XXX年连锁快捷酒店经营手册

XXX年连锁快捷酒店经营手册连锁酒店经营手册目录1.0经营手册1.1经营手册指导思想1.2现代酒店经营与治理1.3现代酒店的分类2.0经营决策2.1市场环境分析2.2经营推测2.3经营决策步骤和方法2.4产品决策2.5价格决策2.6品牌建设2.7企业文化2.8技术运用3.0经营打算3.1酒店经营打算特点3.2酒店经营打算指标3.3酒店经营打算编制4.0经营分析4.1酒店经营分析4.2现代酒店经营指标体系4.3现代酒店经营分析的一样方法1.0经营手册1.1经营手册指导思想企业的经营战略确实是充分了解市场环境和竞争形势，依照外部环境的变化趋势来制定企业的经营目标、经营方针、进展战略、投资决策、市场销售等战略。企业要保持持久的竞争优势，必须从战略定位的角度，制造专门的有价值的竞争地位，制造与众不同的适合客源市场的战略性活动组合，争取最佳的经济效益。酒店业是一个进展迅速而又竞争日趋猛烈的行业。现代酒店的生存与进展，假如仅仅从内部治理的角度，合理打算配置人、财、物的资源，保证经营业务的良好运行，提高服务质量，强化成本操纵，建立有效的治理制度等方面是远远不够和缺乏竞争力的，还必须注重于经营战略角度，以市场变化为中心，以客户需求变化为动身点，充分利用市场规律，通过与市场的双向信息交流，用科学的方法分析推测，对酒店的经营方向、目标、内容、方式、市场策略等做出战略性决策。经营战略定位是企业成败的前提，有效的治理方式是经营目标实现的保证。连锁酒店的经营定位和经营理念：为宽敞商务游客提供“洁净、方便、温馨”的经济型酒店。为加盟酒店提供市场销售和治理资源，共创品牌，共同进展。连锁酒店的经营手册指导思想：树立现代酒店的市场、竞争、效益、人才、质量、品牌、企业文化的经营观念，利用一切进展机遇、科学决策、灵活经营，由静止的酒店治理拓展到动态的酒店经营的目标，共同实现企业利益最大化。酒店市场的经营规律与理论；酒店经营的价格决策；酒店市场的经营规律与理论；酒店经营的价格决策；酒店经营的战略问题探讨；酒店形象的塑造设计原理方法。酒店经营环境分析研究；酒店经营推测与决策；酒店经营打算的制定；酒店经营的产品决策；1.2现代酒店经营与治理酒店经营酒店经营确实是在政府的市场经济、经营思想的指导下，以市场为对象，以客源组织、产品销售和接待服务活动为重点，为取得经济效益而进行的一系列运筹谋划。酒店经营的要紧内容：研究分析旅行市场的需求特点、进展趋势、竞争程度、结构类型；开发设计符合市场需求的酒店产品；酒店市场的选择与定位；参与竞争方式的选择以及竞争计策的谋划；制定保证酒店取得最佳利润和旅行者中意的价格，以及应对价格的策略与计策；酒店经营不但要考虑现在，更要放眼以后，酒店的以后应该是什么，应该如何样去做；酒店经营活动的实现，可依靠的外部资源和内部资源工具和手段有哪些；酒店要给社会公众一个什么样的形象，以及如何来做。酒店治理酒店治理是一个过程，那个过程确实是现代治理学在酒店业务中的实际应用。酒店治理者在了解市场需求的前提下，通过执行决策、组织、指挥、操纵、和谐等职能，使酒店形成最大接待能力，保证实现经济效益、社会效益、环境效益的一个活动过程。酒店治理的要紧内容：按现代化治理原理要求来组织和调配酒店的人、财、物等资源要素；按照酒店业务运行规律和特点保证酒店的正常运转；领导和指挥下属为酒店目标的实现而按打算进行工作；操纵酒店产品质量，实现优质服务；操纵成本费用，减少不必要的开支；鼓舞酒店职员为组织目标而努力工作，保持职员的工作热情；为酒店各部门工作的开展进行积极地和谐；组织职员开展各种有益的团体活动等。1.3现代酒店的分类现代酒店经营性质和客源市场的划分商务酒店商务酒店要紧是接待商务旅行者。来宾经济条件较好，文化水平高，注重交往礼节，讲究身份地位，对价格敏锐度不强。这类酒店大多位于都市中心或商业中心。酒店内食宿条件较好，有较齐全的商务服务设施，如国际直拨、电传、、洽谈室、会议室、商务中心、秘书服务等，客人在酒店内能够从事贸易洽谈、展销会、订货会、招待会等商务活动。服务设施较为齐全，一样拥有健身房、游泳池、网球场、桑拿浴、康乐中心等。-度假酒店度假酒店以接待度假疗养旅行的客人为主。度假酒店一样位于海边、温泉、湖畔、山地等风景名胜区邻近，远离喧嚣的都市，贴近自然。度假酒店除了提供其他酒店所应有的设施和服务外，其最突出的特点是占地面积大，拥有种类繁多的娱乐健身设施。度假酒店具有季节性强和经营波动性大的特点。公寓式酒店公寓式酒店是指以长住客源为要紧接待对象的酒店。客房多采纳家庭式布局，以套房为主，配备适合来宾长住的家具和电气设备，通常都有厨房设备以供客人自用。会议酒店会议酒店是指专门承接各种类型的国内外会议、商贸展览等活动的酒店。会议酒店一样设在大都市和政治、经济中心或交通便利的游玩胜地。会议酒店一样设有大、中、小型会议厅、演讲厅、展览厅、洽谈室等，还必须配备会议设备，如投影仪、录像机设备、扩音设备、先进的通讯视听设备，国际会议厅还要求具备同声传译装置。会议团队客人的消费特点是时刻集中、规模大，因此酒店要有足够面积的餐厅，在较短时刻内能满足大规模就餐的需求。汽车酒店汽车酒店指设在公路干线上专为驾车旅行者提供服务的酒店，又称汽车旅社。一样设施较为简单，规模小，设有较大的停车场。价格较低。现代汽车酒店也向豪华方向进展，设施逐步完善，提供现代化的综合服务。世界闻名酒店集团HolidayInn是典型的汽车酒店。现代酒店等级划分酒店等级是对酒店的豪华程度、设施设备水平、服务质量等综合表达的总体评判，通常有政府部门制定各个等级标准。目前世界上有80多种酒店等级制，由各地酒店协会或各国政府制订。美国汽车协会用五个“钻石”，一钻表示酒店达到协会的差不多标准，最高为五钻。欧洲酒店采纳五级分等法，头等为豪华级，一等为一流酒店，二等为经济级；每等级用星级表示，星级越高，等级越高。法国的酒店等级用“1~5星”表示。日本最好的酒店称为五星级酒店，其次由高到低分A、B、C、D四个级别。中国在1993年起，对被评定为涉外酒店的酒店按照星级划分五个等级。酒店等级划分的意义-能够使国内外旅行者有目的的选择适合自己要求的酒店。-能够使酒店投资者和经营者，确定自己在酒店业中的等级位置，明确服务标准，掌握客源市场，参与竞争。