麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告

麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告2024/3/26麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告内容公司中期目标公司整体战略财务分析业绩管理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告内容公司中期目标公司整体战略财务分析业绩管理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告电子商务发展的三个阶段描述商机举例实施通讯和数码网络的基础建设通过组合和连接不同的硬件及系统软件搭建业务运作的IT基础设施网络硬件产品（思科，华为）网络硬件及相关IT产品分销（英迈）网络咨询(KPMG)与网络集成(Unisys)基础建设传统应用解决方案通过基于业务流程或管理流程设计的软件强化企业业务功能或管理功能预制软件集成(SAP)定制的软件集成(IBMIS咨询(PWC))电子商务解决方案在传统IT解决方案的基础上提供电子商务运行环境电子商务软件及相关服务（CommerceOre）电子商务集成(Viant)互联网业务咨询(Scient)IS外包（EDS）提供应用解决方案运行的基础平台和环境电子商务为企业创造直接价值的基本条件随着新一代技术的快速出现（如宽带、移动、芯片），电子商务的发展将是一个循序渐进的过程（如从固线窄带到固线宽带到移动宽带）麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告中国企业对IT服务的需求处在较初级阶段美国的需求热点中国现有需求电子商务传统解决方案基础设施电子商务构建（如交易平台）电子商务相关IS外包（如ASP）前端解决方案（如CRM,SCM）中国企业对IT服务的需求在短期内无法超越基础设施设阶段，硬件相关服务收入仍将占有较大比例技术革新将使中长期企业IT服务需求更多受应用和互联网驱动业务处理流程电子化后端解决方案（如ERP）分支联网系统搭建数据库管理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告**数码的总体战略演变迅速扩展网络硬件基础设施的市场地位企业软件及数据基础设施建设的相关软件应用与集成推动电子商务应用解决方案的广泛实施建构电子商务的基础设施最终目标：中国电子商务应用的领导者自有品牌中低端网络设备网络设备分销网络相关IT产品分销硬件为主的系统集成自有品牌广域网及电信设备关键接入设备的生产或分销（如手机）网络集成与咨询服务生产能力现有业务基础需填补的空白三大行业系统集成及解决方案初步产品化行业软件

