医院管理学概论课件

第一章醫院管理學理論基礎

第一節公共物品理論一、公共物品（一）公共物品的含義（二）公共物品的特徵非競爭性（在既定的生產條件下，向一個額外的消費者提供商品的邊際成本為零）非排他性（對這種商品的使用進行收費是不可能的，或是耗費極大的）。（三）公共物品供給的特點政府是公共物品的供給主體公共物品的規模供給公共物品的無差異供給公共物品的非均衡供給二、混和物品（一）混和物品的含義僅僅具有公共物品的部分特性的物品。1、擁擠的公共物品——在一定的時點上具有一定的排他性雖然為整個社會所共用，但是在消費上具有一定的競爭性。2、價格排他性的公共物品——通過收費技術實現排他公園、公辦學校、醫院。（二）混和物品的供給擁擠性公共物品的提供常常向消費者收取一定數量的費用，這類物品的供給市場的因素和政府的因素兼而有之。價格排他性公共物品的提供。如果由公共部門直接出資經營，往往也需要通過市場上的銷售管道，利用市場價格機制，免費供給的情況並不多見。如果由私人部門通過市場提供，由此帶來的外部效應，必須由政府給予補貼。三、公共物品供給的變化趨勢1、供給主體的多元化2、供給結構的豐富化3、供給品質日趨提高四、公共物品管理中的政府行為（一）政府提供公共物品的方式1、政府提供不等於政府直接生產也可以間接生產：政府與私人簽訂生產合同、授權經營、出讓經營權、政府經濟資助、政府參股、（二）改革政府在公共物品管理中的行為1、有進有退，合理調整政府的經濟活動領域2、完善公共物品的提供方式應使公共物品生產主體多元化3、應將市場機制引入公共物品的供給領域4、明確中央政府與地方政府的分工，完善公共物品的提供機制討論1、公共物品有效供給的標誌是什麼？2、你認為醫療衛生服務是公共物品、混和物品還是私人物品？理由。第二節非營利性組織一、非營利性組織的涵義綜合有關文獻資料，非營利性組織可以界定為：具有法人資格，以公共服務為使命，享有免稅優待，不以營利為目的，組織盈餘不分配給內部成員，並具有民間獨立性質的組織。對非營利性組織的分類儘管多種多樣，但是非營利性組織有大家公認的基本特徵：非盈利性、中立性、自主性、使命感、多樣性、專業性、靈活性、參與性、低成本。二、非營利性組織在整個社會運行結構中的地位首先，現代社會中的三大運行機制之間存在一種互補機制。其次，政府、市場和非營利性組織之間也存在著頻繁的互動和交換關係。三、非營利性組織的獨特作用（一）非營利性組織填充了無論政府還是市場都不擅長的領域（二）在政府失靈的領域非營利性組織具有更低的生產成本（三）非營利組織比市場具有更低的交易成本討論1、請結合實際談談在中國發展非營利性組織的意義。2、如同“市場失敗”和“政府失靈”一樣，非營利界的失靈正在以多種形式表現出來，如在中國被廣為詬病的非營利性醫院。你認為非營利組織失靈的原因是什麼？應該如何避免或降低非營利性組織的失靈？第三節公共選擇理論一、公共選擇理論（一）創始人布坎南運用經濟學方法分析政治過程，從經濟學和政治學跨學科的角度建立了公共選擇理論，彌補了傳統經濟學所缺乏的政治決策理論的不足，由此完成了政治學和經濟學的一次親密接觸。（二）社會背景