-能够使酒店经营者提高酒店的服务设施和服务水平。最佳酒店的国际标准十条⑴最佳酒店要有一流的服务员，一流的服务标准。⑵最佳酒店的客房要洁净、舒服、摆设高雅、环境怡人。⑶最佳酒店应该使客人有“宾至如归”之感。⑷最佳酒店应该设有多种不同服务项目，同时要注意微小的服务和摆设。⑸最佳酒店能提供当地的美味佳肴。⑹最佳酒店的地理位置恰当，最好在商业繁盛的中心区，方便游客。⑺最佳酒店的装修、摆设和服务项目应该具有民族风格和地点特色与情调。⑻最佳酒店要有名人在那儿下榻和就餐，这是它的重要标志之一。⑼最佳酒店应该是举办历史上最重要的宴会场所，这也是评定最佳酒店的重要条件。⑽最佳酒店一定要注意那些微小的服务和装饰，使得客人感到愉快和舒服。2.0经营决策2.1市场环境分析酒店市场环境分析，确实是对酒店经营的外部环境与自身内部条件的具体内容进行综合研究，提出酒店经营方向的分析方法，它是在把握酒店各种经营环境的基础上，弄清晰酒店的优势和劣势以及进展潜力，充分利用市场机会和经营威逼，来制定酒店经营方向。它是酒店经营机会的综合分析。对酒店所面临的经营机会，必须慎重地评判其质量。美国闻名市场营销学家西奥多·莱维特指出：“那个地点可能是一种需要，然而没有市场；或者那个地点可能是一个市场，然而没有顾客；或者那个地点可能有顾客，但目前实在不是一个市场……那些不明白得这种道理的市场推测者关于某些领域表面上的机会曾做出惊人错误估量。”机会-威逼分析（Threats–Opportunities）酒店机会——威逼分析表因素威胁(-100%--0)机会(0--+100%)客源需求客源总量及增长率潜在客源量销售利润率来宾消费水平市场竞争酒店业总体规模要紧竞争对手潜在竞争对手市场空白点社会经济形势政治经济局势酒店产业政策酒店业相关产业进展酒店业税收与信贷政策内部经营条件客源市场占有率产品与服务质量心理占有率酒店销售能力酒店财力状况威逼%机会%SWOT分析SWOT分析是一种综合考虑酒店内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评判，从而选择最佳的经营战略与策略的方法。S（Strengths）--酒店内部的优势，W(Weaknesses)--酒店内部的劣势，O(Opportunities)--酒店外部环境的机会，T(Threats)--酒店外部环境的威逼。酒店内部的优势和劣势是相关于竞争对手而言的，一样表现在酒店的知名度、地理位置、销售、职员素养、产品、市场、设施设备、资金、治理等方面。SWOT分析法的步骤确实是依据酒店的经营目标，列出对酒店经营活动及其进展有重大阻碍的内部及外部因素，并依照所确定的标准，对这些因素进行评判，从中判定出酒店的优势和劣势，机会与威逼。酒店SWOT分析表StrengthsWeaknesses酒店具有良好的企业形象和市场知名度酒店目前资金比较短缺闻名酒店集团会员酒店职员整体市场观念和经营意识不强酒店销售网络差不多遍及全国职员流淌性强内部治理完善酒店设备差不多陈旧，需更新改造餐饮产品有特色地理位置距离市中心、机场、车站较远OpportunitiesThreats客源市场规模扩大，本地居民消费水平提高本地酒店规模日益膨胀，竞争日益猛烈本地商务活动日益扩展，逐步成为全国经济、贸易、金融中心人们对酒店产品的要求提高，消费需求多样化本地旅行产品的季节性较强本地正在建筑机场，客运能力能够增加政府对旅行和酒店制定了旅行进展的规划酒店通过经营环境的分析，依照酒店本身的优势和市场机会，确定酒店的市场定位、经营理念、价值趋向和总体进展目标的酒店使命。2.2经营推测经营推测流程确定推测目标确定推测目标依照酒店经营决策、打算或需要解决的问题，确定推测对象。建立在大量酒店资料的基础上，广泛搜集影响推测对象以后进展的制约因素等方面的有价值的资料。审核、分析、整理和加工相关资料。依照推测目的和拥有的资料、推测对象的精确度要求及其特点等因素选择最适用的推测方法。把定性推测方法与定量推测方法结合使用。多种方法推测后进行比较，才能得到较为中意的推测成效。依据推测对象与其阻碍变量之间的关系建立推测模型，输入有关资料、数据、运算出推测结果。定性推测的模型则是逻辑推理的形式。对推测的可靠性、准确性进行验证，估量推测误差的大小，对推测结果做出评判。评判时要对阻碍推测精确度的因素进行分析，研究其阻碍程度。推测要通过反复分析、修正，才能得到最终的推测结果，才能保证推测的质量。最后把高质量的推测结果形成报告，供酒店经营决策和制订经营打算之用。分析推测误差推测运算选择推测方法搜集和整理资料修正改进提高推测质量经营推测方法加权平均法：依照历史期数和重要性原则，确定推测项目权数来推测以后。期数越近，实际值更能反映事物的进展趋势，权数比重越大。权数的大小可依照推测时所选择的前几期的实际值的进展趋势来确定。考虑推测的滞后偏差，可将加权平均值加上边际差额（Xn-X1）。f1X1+f2X2+……+fnXn加权平均推测值Y=—————————————+(Xn-X1)f1+f2+……+fnfi……权数Xi……数值【实例】XX连锁—XX店：客房可出租总数90间，平均房价190元，1998年~2001年的客房可出租房的平均房价（RevPRA）上升，依照历史数据推测2002年的客栈RevPRA和全年客房收入。年次1998年1999年2001年推测数RevPRA（X）110.00122.00128.00--权数设定（f）1236f*X110.00244.00384.00738.00Xn-X118.002002年推测RevPRA141.002002年推测客房收入4600,0002.3经营决策步骤和方法在酒店经营活动中，决策确实是酒店为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优方案并组织实施的全过程。经营决策要点酒店决策从经营战略的选择，到经营方针、经营目标的制定、经营方式、营销策略、价格定位、财务操纵、人力资源配置等。经营决策是一种专门技术。作为酒店经营人员，必须把握好决策的技术和方法。经营决策必须遵循决策对象的规律性。