前瞻性企业软件产品/方案（如行业CRM软件）重点行业核心业务（如IP计费、银行大集中）自用E-channel（e-bridge)电子商务软件对外电子商务服务（如外包）中期业务重点麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告公司中期目标以IT产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者内容以IT产品分销为基础网络及相关服务行业软件及相关服务电子商务基础建设全方位提供者中国第一意义及目标IT产品（重点是与公司战略有关的产品）分销仍将是**数码业务的重要组成部分及利润支柱当前重点发展的业务通过自有品牌的网络产品（尤其是中高端产品），分销代理的产品，以及集成技术成为中国网络基础建设的一支主力军近期重点发展的业务发展三大行业所需要的行业专用应用软件及集成服务公司中期发展导向从产品研发、生产到分销到解决方案的一体化的电子商务基础建设提供商在中国市场最具吸引力的、最有实力的、最受欢迎的一体化电子商务基础建设提供商麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告公司中期目标的基础及定位以IT产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者对未来的观点竞争领域竞争优势的来源WTO以后，分销仍将是IT产品的重要销售模式通用信息产品仍将是最大的IT产品市场网络设备及相关服务将有快速发展，给厂商、分销商及服务商都提供良好的增长机会数据网与语音网的结合带来大量机会软件将在近年内有巨大发展充分发挥现有分销竞争优势(如物流,成本控制和运营效率管理)对于网络产品的深刻专业知识优秀的品牌营销能力吸引和保留人才的机制及人员的高效配置与利用率强有力的软件开发队伍及相关行业知识与网络相关的IT服务专业技能稳固健康的合作者关系管理中国IT产品分销网络及其他互联产品（如终端设备）的分销网络产品的开发（通过自己开发或合作开发）与网络相关的服务（如网络集成、网络业务托管及运营）行业应用软件的开发与集成服务麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告实现中期目标将给公司带来巨大利润增长 * 不含集团职能费用(2001年约2.2亿;2005年约4.0亿) 资料来源:**数码总裁室；麦肯锡分析 指导思想经营业务应与公司中期目标直接有关（如网络设备产品及分销，手机分销，网络集成，行业应用软件）**数码在进入的领域中应占有前三名的市场份额分析假设–2005年业务 市场份额净利率通用信息 11% 2.2%企业解决方案 19% 1.6%非网络集成 24% 3.4%网络分销 27% 4.1%网络集成 18% 3.4%网络产品 20% 8.6%通讯 N/A N/A企业软件 5.1% 14.3%20012005通用信息产品100%=4.117.5网络软件利润结构*企业17%44%13%36%24%49%-9%26%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告内容公司中期目标公司整体战略财务分析业绩管理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告**数码现有业务仍以分销为主销售服务生产研发信息运营软件IT部件硬件网络电脑及附设ISP,ICPB2C,B2B家用软件系统软件应用软件路由器交换机网卡PC服务器外设主板半导体与电子元件研究发展制造组装营销分销销售专业服务系统集成外包服务LTLLNLLAS麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告中期业务将以网络产品和软件为重点销售服务生产研发信息运营软件IT部件硬件网络电脑及附设ISP,ICPB2C,B2B家用软件系统软件应用软件路由器交换机网卡PC服务器外设主板半导体与电子元件研究发展制造组装营销分销销售专业服务系统集成外包服务LTLLNLLAS麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告总体战略思路业务发展方向网络基础建设通讯产品软件及服务网络产品，分销，集成与相关硬件及集成手机等消费类通讯产品的分销/生产软件开发与服务全面扩张探索奠基（取得增长的权力）战略扩充网自有品牌络设备产品线；增加高端产品比例扩大网络分销产品线重点发展网络集成及相关服务进一步扩大企业解决方案业务打入手机分销市场探索通过合作/并购等手段进入手机贴牌生产等业务建立独立的软件产品部,推动行业应用软件产品的开发软件行业部继续开拓重点行业软件集成及服务业务通用信息产品通用信息产品的提供商（如笔记本电脑，外设）选择性增长稳固现有业务基础（如东芝）并提高运营效益（如自由现金流）有选择地增长消费类产品继续探索自有品牌产品（如显示）麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告通用信息产品战略规划发展阶段2001年2002-03年工作重点财务目标(人民币亿元)加强东芝笔记本运作能力及效益扩大东芝产品线扩大IBM和康柏厂商份额引入消费类新产品，如数码相机、教育玩具等实现自制投影机市场份额翻番（15%）分销液晶显示器合作品牌低端笔记本消费类产品分销第一位自制投影机市场第一位2001200320012003利