公共選擇理論正是克服了西方主流經濟學主要研究經濟市場上的供求行為及其相應的經濟決策而把政治因素當作經濟決策的外生變數的局限性，將經濟學的分析方法運用到政治市場的分析當中，向我們打開了政府這個黑匣子，目的在於揭示“政府失靈”並試圖克服政府干預的缺陷。（三）主要內容堅持“經濟人”假設，採用個人主義的方法論，用交易的觀點來看待政治過程。公共選擇理論認為，人類社會由兩個市場組成，一個是經濟市場，另一個是政治市場。在經濟市場上，人們通過貨幣選票來選擇能給自己帶來最大滿足的私人物品。在政治市場上，人們通過民主選票來選擇能給自己帶來最大利益的政治家、政策法案和法律制度。公共選擇理論的啟示是多方面的：1、用經濟學的方法來研究政治，並建立一種嚴謹的、有關政府一般理論的努力，為公共管理研究提供了新的視野和新的研究途徑。2、對資本主義民主政治過程的矛盾性、投票制度的虛偽性、少數利益集團對決策過程的操縱性的分析，引發了公共管理研究對於政府干預行為局限性以及由此帶來的種種弊端的反思。3、強調規則、立憲和立憲限制重要性。二、政府失敗論1、什麼是政府失靈？所謂政府失靈，是指個人對公共物品的需求在現代代議制民主政治中得不到很好的滿足，公共部門在提供公共物品時趨向於浪費和濫用資源，致使公共支出規模過大或者效率降低，政府的活動並不總像應該的那樣或像理論上所說的那樣“有效”。2、政府失靈的原因（1）公共決策失效社會實際上不存在作為政府決策目標的所謂公共利益。“阿羅定理”已經證明了將個人偏好或利益加總為集體偏好或利益的內在困難。即使現實社會中存在某種意義上的公共利益，但現有的公共決策機制卻因為其自身內在缺陷而難以達到實現這種利益的目的。例如，少數人服從多數人的規則，由此經常出現多數人對少數人利益要求的漠視。決策資訊的不完全性。選民的短見效應。選民的理性而無知(2)政府政策的低效率。一方面是由於這些部門政治家的行為具有相當大的自由，使得他們有意或無意地被自身的“經濟人”動機所左右，以致於對公共利益的理解經常難以符合實際;另一方面，則是由於部門政治家行為的靈活性與他們的自利動機的強刺激性，使得他們的行為實際上不是傾向於為最大限度地增進公共利益服務，而是依據自己獲得的資訊和個人效用最大化原則來決策。(3)政府工作機構的低效率。①缺乏競爭壓力。②政府行為趨向於資源浪費。③監督資訊不完備。(4)政府的尋租活動。尋租行為具有非生產性特徵。同時，尋租的前提是政府權力對市場交易活動的介入，政府權力的介入導致資源的無效配置和分配格局的扭曲，產生大量的社會成本，這些成本包括：尋租活動中浪費的資源，經濟尋租引起政治尋租浪費的資源，尋租成功後損失的社會效率。公共選擇理論認為，在市場經濟條件下，最常見的尋租行為有四種：一是政府定價;二是政府的特許權;三是政府的關稅和進口配額;四是政府訂貨。3、補救政府失靈的政策性主張(1)明晰和界定公共物品——公有地、公海、公共資源——的產權，借此消除在這些公共物品使用上的“逃票乘車”和掠奪性消費。(2)在公共部門之間引入競爭機制，重構政府官員的激勵機制，按照市場經濟原則來組織公共物品的生產。(3)重新設計公共物品的偏好顯示機制，使投票人盡可能真實地顯示其偏好。討論1、政府失敗論對我國政府管理的啟迪。2、公共選擇理論對我國醫療衛生事業管理的啟示。第四節新制度經濟學派一、新制度經濟學派的產生更多地分析制度本身的功能主張制度演進、整體方法把注意力集中在作為演進過程的整個社會,而不是個人和企業新制度經濟學對古典經濟學的發展（1）關於人的行為假設。①人的行為是有限理性的。②人都具有為自己謀最大利益的機會主義行為傾向。（2）關於研究領域的拓展。新制度主義經濟學派把新古典經濟學的基本方法運用於研究制度結構,包括法律、企業組織、社會文化等,並引入了交易費用、產權等理論。二、諾思的產權理論1、主要思想道格拉斯·諾思的產權理論是新制度經濟學的重要構成部分,諾思通過新經濟史方面的研究,用科斯的交易費用理論為基本分析工具,以產權制度創新為主線,通過對西方國家經濟發展的歷史考證,認為產權制度是經濟制度的基礎制度,一種能夠提供個人刺激的有效的產權制度是經濟增長的決定性因素。2、產權的概念在美國法學家龐德看來,權利在本質上就是一種文明社會中人們由相互之間的承諾而形成的“合理的預期”，是一種法律上得到承認和被劃定界限的利益。產權是人們圍繞或通過財產(客體)而形成的經濟權利關係,具有激勵功能、約束功能、資源配置功能和收入分配功能,包括狹義的所有權、佔有權、支配權和使用權。一般說來,產權是不同於對物的所有權的狹隘理解,而是法定主體對開放性財產所擁有的各項權利的總和。不管怎樣分解、組合和轉化形式,產權及其內在的各項權利,都只能在政策、法律和道德允許的範圍內進行。產權它體現資源的稀缺性,具有排他性的特點,需要社會制定行為規範來強制實施。產權的功能就在於它能夠確定人們和經濟組織在遵循行為規範的前提下運營財產,實現所有者以及利益相關者對財產未來收益和受損的合理預期,明確市場經濟活動中不同民事主體的權利和義務關係和社會財產流轉過程中誰給誰以補償。3、產權理論(1)在質的規定性上,諾思認為“產權的本質是一種排他性的權利”。他側重於從微觀運行與法律層面上強調產權是制度結構中的核心制度,並認為法權(產權)關係決定經濟關係,從而產權成為他的制度理論的核心範疇。(2)在起源或生成上,諾思則認為“產權的出現是國家統治者的欲望與交換當事人努力降低交易費用的企圖彼此合作的結果”。他特別強調國家在產權形成中的作用。(3)在功能上,諾思則強調產權的激勵功能與效率功能。討論