要求决策人员要充分了解待选方案的优缺点，按一定的步骤进行科学决策。经营决策具有层次性和连锁性。某一决策可能会阻碍到另一决策，这就要求决策者，要有全局观念、系统观念和动态观念。查找目标和问题查找目标或发觉实际情形与应有现象之间的差距，并能对问题产生的背景、缘故和条件进行认真分析，力求作到准确性。目标必须具体明确和目标的实现性与可能性。查找目标和问题查找目标或发觉实际情形与应有现象之间的差距，并能对问题产生的背景、缘故和条件进行认真分析，力求作到准确性。目标必须具体明确和目标的实现性与可能性。明确目标的约束条件并加以分析。多目标问题的处理，目标之间假如互相矛盾，则应以总目标为基准，进行和谐，做好多目标问题的处理工作。拟订供选择用的各种可能方案。要通过比较鉴别，供择优选用，力求最佳决策。各个方案要详尽和互斥。运用一定的决策方法，选择一个最优的方案以备实施。把决策方案落实到每一个执行部门，明确各自的责任。及时把握执行过程的具体情形，决策的实施要有详细的推行打算。在实际情形中，决策执行有时会与决策目标发生偏离，要对决策的执行过程进行不断的跟踪检查，发觉问题，及时改正。方案实施方案优选拟定可行方案确定目标追踪操纵决策分类与对象决策分类与治理对象高层治理者高层治理者中层治理者基层治理者战略决策治理决策业务决策战略决策治理决策业务决策战略决策治理决策业务决策战略决策酒店经营目标与方针酒店经营新产品、新市场开发酒店集团化和多角化经营战略酒店更新改造打算酒店投资和资金筹措治理战略酒店各部门的岗位设置和人员确定酒店部门各项治理制度酒店营销打算酒店设施设备的更新改造打算酒店资金的使用、调配与操纵业务决策服务内容及规范设计各岗位人员班次安排具体作业打算安排处理一些突发事件决策方法决策矩阵方法决策矩阵表将自然状态和各自然状态的概率以及各种行动方案在不同状态下可能取得的损益值等数据，运算出各行动方案可能达到的效益期望值。比较这些期望值，依照决策目标选择最佳行动方案。决策矩阵表法的步骤：确定决策目标；依照本酒店经营的实际能力和市场近期、远期的进展趋势，初步拟订几个可行方案；推测方案实施过程中可能遇到的不同情形，依照市场推测与分析确定其概率；运算出每一行动方案的期望值；列出决策矩阵表；列出每一个行动方案的期望值；将各个行动方案进行比较，选择出最优的行动方案。决策矩阵表状态状态概率损益值 方案各个自然状态期望值（损益值*概率）各状态的概率各方案的损益值--方案一方案二方案三……选择最佳方案=最大期望值【实例】XX连锁–XX店：酒店餐厅拟供应中式快餐，每份售价5元，其中成本2元，每份可赚取3元；假如当天卖不出去，到翌日只能处理掉，即每份将缺失2元；若销售量超过生产量，则餐厅将失去每份能够赚取3元的机会。酒店经理依照过去餐饮的销售情形，对生产量作出了决策：餐厅过去100天的销售量的统计数据：日销售量100110120130销售天数15204025概率0.150.20.40.25决策矩阵表状态收益值方案销售100份销售110份销售120份销售130份期望值生产100份300300300300300生产110份280330330330322.5生产120份260310360360335生产130份240290340390327.5生产120份方案：当销售100份时，收益值为100*3-（120-100）*2=260元当销售110份时，收益值为110*3-（120-110）*2=310元当销售120份时，收益值为120*3-（120-120）*2=360元当销售130份时，收益值为120*3-（120-120）*2=360元期望值=260*0.15+310*0.20+360*0.40+360*0.25=335元，最大值2.4产品决策现代酒店产品特点生产与消费同时性生产与消费的同时性是服务性产品与其他有形产品的最核心的差别。酒店产品的生产（即酒店服务的提供）与消费（即酒店服务的享受）必须要求生产者与消费者双方共同参与才能完成。不可储存性酒店的客房产品和餐位的寿命只有24小时或更短的时刻，在这24小时内假如售不出，它的价值便永久付水东流了，永不复返。综合性酒店产品的综合性表现为它由多种酒店设施设备及多种服务项目组合而成，满足客人在旅行中的食、宿、娱、购等多种需求，同时还要满足客人的生理需求、享受需求和进展需求等不同的需求层次，任何一个微小的服务环节都不容忽视。无形性质量不确定性，酒店服务给旅行者只是一种体验或感受，酒店服务的优劣只能依靠旅行者的心理感受来做出评判。销售的易波动性酒店产品的销售受到季节和外部环境因素的制约与阻碍，因而使酒店产品在销售上表现为较大的波动性。现代酒店产品构成旅行者通过对酒店产品的购买和消费，获得的不仅是生理上的满足，更为重要的是心理上和精神上的满足。酒店产品的质量完全是通过旅行者的主观感受来评判的。产品的核心层次产品的实体部分酒店能满足旅行者住宿、饮食、娱乐等需要的差不多效用，它是旅行者购买酒店产品所追求的利益和客人真正购买的实体部分。核心层次是酒店产品的整个感念中最差不多、最要紧的部分。酒店经营者要善于发觉旅行者购买酒店产品时所追求的利益，积极销售消费者所追求的利益。产品的外形层次酒店产品的外在表现的五个差不多要素：质量（设施质量、服务质量）特色（建设特色、装饰特色、服务特色、经营治理特色）风格（建筑风格、治理风格）型式（产品类型、等级）声誉和品牌产品的延伸层次旅行者购买酒店产品时所得到的其他利益，如咨询服务、付款条件、优待条件、信誉保证、推销方式等。现代酒店经营上已越来越注重酒店产品“延伸层次”的开发。现代酒店产品的概念使用价值质量声誉颜色形式风格推销方式信誉保证付款条件咨询服务优待条件核心层次外形层次延伸层次酒店经营者应注意酒店产品的整体效能，外形层次和延伸层次上形成对顾客的专门吸引因素，提高产品质量和改进产品延伸层次的内容来保持和制造顾客对酒店及产品的忠诚度，从而扩大市场占有率，提高竞争力。酒店产品的构成要素产品名称要紧内容客房产品客房面积、装饰布置、豪华程度室内环境卫生状况、客房用品配备客房对客服务质量客房设立的服务项目等餐饮产品菜肴的特色菜肴的口味与质量就餐环境氛围服务水平与风格风味餐厅、宴会、餐厅装饰布局特色服务项目等设施设备设施设备的质量豪华程度舒服程度完好程度酒店服务服务态度：服务人员的主动性、积极性和制造精神。