润收入70117CAGR＝29％2.03.5CAGR＝32％麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告网络业务战略规划发展阶段2001年2002-03年工作重点保持低端局域网产品(网易通)市场分额重点发展高端局域网及广域网设备扩大网络集成业务规模提高高端网络产品在国内市场的占有率(2002年底)成为网络全套基础设施（硬、软件)及服务的提供商(2003年底)增加网络培训服务（如CISCO），树立服务品牌财务目标(人民币亿元)2001200320012003利润收入77128CAGR＝29％CAGR＝50％3.04.2麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告软件业务战略规划发展阶段2001年2002-03年工作重点顺利完成组织结构的转型提高现有产品水平，扩大现有产品规模建立软件模块，打好新产品发展机会研发IP计费等核心技术重点发展IP计费等新产品研发CRM软件以每年80%以上的速度发展软件收入财务目标(人民币亿元)2001200320012003息税前利润收入0.262.99CAGR＝239％0.36-0.23麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告实现中期目标需要快速的业务增长息税前利润* * 不含集团职能 资料来源: **数码总裁室；麦肯锡分析2001预算2003战略规划2005目标集成网络分销100%=5.08.218.5利润增长分析2001-03CAGR2003-05CAGR分销网络集成26%33%31%22%67%112%实现中期目标需要快速的业务增长，尤其是网络和软件方面业务增长必须依靠内部推动与合作、并购等外部举动共同实现麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务发展战略具体战略发展重点扩展现有网络分销产品线重点发展中高端自有品牌产品；初步探索进入高端局域网/电信设备的方法扩大网络集成及服务业务大力发展中高端网络及电信产品（如L4-7交换机，高端路由器，光纤部件）成为国内领先的网络集成及服务商在网络产品个别关键领域有世界水平的技术产品（如光纤、接入）第一阶段2001第二阶段2002-03第三阶段2004-05产品部逐步建立自己的产品开发能力提高现有产品水平及功能行业部注重产品金融及电信业中大型领先企业的核心业务集成发展并推动行业专用核心软件的开发（如CRM）参与大型银行的核心设备大集中项目发展电子商务实施一体化解决方案电子商务咨询及集成服务建设与网络相关的全线服务（如外包）网络硬件业务的拓展及自有品牌开发行业软件及网络相关服务全套网络基础设施（软硬件）及电子商务应用解决方案的提供商网络基础建设通讯产品软件及服务通用信息产品保持现有产品的增长增加新产品、新厂商打入面向消费者的产品并建立相应渠道有选择地进一步扩大产品线及经营规模通过下级代理商可推广的硬件解决方案满足客户实现具有正现金流的规模代理分销及解决方案业务初步进入手机分销扩大手机分销营业规模探索其他业务的可行性（如手机贴牌）成为国内通讯产品的重要提供商之一麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告主要战略发展机会风险保持现有网络设备市场份额现有基础大小无悔行动大赌注大力推动路由器、交换器销售比例发展入网设备扩大网络分销产品线加速发展网络集成投资、合资、合伙开发广域网设备通过合作或并购打入电讯市场外包制造保持现有分销业务市场份额增加产品种类加速e-bridge建设并在全国范围内推广开发下级代理商可推广的硬件解决方案进一步推动现有软件及服务收入进一步发展行业软件开发及相关服务发展IT咨询通过合作、并购加速行业软件的发展或进入跨行业功能性软件讨论重点网络基础建设通讯产品软件及服务通用信息产品尝试进入手机分销建立相应渠道通过并购加速手机分销业务的发展通过合作、并购进入贴牌/生产的领域麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务发展的关键要素技术人才客户？独立发展并购合作发展关键要素具备程度控制程度？？高高低低麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务发展的三种不同的形式独立发展合作发展并购适用条件机会举例**数码有足够的经验、知识、技术开发能力及客户关系投资风险小合作伙伴与**数码有相辅相成的技术、人才或客户/渠道合作能为双方创造独立发展所不能达到的利益卖方有对**数码有重要价值的且不易独立发展的技术、人才或客户**数码必须对这些因素能够直接控制卖方一般比**数码的规模要小扩大分销产品线丰富网络设备产品线金融行业集成及软件服务高端网络产品开发关键电信技术（如光纤部件)关键核心技术（如IP计费)重要的人才（如软件开发)战略性的客户关系（如电信业）业务发展途径麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告网络设备市场中广域网设备增长的机遇最佳百万美元19992000200120022003局域网设备广域网设备远程接入其他1398184322382564285876%1410100%=692111122761553014163252CAGR24%414614远程接入和广域网成为未来增长点

