目的内涵不变化，就必定导致绩效结果的不正确，甚至错误地引导绩效打算。第二，如果没有明确界定绩效项目及其运算公式、统计方法的内涵，就可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的明白得，那么，在这种不同明白得的引导下，就会统计出不同的甚至是相反的绩效结果，更为严峻的是，有可能错误地引导职员朝着非目标性的绩效打算做无用功的努力。第三，不对绩效项目及其运算公式、统计方式进行内涵的界定，也就不能客观地反映职员真实的工作绩效。因此，考核项目必须要有严格的内涵和逻辑，否则，得出的考核结果不可能是正确的、客观的。二、界定项目内涵的方法◎案例物料供应不及时率这是一个供应部常见的考核项目之一，它的运算公式一样为：物料供应不及时率=（当期供应不及时总批次/当期供应总批次）×100%在那个考核项目及其运算公式中，我们发觉至少有三处是需要界定的：“物料”、“不及时”和“批次”。那个所谓的“物料”可能是一个统称，它可能存在以下多种答案：A供应部所有负责采购的生产原料、材料、零部件、生产辅料、设备零配件，甚至包括办公用品、生活用品等等。B仅指BOM(BillOfMaterial，物料清单)所规定的范畴。C如果外发加工或外发OEM、ODM也属于供应部职能范畴内的话，那么，这部分又算不确实是物料的范畴？如果不算，是否需要增加一个“外发加工、外发OEM／ODM及时回收率”呢？那么到底如何给“物料”进行准确的内涵界定呢？我们能够通过对比法和选择法来猎取最佳答案。答案作为选择的优点作为选择的不足A全面、真实地反映供应部的供应效率，幸免供应部产生“要考核的就一定要做好。不考核的就能够其次”的顾此失彼的心理绩效数据收集的成本专门大，不能正确引导供应部的工作重点B绩效数据收集的成本较低．引导供应部将工作重心放在满足生产需要上可能导致供应部在供应非BOM的物料时效率低下，也可能阻碍生产和办公、生活等。C单纯选择C是不可能的，如果将它加在A或B上，就能对供应部的职能履行程度有个更加全面的考核将两种不同的供应方式放在一起，扩大了“物料”的内涵，掩盖了考核项目的真实性(也许物料供应100％及时，而外发部分的供应及时率只有50％)。从上表的对比分析中，我们认为在实际操作中选择B作为考核项目中的“物料”的内涵较为合适。同时可考虑c的实际情形而增加两个不同的考核项目，即“外发加工及时回收率”和“外发OEM／ODM及时回收率”。因此，我们是假设OEM、ODM的治理属于供应部的范畴，在实际经营中，企业一样会将它放在销售部。这时我们能够给“物料”下一个准确的定义：物料——由开发设计部按照不同型号的产品而制定的BOM中规定的所有物料种类之和。同样我们能够对“不及时”、“批次”的内涵做出准确的界定。从那个案例中，我们能够归纳出界定考核项目内涵应该遵循以下六个步骤：1．确定需要界定的疑咨询点从考核项目及其运算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑咨询点，提出咨询题是解决咨询题的前提。因此有些常识性咨询题是不需要提出来的，例如讲职员离职率，或者职员外部流失率，外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司干了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较的难。例如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再例如，聘请合格率，聘请及时完成率，这是两个概念，及时完成专门简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，依旧自然三个月之后。2．列出各个疑咨询点不同的明白得方式将各个疑咨询点可能产生的不同的明白得方式即疑咨询点不同的答案尽可能一一列出。有许多概念并没有一个惟一的标准，专门多情形下是大伙儿的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则的制定往往不是哪个人所规定，而是一些人协商的结果。因此，将不同的明白得方式列出来，以便达成共识是重要的一步。3．拟定各疑咨询点的内涵通过大伙儿的协商，按照公司的具体情形和岗位职责，从所列的明白得方式中选择一种合适的明白得方式或答案作为那个疑咨询点的内涵。如此的内涵有广泛的基础，且符合实际情形。4．对比常规和现行的做法，幸免冲突有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，幸免冲突。5．让有关人员都明白得界定的内涵将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等有关人员都明白。6．必要时能够增加详细的附件若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。重点提示：项目界定的关键是把一个项目的内涵做一个清晰描述，从而确保数据来源的准确性。如果公司刚刚开始导入考核机制，需要注意以下几个方面：第一，因为项目无法界定得那么清晰，那么就应将项目内涵界定大一点。第二，如果界定得不是那么清晰，但并没有形成内部的专门多冲突和矛盾，大伙儿的共识也比较一致，如此能够不必要界定那么清晰。第三，如果考核一段时刻后发觉有专门多漏洞，导致考核数据来源有咨询题，内部争议和冲突比较大，那么一定要尽快界定清晰。最好的做法是：绩效结果应该能界定得多清晰，公司一开始就把它界定得多清晰，如果以后大伙儿都比较熟悉、认可了，就能够开始淡化。这确实是清晰、混沌、混沌、清晰的一个过程，绩效考核应该先清晰再混沌。本章小结项目界定是考核者与被考核者以及考核数据的提供者这三者之间就考核标准达成共识的过程，它是考核顺利和有效进行的基础。考核项目内涵的界定需要遵循六个步骤。心得体会

第六章确定项目目标——如何量化考核项目的数据指标本章重点：口项目目标的分类口确立项目目标的方法一、项目目标的分类通常情形下，项目目标都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，综合在一起能够发挥更大的作用。表6—1最低目标、最高目标和考核指标考核项目考核指标配分项目名称运算方式项目界定最高目标考指核标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数X100％通过切割的产品(模具和样板)经检验员检验后合格即为合格数100％98％95％802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100％

要求熟练操作线切割机平稳转数、进给量速度

定额标准为工艺文件规定标准

实际消耗指领料单数量loo％95％90％103设备故障率设备故障率=坏机时数÷应完成工时×100％

车间内的设备在生产计划安排内正常使用

月坏机工时数指在生产打算安排时刻内的设备故障时刻

月完成工时指正常生产时应完成的标准工时3％10％20％10(一)最低目标的设置最低目标指的是组织的最低期望，显现那个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于那个数据时，该项考核得分为0。设置此项目标的目的是告诉职员，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止职员无限制地滑下去，如果超过那个限度，公司就不承诺了。或者讲是为了专门明确地告诉职员：在那个岗位上他是不合格的人员，以便职员及时认识到自己的咨询题。重点提示：

聘请中的3P系统；

岗位职责是什么；

绩效标准是什么；

绩效标准如何与工资挂钩。(二)最高目标的设置最高目标指的是现实中有可能实现的目标，但难度专门大。当绩效结果高于那个数据时，该项考核得分为配分的120％或150％。设置最高目标是为了让职员有一种突破的感受、不一样的感受。按照需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设置如此一个目标，使职员能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种鼓舞，调动职员的主动性。同时，设置最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90％，那么就能够得到100分，而完成110％，可得到120分。那么超过110％之后，就能够引进奖励了。因为那个目标差不多大大超过公司的期望了，而奖金确实是发给那些为公司做出了专门的非一样的奉献的人。(三)考核指标的设置考核指标指的是组织的正常期望，同时70％的人通过正常努力能够达到的指标。当绩效结果等于那个数据时，能够得到该项目配分的100％。设置的考核指标应该让专门多人通过一定的努力，能够拿到及格分。如果设置的考核指标，专门多人通过努力不能实现，那么那个指标确实是有咨询题的。小知识：人力资源鼓舞是一个系统工程。要让职员看到持续地能够超越自己，突破标准要求，那么主动性就上来了。重点提示：设置三个指标