服务技巧：服务人员的专业技术水平，把握服务规程和操作程序，提高应变能力和服务的艺术性。服务方式：随服务项目而变化，其核心是方便客人。服务效率：讲究服务效率，尽量减少客人等待时刻。礼节礼貌：服务员衣冠整洁、举止端庄、待客谦恭有礼、尊重客人适应、动作优美、语言文雅动听、微笑服务等。安全状况安全设施配备防火防盗措施疾病防止位置和环境气氛优越的位置怡人的环境酒店新产品创新开发酒店经营靠市场，市场竞争靠产品，新产品是酒店生存进展的全然。“不创新就意味着死亡。”产品生命周期是客观存在着的，市场是无情的，固守原有产品而无创新的酒店经营最终会被滚滚的旅行市场大潮驱逐出去，或被有实力的酒店吞并。酒店要想求生存、求进展、其首要的任务确实是创新。“创新”才是酒店经营的硬道理。开发酒店新产品的意义：适应酒店市场需求变化的需要酒店参与市场竞争、争夺客源的需要保持酒店的经营活力，有利于树立良好的酒店形象给酒店带来实际的经济收益产品生命周期图销量销量销售时刻萌芽期成长期成熟期饱和期萎缩期销量销售时刻萌芽期成长期成熟期饱和期萎缩期“I”代表创新II酒店新产品开发程序寻求创意寻求创意搜寻尽可能多的创意。创意来源：旅行者、中间商、酒店专家学者、酒店营销人员、竞争对手、酒店顾问公司、广告公司。收集市场信息和科研成果，把握旅行者新的需求。创意要与酒店的经营战略目标相适应。战略目标：利润、销售、销售增长、形象。酒店要有资金能力、技术能力、人力资源、销售能力等来开发这种创意。选择最佳构思方案，确定新产品的市场潜力及能带来切实的经济效益。搜集把握广泛的信息数据：经济进展水平、目标市场的收入状况、竞争者的营销策略、酒店业市场进展状况、旅行产业政策法规等。对所得信息进行整理、归类等方面的综合分析。把新产品的创意构思转化为几种可能的新产品概念。用文字、图画描述或者用实物将产品概念展现于一群目标消费者面前，观看他们的反应。把抽象的新产品概念变成具体的新产品。产品开发周期要尽量短，推出要快，并邀请目标市场客人进行尝试。新产品的商品化。广告促销投入，尽快进入市场被来宾广泛同意。采纳不同的营销策略，确保新产品迅速打入市场。新产品开发新产品概念进展经济可行性分析创意的评判选择正式推向市场酒店新产品创意评判法成功因素相对权数（A）酒店能力水平（B）评分（A×B）酒店声誉和阻碍0.200.600.120营销力量0.200.900.180研究和开发能力0.200.700.140酒店职员素养0.150.600.090财务实力0.100.900.090生产能力0.050.800.040经营治理能力0.050.700.035酒店设施设备0.050.900.045总计1.000.74列举新产品创意实施成功因数,并按照相关重要性予以相对权数,权数总和为1。酒店能力水平是与竞争对手相比较获得的相对数。国际上酒店一样采取指数加权评分法对不同的创意进行评分：0~0.40为差，0.40~0.70为一样，0.70~0.75为较好，0.75以上为优选。2.5价格决策均衡价格的理论依照需求与供给的变动来说明价格的决定。在其他条件不变的情形下，需求量随着价格的上升而减少，随着价格的下降而增加，价格与需求量之间存在着反方向变动的关系。均衡价格是一种产品的需求与供给处于均衡状态，需求价格与供给价格相一致时的价格。PP价格Q数量S供给曲线Q数量S供给曲线D需求曲线EEP1均衡价格P1均衡价格QQ1均衡价格需求量的相对变化△Q△P需求价格弹性（ED）=-------------------=---/---价格的相对变化QP当0<│ED│<1时，需求缺乏弹性。需求量的变动幅度小于价格的变动幅度。关于需求缺乏弹性的产品，应采取抬价策略。当该商品价格上升时，需求量（销售量）减少的幅度小于价格上升的幅度，总收益可会增加。当0>│ED│>1时，需求富有弹性。需求量的变动幅度大于价格的变动幅度。关于需求富有弹性的商品，应采取降价策略。当该商品价格下降时，需求量（销售量）增加的幅度大于价格下降的幅度，总收益同样会增加。闲暇旅行者需求特点商务旅行者需求特点能进行事先预订 不喜爱进行事先预订能同意不同质量等级的产品 要求高质量等级的产品目的地选择有灵活性 目的地选择没有灵活性住宿地点有灵活性 住宿地点没有灵活性对声望不在乎 关注声望价格弹性大 价格弹性缺乏逗留时刻长 逗留时刻短酒店定价的依据成本构成酒店产品价值的基础部分，它决定着价格的下限。假如价格低于成本，酒店便无利可图。需求反映着消费者对酒店产品价值的主观认知，决定着价格的上限。市场竞争状况则调剂着价格在上下限之间波动并最终决定产品的市场价格。成本、定价目标、产品、酒店资源市场需求、竞争状况外部环境、市场周期成本、定价目标、产品、酒店资源市场需求、竞争状况外部环境、市场周期酒店价格产品生命周期与酒店定价在产品的整个生命周期里，经常发生市场结构和竞争强度的急剧变化，酒店经营者必须把握产品所处的时期和市场环境，及时做出包括价格在内的相关决策的调整。当新产品进入市场，其价格弹性等于它原先的需求弹性。当竞争者介入时，价格弹性变为原先的和交叉的价格弹性之和，同时在垄断期其价格弹性专门可能大于原先的价格弹性。在引进期和成长期价格弹性下降，并在成熟期达到最低点，然后在衰退期开始上升。产品生命周期中的价格策略时期引入期成长期成熟期衰退期市场形式准垄断寡头垄断完全竞争寡头垄断竞争者数量专门少许多/增加许多专门少/下降竞争强度弱强专门强减弱商品销售额低迅速增加到达顶峰下降利润亏损上升增加下降消费者革新者早期采纳者随大流者落后者价格策略垄断高价低价竞争价削价价格弹性减小较大逐步减小相对稳固逐步增大引入期引入期成长期成熟期衰退期销售额销售额价格弹性利润价格弹性价格弹性酒店定价的目标追求利润最大化。估量各种价格下的需求与成本，选择一种均衡价格使酒店的经营利润最大化。确保酒店优质服务。酒店以优质服务作为自己的定价目标时通常要求以较高价格为前提。高质量换得高价格，高价格又为高质量提供了保证。保持价格相对稳固。在各家酒店的产品无明显差别并供大于求时，为了幸免过度竞争，酒店可选择保持价格稳固目标。扩大酒店市场份额。通过制定有竞争力的价格来扩大市场份额。