試運用產權理論分析中國清末的洋務運動與中國20世紀80年代開始的改革開放。三、制度變遷理論1、什麼是制度變遷2、制度變遷的主體與動因3、制度變遷的方式與過程（1）漸進性方式和革命性方式（2）強制性制度變遷與誘致性制度變遷（3）制度變遷的過程對於制度變遷的過程，諾斯認為一般經歷五個步驟:(l)形成能發現制度變遷潛在利潤的第一行動集團，即“初級行動團體”;(2)提出有關制度變遷的主方案;(3)根據制度變遷的原則對方案進行評估和選擇;(4)形成推動制度變遷的第二集團，即“次級行動團體”;(5)兩個集團共同努力實現制度變遷。討論

制度變遷理論對我國醫療衛生制度改革的啟示。四、委託代理理論1、委託代理關係模型一是非對稱發生的時間，二是非對稱資訊的內容。從非對稱發生的時間看，非對稱性可能發生在當事人簽約之前(exante)，也可能發生在簽約之後(expost)，分別稱為事前非對稱和事後非對稱。研究事前非對稱資訊博弈的模型稱為逆向選擇模型(adverseselection)，研究事後非對稱資訊的模型稱為道德風險模型(moralhazard)。從非對稱資訊的內容看，非對稱資訊可能是指某些參與人的行為(action)，研究此類問題的，我們稱為隱藏行為模型(hiddenaction);也可能是指某些參與人隱藏的知識(knowledge)，研究此類問題的模型我們稱之為隱藏知識模型(hiddenknowledge)。2、非對稱資訊下的激勵問題①重複博弈的委託代理模型②代理人市場聲譽模型關鍵在於企業有沒有戰略？有沒有合適的戰略

為什麼有的企業欣欣向榮，而有的企業卻萎靡不振？為什麼有的企業持續發展，而有的企業卻是曇花一現？為什麼企業中優秀的企業短命的多，長命的少？怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍”？第一節

概述

一、共同願景

共同願景是大家共同願望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。願景：我們想要的未來圖像價值觀：我們如何達到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務目標：我們期望在短期內達到的里程碑二、戰略與戰略管理

1、戰略戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。聯想公司認為：“企業戰略就是你要幹什麼行當，要幹到多大，錢和人往哪兒投。”戰略的一部分不可或缺的內容是你必須拋棄一些東西。戰略的本質在於你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰略的企業什麼都想嘗試。戰略必須代表一個與眾不同的價值主張。阿瑟湯姆森：戰略是公司前進的地圖，是公司經營的藍圖；戰略是公司展開業務的一道命令；戰略是一個策略規劃，公司依此建立其對顧客的忠誠，贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進入的事業是什麼？公司未來的業務組合是什麼？我們的定義：