资料来源： IDC2000局域网集线器交换机网卡路由器-16.5%22.4%2.5%6.4%CAGR交换机、路由器及远程接入市场最具吸引力1933499602004麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告而数据网设备只是整个电信设备的一小部分十亿美元 资料来源: 电信工业报告有线接入网WLL企业网/终端设备移动终端设备19.34200037.282005移动交换分组交换电路交换传输移动基站CAGR14.0%14.0%24.4%14.1%16.5%10.0%10.0%30.1%0.9%21.2%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告网络设备发展战略合作、并购原因具体机会高端（4-7级）交换机路由器光纤设备WLL业务高端局域网及广域网产品电信设备技术人才客户

2004年市场规模77亿(46%)25亿(6%)300亿(26%)60亿(14%)技术人才客户

通过合作或并购快速获得高端技术在电信设备方面从零开始研发产品不现实电信业客户与现有客户交叉很小人民币(99-04CAGR) 资料来源：IDC伯2000;文献检索;麦肯锡分析麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告手机是分销业最具吸引力的机会之一手机出货量(万台) 资料来源：EIU;小组分析手机平均售价(ASV)人民币市场规模人民币亿元199920002001200220052004200319992000200120022005200420031999200020012002200520042003年复合增长率=26%年复合增长率=-11%年复合增长率=13%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告GPRS和第三代（3G）技术将会给手机市场更新换代的机会万台手机19992000200120022003100%=1,5003,5315,4657,57210,31813,4483GGPRS(2.5G)2G(GSM)2004在2003年前后，中国会开始部署第三代移动通信网络资料来源：IDC2000;赛迪在近期内(2004年以前)GPRS是中国手机市场最具吸引力的机会麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告实现手机价值需要很多技能毛利曲线管理买入价（与厂商谈判决定）毛利卖出价（浮动的，市场决定）产品型号选择 资料来源: 公司资料；文献检索厂商关系管理ROIC,%多家代理以北邦为例独代以第一电讯集团为例(香港)**数码从头开始分销手机将承担很大的风险麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告有限的毛利率使得控制成本成为手机分销成功的一个重要因素税前投资资本回报率(ROIC)资料来源：10K表；10Q表百分比投资资本周转次数NOPLAT/销售额营运资本周转天数固定资产周转天数销售、综合、行政费用/销售额毛利率应收帐款周转天数库存周转天数应付帐款周转天数(10%ROIC)中国手机分销市场毛利率BP/CSBP/CSBP/CSBP/CS(15%ROIC)(10%ROIC)(15%ROIC)BP/CSBP/CS蜂星/北邦=美国蜂星和北邦公司的平均数假设市场毛利率取得预期ROIC的需的费用率假设蜂星/北邦资本周转次数麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告手机发展战略合作、并购原因具体机会并购中小型手机分销商以快速进入市场收购有生产许可证的手机生产商以进入手机贴牌、生产业务与国外厂商合作贴牌、生产手机（需要生产许可证）技术人才客户

市场规模

最大四家手机分销商占市场份额70%;排名第5-10位的分销商占市场2-6%份额4%的市场份额相当于34亿人民币收入(2001年)国内最大的本地品牌占市场1-2%，约合15-30亿人民币(2001年)同上**数码急需有手机分销经验的管理人才，以降低手机分销业务风险次类人才同时也可协助**数码快速建立手机分销的渠道,降低初期成本

麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告中国的软件业正在飞速发展…

资料来源：IDC软件行业报告，1999年，麦肯锡分析总数应用软件应用工具软件操作系统软件家用软件19992004CAGR65%14%18%65%百万美元2002200120007581,0651,5432,2975,4403,501200348%预置软件销售额6.915.810.79.07.812.8占IT市场百分比%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告企业应用软件主要由跨行业通用软件和行业专用软件构成通用软件会计ERPHR材料管理项目管理维护管理销售管理销售队伍自动化客户支持其它办公自动化其它主要类型行业软件CAD/CAE/CAM银行/金融财务保险医疗制造零售产品信息管理电子设计自动化现有规模（百万美元）年递增率20525525.464.2 资料来源： IDC麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告四大产业将继续成为中国软件行业的最大用户100%=

资料来源：IDC软件业报告7583501金融业通信业制造业政府机构其它(科教、能源、零售、等)19992003针对行业的软件销售将是企业软件发展的重要方向年复合增长率48%44%47%52%46%50%百万美元22%24%19%19%15%13%9%10%36%34%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告**数码可能采取的软件服务战略完全定制的解决方案半定制的解决方案只需调整设置的应用软件完全包装软件服务项目产品1产品/项目数量可扩展性压力全球竞争性压力**数码应致力发展以产品为中心的软件服务完全定制的解决方案没有可扩展性，经济效益的实现受到压力中国市场规模尚小，导致很少可发展企业应用软件的机会；同时国际性企业已具有极强的竞争力，加大风险各国经历都显示，在通用软件及跨行业软件范围内，本地软件商很难与国际性赢家竞争，只有少数本地软件商可以存活平均单位成本麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告战略定位决定筛选具体软件产品业务机会的标准产品规模化潜力目标客户需求一致性和持久性目标客户个数及其增长所需服务的专门化程度对针对性编程的需求国内厂商竞争力难以完全产品化，使用多家集成商服务大小高低完全包装软件或跨行业通用应用软件CRM电话中心（一般性）ERP针对垂直行业的半定制软件电话计费，国税Sm@rtbanking与特定硬件厂商配合的电话中心软件完全定制的解决方案为单一客户定制的服务极少重点选择机会麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告软件发展也需要合作/并购合作、并购原因技术人才客户

软LAS收入人民币亿元；%2000年估计LAS软件收入2005年目标* * 2005年目标为三大行业软件市场（规模约为200亿）的7%及跨行业软件市场的（规模约为65亿）2%资料来源：IDC软件业报告；访谈；麦肯锡分析CAGR=108%