市场份额的扩大有机会导致酒店销售收入和获利能力的增加，提高酒店竞争力。坚持酒店生存。当市场竞争猛烈、供求严峻失衡时，酒店为了生存在短期内将按增量成本来定价，夺取市场份额。这种定价目标只能在短期内有效，而无法成为酒店定位的长期目标。要依照自己的实际情形及经营策略，选择最佳的定价目标。利润导向目标追求最大利润猎取中意利润投资收益率营业额导向目标增加销售量保持扩大市场占有率竞争导向目标坚持酒店生存应对和幸免竞争酒店定价的步骤分析市场环境估算或成本费用目标市场分析市场环境估算或成本费用目标市场购买力评估选择定价方法选择定价选择定价方法选择定价策略确定定价目标收益治理的定价方法操纵打折客房的库存的概念属于收益治理。运用收益治理的理想条件：较低的变动成本、较高的固定成本容易白费的库存变化的需求模式推测以后需求的能力依照客人不断变化的需求、消费行为及支付方式来细分客人市场。酒店在了解客人不同的需求和消费方式的基础上，需要对不同类型的客人进行细分，对不同类型的客房使用不同的房费标准。同时要采取一些方法防止客人从一种消费标准降低到另一种消费标准。实行单一房价时酒店可能的收入实行多种房价时酒店可能的收入050050100500100房价房价□没有真正实现的潜在收入■□没有真正实现的潜在收入■真正实现了4500美元的收入□没有真正实现的潜在收入■真正实现了2500美元的收入需求量需求量需求量需求量几种定价策略的对比单一房价不同类型不同房价差异定价策略优点：-容易治理-容易对客人作说明工作优点：能获得更多的收入容易对客人做说明优点：每种房价能够获得最大的潜在收入缺点：不能依照每天的需求变化作相应的调整不能满足客人对价格的敏锐不能获得最大的收入缺点：限制了客房的可用性不适用于那些只有一种标准的客房的酒店实际运作中有难度缺点：需要复杂的预订系统和收益治理系统实际运作中有较大的难度收益率实际收入收益率=---------------=客房出租率×平均房价比率潜在收入潜在收入是所有的客房以最高房价（客房牌价）销售出去时得到的收入平均房价比率是实际平均房价÷最高平均房价收益率对客房销售政策和客房销售活动的实际成效进行直截了当衡量。收益率是反映了目前酒店执行的价格的综合成效。收益率相同的客房出租率和平均房价的所有组合对酒店来说同等理想。实际收入可出租房的平均房价=-----------------------------=客房出租率×实际平均房价（RevPAR）可出租房的客房总数提高收益当客房需求比较大时，就要采取提高房价，扩大客房销售收入的策略。当客房供大于求时，就应强调最大限度地出租客房，甚至不惜采取大幅度降价的策略。提高收益率的4个方面：推测：依靠不断更新的系统对每天的房间需求量进行推测；系统和程序：自动运作的系统，定价政策、促销一揽子服务以及面对需求条件变化保持足够的灵活性；战略战术打算：以能适应需求情形变化的战术为基础，制定综合战略；反馈系统：评估战术成效的方法，以及为努力提高业绩的职员提供重要信息的方法。以需求为导向定价评定直觉价值等级法。【实例】我们假定有三家经济型酒店，我们依照来宾对酒店价值的评定项目，通过综合测评每家得分，作出相对价值等级，从中确定自己酒店的价格定位。特点重要性优势相对分数（100分）特点得分甲酒店乙酒店丙酒店甲酒店乙酒店丙酒店酒店设施25%40402010105.0服务质量30%502525157.57.5服务效率15%3333335.05.05.0酒店安全15%4535206.755.253.0情感满足15%3333335.05.05.0合计100%41.7532.7525.5假如这三家酒店客人情愿支付的市场平均房价为200元，那么每家酒店的房价应分别为：甲酒店房价=200×42/33=255元乙酒店房价=200×33/33=200元丙酒店房价=200×25/33=152元定位策略的评估标准公司：本公司的优势和劣势、资源、治理能力、目前的市场定位、价值观、目标以及政策的情形是如何样的？现在处境如何？下一步该如何办？产品与服务：酒店的设施、地理位置、服务特色、硬件条件、服务水平如何？酒店的情形如何？能提供哪些服务？客人们为何入住本店？品牌定位：客人们对本店的看法如何样？忠诚度有多高？酒店在客人心目中的形象如何？与竞争对手相比具有哪些优势和劣势？细分市场有哪些？客人可感知的因素有哪些？在各细分市场中的分布情形又如何？顾客：顾客的需求是什么？客人们寻求哪些实惠？对每个顾客市场来说，如何样才能最佳定位？竞争：顾客都由哪些人组成？什么缘故有的客人选择另一家酒店？这家酒店在哪些方面做得比本酒店更好？而在哪些方面又不如本酒店？这家酒店的市场定位是如何样的？我们如何与之区别开来？市场：市场在哪？何为客人细分群体？客人一样的需求有哪些？我们的市场份额是多少？客人是如何了解本酒店的？机会：客人的哪些需要还未得到满足？我们能否满足这些未满足的需要？我们能否在这方面有所提高？我们需要哪些创新？是否值得一试？2.6品牌建设现今仅靠耀目的产品差不多不再足够了，重要的是市场地位，而公司能够企及的最高市场地位是顾客差不多能够将其品牌认知为一种品牌精神。关于公司来讲，达到这一层面的先决条件是深入了解品牌机制，了解能够提高品牌价值的因素。以后成败的关键以后成败的关键是强大的市场地位，瑞都的运转在于其产品的推动，而决定瑞都价值及其市场地位则在于品牌。以产品来维系公司命运的时代差不多不复存在，今天，如此迅猛的进展使得产品差不多不再是竞争的焦点，有效而富有推动力的公司治理正致力于将一般产品提升为品牌，因为正是品牌的市场地位——而不是产品的——决定公司是否能够取得成功，品牌之争将成为今后的主战场。为了明白得建立庞大而稳固的品牌地位过程，需要一个能够依照顾客的参与程度将品牌对应于不同产品的核心模型。品牌价值依照对品牌价值的不同爱好所在和不同明白得，品牌价值具有诸多的含义。假如你只注重于公司的买卖，那么品牌价值能够表述为品牌的现金价值。而另一种价值是品牌资产，它的运算就更加困难。我们目前的全然目的不在于品牌资产的运算，而在于制造强势品牌地位中起着重要作用的情感价值的创建。