戰略是確定組織長遠發展目標，並指出實現長遠目標的策略和途徑。戰略確定的目標，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫院經營管理的角度看，醫院發展戰略並不神秘，戰略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計畫規劃。經營戰略的特徵1、

全局性-----追求企業的總體效果。2、長遠性-----為了謀求企業的長遠利益而不是眼前利益。3、綱領性-----對企業未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏於現實的細枝末節。4、抗爭性-----迎接環境的挑戰而制訂的一整套行動方案。5，風險性，指戰略考慮企業的未來而未來具有不確定性，因而戰略必然具有風險性。

一個完整無缺的醫院發展戰略，需要回答以下八個主要經營管理問題：醫院將來發展的方向是什麼；醫院將來需要實現的目標是什麼；醫院現在和將來應該從事什麼業務；醫院應該採取什麼樣的策略，於預定的時間內實現設定的目標；在預定的時間內，醫院將變成什麼樣子；醫院發展中可能存在的主要風險是什麼；這些風險應該如何加以控制；醫院實現目標所需要的戰略性資源是什麼。

2、戰略管理制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與規劃。其目的就是要為組織創造一種獨特、有利的定位，成功地與其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業績。

第二節

醫院戰略管理過程

尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服務、盡最大努力做好工作。——IBM成功的三信條一、戰略制定包括明確醫院使命、分析外部環境的機會與威脅和內部條件的優勢與劣勢、設置長期目標、選擇方案等一系列步驟。

1、明確組織使命企業使命首先要闡明的就是企業的根本性質和存在的理由。它包括三個方面的內容：企業目的、企業宗旨和經營哲學。企業宗旨企業的社會責任1.

對股東2.

職工或工會3.

對政府4.

對供應者5.

對債權人6.

對消費者/代理商7.

對所處的社區8.

對貿易和行業協會9.

對競爭者10.

對特殊利益集團

各種利益相關團體對企業的重要性

利益相關團體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

2、分析外部環境外部宏觀環境政治法律環境分析經濟環境分析社會文化因素分析技術環境分析外部微觀環境行業分析主要競爭對手分析“五力模型”

------邁克爾·波特行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。3、分析內部條件有形資源分析財物資源組織資源實物資源技術資源無形資源分析

人力資源創新資源聲譽資源能力分析組織文化分析

4、設置長期目標5、選擇戰略方案

保守戰略、進取戰略、防禦戰略、競爭戰略等等。

二、戰略實施包括培育支持戰略實施的文化、設計有效的組織結構、調整經營方向、制定預算、建立和使用資訊系統，以及將員工報酬與組織績效掛鉤。

三、戰略評價

評價適用性、可行性、可接受性三條標準。

案例分析：公司戰略實例：麥當勞公司第三節

醫院戰略類型

一、一體化戰略1、定義

後向與前向一體化。企業涉足於上游供應商業務的後向一體化，或是染指於下游產品的前向一體化。

2、一體化戰略的意義

可以減少市場交易的成本縱向一體化還可能使企業在技術開發、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛在競爭者的進入和移動壁壘、進入高回報產業等方面獲得利益

3、一體化的風險實行縱向一體化戰略也使企業不可避免地支付某些成本，面臨某些風險縱向一體化還會提高了總體退出壁壘降低全面改換夥伴的靈活性等二、加強戰略1、市場滲透：提高現有產品的市場佔有率。（1）擴大產品使用人的數量轉變非使用人努力發掘潛在顧客把競爭者的顧客吸引過來（2）擴大產品使用人使用頻率增加使用次數增加使用量改進產品的式樣2、市場開發：將現有產品打入新的市場改變消費習慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產品開發：努力創新、開發新的產品開闢新的醫療服務專案、攻克難關、勇攀醫療高峰三、多種經營戰略

多元化經營是大型企業降低經營風險，提高生產效率，追求最大利潤，謀求長期發展的戰略性思維。大型企業的多元化經營，已經成為一種發展趨勢。這是市場外因，企業內因促進的結果。

醫院從過去單一的醫療服務，發展為提供醫療服務、康復服務、家庭醫療服務、社區服務、心理服務等多種形式的服務，並在保證基本醫療服務的前提下，提供特需服務，大大提高了醫院的服務水準。