实现行业软件前三名的目标意味着每年翻一番的增长通过合作、并购，**数码可以快速获得重要的核心软件技术，以加快软件业务的发展速度通过并购可以获得软件方面的人才，缓解内部人才发展的局限一些重要的客户关系可以通过并购获得，减少客户发展方面的工作难度及风险麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告内容公司中期目标公司整体战略财务分析业绩管理下一步工作麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务发展预测ROIC自由现金流收入利润200120032005200120032005200120032005200120032005亿元人民币麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务结构2001–0520012005通用信息产品100%=4.117.5网络软件利润结构企业17%44%13%36%24%49%-9%26%20012005通用信息产品100%=125510网络软件收入结构*企业25%30%3%21%21%58%43%1%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务结构的变化将带来P/E值的增长P/E10203010-1520-30利润结构**数码P/E分销网络软件2001200520012005通用信息产品100%=4.117.5网络软件企业17%44%13%36%24%49%-9%26%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告公司价值的创造在于自由现金流公司价值=折现自由现金流-长期负债自由现金流按现有运作模式推导亿元人民币20012002200320042005示意麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告自由现金流必须在2004年以前扭负为正公司净现值亿元人民币实现自由现金流扭负为正的时间20012002200320042005麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告内容公司中期目标公司整体战略财务分析业绩管理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告**数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行系统化整合和个别调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念长期增长性业务和工作以当期利润等作为衡量标准，造成短视效应职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的系统性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是**数码现阶段应解决的核心问题麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果考核指标以价值创造为导向强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优与个人激励直接明确挂钩*通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动不只考核利润，更注重价值创造各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割奖金直接由个人考核结果决定*关键特征与现行系统的主要区别 * 薪绸方面的问题麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告高效的经营业绩管理体系对**数码有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告职位：某分销事业本部总经理姓名：________职责：负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力2001年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户主管人职位：姓名：________时间：_____考核方面权重目标值实际值业绩分值KPI财务类：**投资资本回报率事业本部投资资本回报率事业本部自由现金流事业部税前利润营运类：流动资金周转率成熟产品利润率新产品占总收入比例组织类：人均利润员工人均收入增长工作目标设定渠道贴牌及渠道复合化5%20%10%20%15%5%5%5%5%10%总业绩得分关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库建立以业绩合同为核心的业绩管理体系业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动工作目标设定以打分方式，对不易以KPI客观衡量的工作内容进行补充麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告关键业绩指标的具体分类效益类营运类组织类考核目的类别细分全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力成本控制收入管理结构优化风险管理进度管理质量管理衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员效率人才激励人才培养举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用率市场份额平均毛利率应收帐款回收率研发计划完成率检测合格率员工人均创利员工满意度培训覆盖率麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告引入以价值创造为导向的关键业绩指标 营运利润流动资金+固定资产营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支投资资本回报率自由现金流计算方法衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作举例:某公司财务部总经理工作职责编制财务报表协调预算，分解成本,下达利润并进行监督资金管理及筹资KPI(总权重50%)财务类投资资本回报率自由现金流总利润营运类财务费用应收账款周转率资本实际支出与预算差总营运成本10%5%5%10%5%10%5%工作目标设定(总权重50%)按时提交财务分析报告财务信息完整准确成功协调预算谈判程序客观评估固定资产高效管理流动资金15%10%10%5%10%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名:XXX 职位:财务部总经理 总得分：2/2.5