品牌价值往往借助一些定性化指标来运算，如知识、优势、市场份额等等，由于产品的实物价值在决定品牌的市场地位中的作用在逐步降低，因此品牌价值的衡量需要加入一些新的指标，其中第一确实是品牌价值中的非物质因素和情感因素。因此，定性化价值与定量化价值以一种“实质性的伙伴关系”共同阻碍和作用着，并最终决定着品牌的地位和价值。高度参与性顾客在品牌中的参与程度，是与定性化品牌价值相关的指标。顾客或许明白瑞都且具有某一偏好，但顾客如何才能够对它们真正产生爱好呢？当顾客将瑞都这一品牌作为一种精神来认知时，其对瑞都这一品牌的参与度也将达到最高，而当他们感到与自己有切身关系时，自身就会参与到其中。鼓舞顾客参与到瑞都品牌之中这一理念并无什么新的东西，其目的只是要建立一种持久的顾客偏好——也确实是说——价值。高参与度是以后成功的关键——顾客对瑞都的品牌参与度越高，瑞都的市场地位就越强大，瑞都所获得的价值就越高。然而高价值并非毫无由来，它需要去制造，其先决条件来自于瑞都不懈的努力。品牌定位假如说有什么是对瑞都来讲至关重要的，那确实是品牌定位。瑞都的品牌定位不是一个静止的过程，它将经历一个个进展时期。瑞都的品牌定位分为以下五个时期。瑞都品牌定位模型价值品牌概念产品公司理念品牌文化品牌精神参与度

产品瑞都品牌定位的最低时期是产品时期。在现在期，产品只是徒有一个名称，而与能够附着在其中的更深的价值相脱离，现在瑞都的品牌缺乏品牌价值。概念化品牌瑞都品牌定位的第二个时期是品牌理念时期，该时期通常是以情感价值为特点。在现在期，瑞都的品牌建设已成为建立和坚持竞争优势的关键。公司理念公司理念时期是以顾客、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特点，要达到这一目标将是一个十分艰巨的过程。当瑞都的公司理念充分发挥其作用时，强劲的如家品牌价值就得以真正建立，顾客的参与程度就会更高。品牌文化当瑞都已形成强大而可靠的公司理念后，就能够将目光转向下一个层面——品牌文化。品牌文化意味着瑞都差不多获得了强有力的市场地位，致使顾客差不多意识到瑞都与其代表的功能的一致性和等同性。瑞都的品牌文化是在我们的顾客需求中慢慢地培养起来的，我们以如此或那样的方式从一般产品时期进行升华达到理念层面，这意味着我们将知识的内涵注入到瑞都品牌之中，使瑞都比同类的其他酒店产品更具可信度和可靠性。不管我们的竞争对手具有多高的服务质量，但与顾客观念相比，它仍处于次要地位。品牌精神当瑞都品牌成为我们的目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。品牌文化与品牌精神是扩展的、更加强大和稳固的品牌文化。关于顾客来说，瑞差不多上一种必定的选择——是一种信仰。他们信任它，并极不情愿去尝试瑞都品牌精神多代表的同类产品中的其他品牌。品牌建设瑞都的品牌建设是相当困难的，其缘故是它的价值决定于人对事物的主观明白得和观念。在瑞都品牌的建设中，增加酒店产品价值十分关键，如此才能引发顾客的积极参与，而顾客的参与程度越高，瑞都的品牌价值增加也就越多。我们认为决定瑞都品牌价值的因素有两种：非物质的情感价值和物质的理性价值。非物质的情感价值包括瑞都品牌的情感需求、瑞都品牌的情感争议、社会认可、喜好、创意、个人需求和必须等等；物质的理性价值包括顾客对瑞都产品的理性需求、对瑞都产品的理性争议、价格、质量、市场份额等等。在我们瑞都的品牌建设过程中，我们会不断地收集尽可能多的精确的知识以形成品牌建设和参与度的衡量基础，在我们的瑞都产品中不断注入越来越多的价值，以换取顾客越来越多的参与度。2.7企业文化一个杰出的企业，定然具备优秀的企业文化，而优秀的企业文化无疑有助于塑造一个成功的企业。瑞都视人才为企业进展的最重要的资源，瑞都的责任不仅在于制造和销售酒店产品，同时造就职员。瑞都的企业文化，在于面向新世纪塑造一支团结开拓、求实创新的职员队伍。企业文化的5个要素瑞都酒店连锁认为企业文化包含了5个要素，即企业环境、价值观、杰出人物、文化仪式和文化网络。企业环境企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。价值观企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的贺信，统一的价值观使企业内成员在判定自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。杰出人物企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他职员提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等。文化网络非正式的信息传递渠道，要紧是传播文化信息。瑞都的企业文化瑞都在面对顾客时，努力带给顾客以“我的酒店我的家”的深刻印象。瑞都在面对所有瑞都酒店连锁成员和职员时，努力带给所有成员以“大伙儿之家”的归属感。瑞都的价值观：变则无垠始于创新。-瑞都给所有职员都提供良好的培养和进展机会，每一位职员都有可能成为瑞都的杰出人物。瑞都通过把企业中发生的具有代表性的事件戏剧化和形象化，以生动的宣传和表达本企业的价值观，使瑞都人通过这些生动爽朗的活动来领会瑞都文化的内涵，使瑞都文化“寓教于乐”之中。瑞都将把企业文化努力拓展至瑞都企业内部的非正式的组织和人群，使瑞都文化能够深入所有职员的愿望和心态。2.8技术运用纵观酒店业进展的历史，新技术在酒店中的不断应用是推动酒店进展的重要因素之一。从收音机、、空调、电视机…到现在的网络科技技术，酒店产品中无处不留下新技术应用的身影。瑞都酒店连锁对新技术的开发运用差不多从原先的酒店产品延伸到广义的酒店产品那个层面。例如，酒店的预订平台、网络、PMS系统等，就属于酒店前端产品。对新技术的开发和利用差不多成为瑞都酒店连锁的要紧使命之一。瑞都的技术运用PMS系统瑞都酒店连锁罗盘公司的的一套PMS酒店治理系统，这套系统的最要紧特点是操作简便、报表功能强大、客史档案丰富、运行稳固。预订平台罗盘系统将预订平台直截了当与酒店的PMS系统相连接。如此，既方便酒店能快速迅捷地得到顾客的预订信息，又有效地节约了信息成本。同时为酒店带来更多的客源打造了坚实的基础。400和呼叫中心瑞都酒店连锁将开通全国性的400免费，客户能够通过400直截了当与瑞都酒店连锁的呼叫中心联系，得到高效的咨询和预订服务。瑞都网站瑞都网站是瑞都酒店连锁对外的宣传和服务的载体。通过Internet互联网，全世界的客户将能够了解瑞都的最新动态，同时也能够通过网站进行便利的酒店查询和预订。酒店产品瑞都始终倡导将高新技术应用于酒店产品。瑞都酒店连锁的酒店将在客房内安装上网用的专线，方便商务客人的上网需求。瑞都酒店连锁还致力于研究和开发新型酒店产品，逐步改善现有的酒店产品的使用功能。3.0经营打算酒店经营打确实是依照酒店经营方针和经营决策的要求，在经济推测的基础上，确定打算内酒店经营治理活动的任务和目标，以及实现这些目标的途径和措施所做的安排。酒店经营打算作为连接酒店经营决策实施之间的桥梁，在酒店经营与治理中，占有极其重要的地位。3.1酒店经营打算特点目的性任何组织制定的打算都有明确的目的，目的确实是落实和贯彻决策所确定的行动目标。作为经营打算也必须有明确、具体的目标，否则酒店决策就不能有效地落实和实施。综合性酒店经营打算涉及到酒店各个部门，一样地说，酒店高层治理人员负责制定战略打算，而具体实施打算由下层各部门制定。各级部门治理人员应依据酒店总目标和自身部门所承担的子目标任务，分别制定自己的行动打算。因此，编制和执行经营打算,必须从酒店整体目标动身，搞好综合平稳，保持经营活动的和谐进展。技术性酒店经营打算的编制等具有较强的技术性。各项打算指标都要以推测为前提，编制打算前要做充分的调查研究。搜集所需数据资料，酒店经营治理人员必须把握销售推测、打算编制、打算执行、打算操纵等技术。可操作性经营打确实是执行酒店经营决策的具体行动方案，必须具有较强的可操作性，能够真正有效地指导酒店的经营活动。这就要求经营打算要对酒店经营活动的全过程作全面详尽的描述，对关键环节应予以明确交代。有效性酒店经营打算应能够保证以较少的成本投入，以最简捷的步骤，在规定的时刻内卓有成效地实现打算目标。灵活性由于酒店经营环境的变化及其他各种不确定性因素的存在，打算不可能是一成不变的。因此，制定经营打算要留有余地，能够依照环境条件因素的变化而不失时机地对打算进行修正，使打算能够灵活地适应经营环境的变化。3.2酒店经营打算指标酒店经营打算指标又称治理参数，酒店经营打算的内容要紧是通过打算指标来表达的。其含义是指用数字来表示的酒店打算期内经营活动所要达到的水平或绩效。编制经营打算，实质上确实是规定酒店各项指标所要达到的水平。酒店经营打算指标体系·客房数或床位数：酒店接待能力的最差不多的指标，依照酒店客房的不同等级，分别核定不同等级的客房或床位数。客房出租率报告期内实际出租的客房客房出租率=----------------------------×100%报告期内可供出租的客房客房出租率是表示酒店接待能力利用状况的差不多指标。它象征酒店客源市场的充足程度、经营治理成功的程度。客房双开率(客人总数-已出租房间数)客房双开率=-----------------------×100%已出租房间数-客房双开率是双开房间的数量占已出租房间数的百分比。-对标准间的价格高于单人间时，扩大客房双开率是酒店扩大经营收入的重要手段。-反映客源需求，可作为反映客房类型设置结构的依据。·人均停留天数报告期住宿人天数之和人均停留天数=-----------------------×100%报告期住宿人次数之和-人均停留天数反映了酒店接待的客源质量状况。-酒店经营中应注意增加多种服务项目，或实行各种优待政策以吸引客人，以延长客人在店期间的停留天数。·酒店营业收入营业收入是指酒店各部门营业收入总和，反映酒店营业数量状况。客房收入是酒店最重要的项目，一样要在60%以上。·来宾的人均消费额酒店营业收入总额来宾人均消费额=-------------------×100%接待人次数来宾人均消费额是反映酒店客源质量状况的指标。·酒店营业成本和费用酒店的营业成本和费用是反映酒店营业质量状况。酒店在确定营业成本和费用指标时，能够从两个方面测定：-以报告年度的营业成本率是费用率为基础，依照打算年度的相关因素测算出打算年度的营业成本和费用。-先测算出各部门的营业成本和费用，汇总后形成酒店总的营业成本和费用。·酒店利润经营毛利额（GOP）：营业收入-营业成本-经营费用-营业税收GOPGOP率%=-----------×100%营业收入利润总额=GOP–固定资产折旧–资产摊销–利息等利润总额利润率%=-----------×100%营业收入·人均劳效报告期内酒店营业收入之和人均劳效=--------------------------报告期内酒店职工数服务质量指标报告期完好设备设施之和设备设施完好率=---------------------------报告期全部设备设施之和报告期被调查来宾中意人数之和来宾中意率=------------------------------×100%报告期被调查人数之和报告期投诉来宾人数之和/来宾投诉率=------------------------------×100%报告期住店来宾人数之和3.3酒店经营打算编制酒店经营打算编制的程序以年度打算为主，以部门为基础。以年度打算为主，以部门为基础。各部门编制本部门打算草案，财务部要以部门为基础，编制全酒店的经营打算。分析客源市场的动向特点、进展趋势以及酒店经营环境的变化。酒店及各部门收集内部历史资料，把握酒店各部门各项打算指标完成结果的进展趋势。分析经营业绩及存在的问题。通过推测、预算、分析来确定。编制打算草案。保证各项打算指标的数量关系。比例结构要互相平稳，互相衔接。总经理召开各部门经理打算会议，讨论完善打算方案。编制店级正式打算，下达打算任务。分降落实打算指标，将各项打算指标分降落实到各级、各部门。建立信息反馈制度，及时把握打算进度。充分发挥操纵职能，保证打算顺利完成。明确编制任务明确编制任务收集打算资料收集打算资料推测打算目标推测打算目标审核平稳打算指标审核平稳打算指标做出打算决策做出打算决策落实打算指标落实打算指标滚动式打算编制法实行全面打算治理，编制灵活的、有弹性的打算的一种科学方法。