业务单元:YYY 主管经理:ZZZ 总权重：50%

个人工作目标与目的

每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定 年度总结工作目标与目的设定

评估标准及时间

权重

实际业绩

级别

1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整

3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评

4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2

报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣

级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准,…运作中心软件集成事业本部系统集成事业本部企业解决方案事业本部网络分销事业本部通讯产品事业本部数字办公事业本部笔记本事业部显示设备事业部PC事业部外设事业部金融集成事业部电信集成事业部政府集成事业部电子商务事业部软件产品事业部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部技术支持中心(实验室)SUN事业部IBM事业部软件事业部Cisco事业部掌中网事业部手机事业部**数码总裁室新业务部地区平台消费电子事业部科技商城集团办财务部企业发展部中央研究院经营管理部品牌推广部人事部管理工程部LNL制定总经理考核方案的相关部门制定内部典型岗位考核方案的部门指标体系初步包括总裁室成员各类型事业本部经理典型事业部经理10个总部职能部门经理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告…并配合相关业务部门,在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定制定考核指标的岗位北京维修部渠道部运作部大客户部技术部笔记本事业部技服部渠道管理部市场部大客户部运作部产品部平台管理部平台经理产品经理产品助理行业1行业2行业3资金物流内部管理外设事业部产品推广部公关广告渠道管理部经理产品部经理业务支持部经理新产品部经理外设事业部产品经理通用渠道产品推广专业渠道消费渠道平台经理技术支持经理市场经理销售支持经理金融事业部综合管理部业务发展部经理开发部经理市场销售部经理主机部软件产品部经理综合部市场支持部经理基础研发部经理金融研发部经理产品检测部经理新业务部经理麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持其它事业本部/事业部推广典型事业部试点主要工作资源支持选定有代表性的事业部确定典型岗位明确岗位工作职责和财年工作重点制定岗位考核标准模板和权重建议征求各层员工意见修改补充麦肯锡指导公司人事部负责，经营管理部支持当事部门总经理参与重要讨论，确认方案公司领导审核对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训按照业务性质和工作职责的差异调整模板，确定对应于各岗位特点的业绩指标公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程各事业本部、事业部专人负责事业本部、事业部领导审核并上报设定目标值总结关键考核指标体系调整内部管理信息体系定期回顾、指导并与激励机制挂钩公司人事部指导、协调、推动进程预算管理、信息管理部门配合提供参照信息各事业本部、事业部设定目标值并上报审批各事业本部、事业部定期回顾已进行工作当事部门责任考核体系实施麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心职能部门员工考核方式确定职能部门总经理考核方式确定主要工作资源支持明确岗位工作职责和财年工作重点制定岗位考核标准模板和权重建议征求本人及主管上级的意见，修改补充麦肯锡指导公司人事部负责，经营管理部支持当事部门总经理确认方案公司领导审核对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训按照业务分工，细化各职能模块职责，确定对应于各岗位特点的业绩指标公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程各部门总经理负责设定KPI目标值及工作目标设定具体标准总结关键考核指标体系调整内部管理信息体系定期回顾、指导并与激励机制挂钩公司人事部指导、协调、推动进程预算管理、信息管理部门配合提供参照信息各部门总经理设定KPI目标值及工作目标设定具体内容并上报审批各部门定期回顾已进行工作当事部门责任考核体系实施麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告建议的业绩合同制定流程1.KPI生成步骤描述2.KPI筛选3.赋予权重通过预算设定目标，完成业绩合同ROIC分解关键成功因素：KPI矩阵KPIabcdef√√

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√√√岗位12345KPI

A.B.C.权重分配根据业务性质，将投资资本回报率按照符合该业务特点的方式分解，识别其中的关键业绩驱动因素根据该业务的关键成功因素，补充ROIC树形图上无法体现的其它业绩驱动因素收集全部反映业绩驱动因素的业绩指标，形成关键业绩指标列表根据各岗位特点和公司战略，明确各岗位2001年工作重点根据工作重点将产生的业绩结果，在关键业绩指标列表上筛选出符合各岗位职责的年度考核指标通过KPI矩阵检查所选指标的统一性、重迭性和完整性评价所选各指标的重要性、相关性和综合性根据评价结果为各指标赋予权重确保各权重不小于5%，加总为100%%%%%%%%%麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++

关键业绩驱动因素–+麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务强调经营运作**数码高级管理层中层管理基层管理/实施税前利润新业务收入费用率流动资金周转率销售量单位运输费用应收帐款周转率项目检测通过率一致的数据库公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)自由现金流税前利润麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力2001年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户

事业本部总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率…组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用…工作目标设定渠道贴牌以分销业务为例麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查以分销业务为例麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素KPI–分销事业部总经理**投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略重要性B.受约人影响力C.综合性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告业绩合同制定完成范例职位：某分销事业本部总经理姓名：________职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力2001年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户

主管人职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：**投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率组织类：人均收入增长(薪酬、股票）人均创利GS渠道贴牌及复合化工作效果5%20%10%15%5%5%15%5%5%10%总业绩得分麦肯锡-IT行业-公司发展战略报告在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收