这种方法改变了以往的静态打算编制方法，使酒店打算更好地适应市场需求的变化。酒店的市场导向性和经营环境的多变性需要酒店打算随市场需求的变化而进行科学的调整。中、短期滚动程序2000年-2004年的五年打算具体较细较粗2000年2001年2002年2003年2004年打算修正因素本年实际完成打算修正因素本年实际完成经营方向调整客观条件变化差异分析经营方向调整客观条件变化差异分析打算与实际差异打算与实际差异2001年-2005年的五年打算具体较细较粗2001年2002年2003年2004年2005年年度滚动打算打算推测推测2002年2001年 2000年2002年2001年 2000年2003年2002年2001年2003年2002年2001年2004年2003年2002年2004年2003年2002年打算打算推测推测季度滚动打算一季二季三季四季1月、2月、3月4月、5月、6月7月、8月、9月⒑月、⒒月、⒓月实施打算编制4-6月展望打算编制7-9月展望打算实施打算编制10-12月展望打算实施打算实施打算打算目标的选择与各层目标的分解及连接酒店综合目标的选择市场营销目标谁是酒店要招徕的目标客源。选择目标客源的类型。决定利润最高的客源组合。财务预算制定各部门的营业收入，费用指标和利润指标。确定营业收入的最低指标和费用的最高指标。人事目标新职员的录用政策。酒店的工资和培训政策。内部晋升。降低职员流淌率。公共社区关系目标真诚期望与社区和相关政府部门的良好相处关系；提供酒店相关产品，扩大酒店的知名度。‐设施、服务、治理等经营目标依照市场营销的目标客源的要求，提高相应的合适的设施和服务。‐研究和进展目标研究来宾对服务项目的使用和中意指数。研究产品、价格、销售渠道和宣传推广的成效。酒店部门目标的选择经营目标：营业收入、经营费用、部门利润投入资源：职员定额、工资定额、日常设备添置治理目标：作业标准、来宾中意率打算目标治理好处：激发下属的责任感行为科学家通过研究发觉：假如人们认为他们对自己的工作拥有哪怕是最低程度的个人操纵权，他们也会更加负责地去把工作做好。实践证明，使职员拥有适当的自我操纵和决定权将给他们带来更多的工作中意和更高的劳动效率。当一位职员明白打确实是由自己参与制定出来的，这种自我成就感就会促使他们去更积极地实现打算。充分利用下属资源治理者可利用下属的专业技术知识和体会，并对打算进行有效的沟通。可发觉和培养人才。制定打算的过程，也是一起对打算进行明白得和把握的过程。酒店总经理的工作框架酒店总经理是酒店经营战略的关键实施人和酒店整个治理团队的行为榜样。酒店长期经营对总经理提出的工作要求：确保酒店的资金需要，进行有关资金运用的决策;酒店组织的稳固，保持组织一定程度的稳固性，提高组织的生存能力;注意与精心打算的、明确规定的服务策略规范保持和谐一致;与酒店公司的上级治理人员或酒店所有者进行沟通；与一些行业或社会团体保持联系，并以此作为认识酒店外部竞争环境、经营环境的信息来源;始终对酒店的外部环境进行监控；加强酒店内部的由上至下的沟通。总经理的角色常见的治理工作角色工作角色说明人际关系方面名誉领导履行一些法律性的义务和参加一些社会活动领导者负责组织的职员配备、培训、指导、鼓舞下属联络者在组织的外部建立和进展一个收集信息的网络信息方面监控者搜寻并分析各种各样的外部信息和内部信息信息传递者将接收到的信息传达给组织者中的其他人员发言人向外界公布有关组织的信息决策方面纷乱处理者在组织显现任何不正常的情形时采取正确的行动企业家为了使组织更为高效而寻求其他方法在组织外部和内部搜寻各种改进意见和方案发动并监督改进项目资源分配者负责分配组织的所有重要资源，包括资产和人力资源负责治理人员的时刻安排、各项目的工作谈判者负责组织与外部的重要谈判总经理的工作职责时刻范畴总经理工作职责总经理的治理角色短期经营操纵者监控者与信息传递者障碍排除者资源分配者领导者中期组织进展者联络者信息监控者与信息传递者企业家打算、资金和时刻的资源分配者领导者长期事务坚持者联络者信息监控者和信息传递者打算和资金的资源分配者企业家领导者4.0经营分析4.1酒店经营分析酒店经营分析是酒店经营的一项重要工作内容，经营成果与问题是分析的对象，改善经营，提高经济效益是经营分析的最终目的。酒店经营分析确实是运用各种经营指标和数据资料，对酒店的全部或部分活动过程及其成果进行分析研究。通过分析，找出经营中存在的问题及其缘故，并提出改进措施，以提高酒店的经济效益，力求达到酒店经营目标。酒店经济效益分析追求经济效益是一切经济活动的差不多方针和核心准则。经济效益是指在酒店经营活动过程中，经营要素（资金、劳动、物资设备、治理）的占用、投入、消耗与成果产出之间的数量比例关系。经济效益是评判酒店经营活动成果的差不多尺度和客观依据。酒店业务活动分析酒店业务活动分析确实是通过对酒店业务的运行方式及运行中存在的问题的分析，更深入地探求酒店经营的特点与规律，从而在经营中更好地遵循其运行规律，改进治理，最终达到提高经济效益的目的。酒店行业与竞争分析酒店经营离不开宏观的生存环境，酒店为了生存和进展，就必须要对其经营的外部环境和市场竞争状况进行深入的分析。4.2现代酒店经营指标体系客房经营指标客房营业收入反映酒店的客房总体经营业绩，它是酒店最要紧的营业收入。客房营业收入比率商务散客、公司协议客、中介公司、旅行团队、长住客占用比率。要紧反映酒店的客源比例和目标市场的实际成效。客房出租率酒店经营者所要追求的要紧经济指标，反映酒店经营治理的成功程度和客源的充足程度。最理想的年平均客房出租率应在80%-90%之间，一样不宜超过95%，以免造成设施设备的完好性和服务质量的下降，给酒店带来超规模不经济。平均房价双人住房率注重双人住房率，是提高酒店经济效益，对酒店推测餐饮销售量、部件的需要量及分析酒店的平均房价差不多上十分有用的收益率酒店每天的客房实际收入与潜在的最大客房收入之间的比率。可出租房的平均房价每间客房年均收入酒店每间客房在一年营业期内平均给酒店带来的营业收入。餐饮经营指标餐位周转率就餐人数餐位周转率=---------------×100%餐厅席位数人均消费额餐厅营业收入人均消费额=-----------------