多種經營的種類1、集中多種經營2、橫向多種經營但是多元化經營的風險也是巨大的

美國安然公司聯想的挫敗英特爾的戰略轉變海爾多元化之路注意：專業化與適度多元化

通過戰略重組強化核心競爭力並購服從提高核心競爭力

四、防禦戰略1、合資經營2、收縮3、剝離4、清算

五、競爭戰略1、成本領先現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈企業所處的產品基本上是標準化或者同質化的實現產品差異化途徑很少多數顧客使用產品的方式相同消費者轉換成本低消費者具較大的降價談判能力2、差別化3、重點集中

六、競合戰略1996年，美國學者穆爾(JamesF.Moore)出版的《競爭的衰亡》提出了戰略生態理論。他提出了“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，闡述了“共同進化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰略”，美國學者詹姆斯·弗·穆爾(James.F.Moore)出版了《競爭的衰亡》(1996)標誌戰略管理理論進入了新的研究階段。作者以生物學獨特的視角來描述市場中的企業活動，但又不同於將生物學的原理運用於商業研究的狹隘觀念。他提出了“商業生態系統”的觀念，提出企業“共同進化”。第四節

戰略管理思維與SWOT分析法

一、企業戰略管理的三種戰略思維1、以資源為本的戰略思維

企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在於它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在於它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。2、以競爭為本的戰略思維在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。3、以顧客為本的戰略思維

戰略始於顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維繫顧客關係便成為這種企業戰略的重點。三種戰略思維的比較

中國移動通過與網路內容提供商合作，成功推廣手機短信業務

電腦製造廠商與微軟的聯盟

二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫院優勢，它是指醫院進行市場細分之後，根據醫院自身情況和對競爭者的分析，確定醫院在同類競爭市場的競爭優勢。

“W”即“Weak”，是指醫院的劣勢，醫院要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優勢，更應理性地分析自己在同類競爭醫院中的劣勢。只有全面地分析了自己的實力，才能做到心中有數，才能制定正確的發展戰略。“O”是指“Opportunity”，具體指醫院在某一競爭市場中的機會，所謂“機會”，是指醫院在某一競爭市場中尚未發現的潛在需求或者說是有利於醫院經營的客觀環境的出現，在這種情況下，醫院如果能很好地利用這些機會，會為醫院的發展帶來無限的機遇。

“T”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫院現有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶佔，或是出現了對本醫院活動非常不利的情況等，都有可能威脅到醫院的生存和發展。對於醫院來說，現有的經營環境，新的醫院的不斷設立，新的治療技術的不斷出現，都有可能成為醫院經營的威脅。SWOT分析的第一步就是明確優勢與劣勢。比如先進的技術等就是優勢;過高的服務成本等則是組織的劣勢。管理人員的任務就是分析組織在當前的環境下所具有的優勢和劣勢。SWOT分析的第二步就是在完成分析後,開始計畫,制定醫院戰略目標。所制定的戰略應該能夠使醫院通過利用機會、抵制威脅、建立優勢、改善劣勢,來實現醫院的目標。制定戰略分三個層次:①醫院層次的戰略,指確定組織所應從事的業務領域。集中資源於某一業務,以提高知名度,建立自己的獨特的品牌和顧客忠誠度,在行業內形成較強的競爭優勢。②業務層次的戰略,是用於確定如何在特定的環境中使醫院獲得競爭優勢的計畫。有三種常用的競爭戰略:總成本領先戰略、差別化戰略、重點集中戰略。③職能層次戰略,也稱為職能支持戰略。指改善組織中的各主要職能部分創造價值的能力，這些部門通常包括財務、醫技、後勤和人力資源管理等職能部門，以降低服務成本，實現優質高效的目標。案例討論:海爾戰略選擇北京同仁醫院戰略管理分析朝陽醫院誘人的“美人魚強生公司2024-3-4同濟大學經濟與管理學院雷星暉842024-3-4同濟大學經濟與管理學院雷星暉85案例分析3:誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生於美國西雅圖的咖啡公司。專門購買並烘焙高質量的純咖啡豆，並在其遍佈全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的行銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現，它成為上海人追憶往昔那種十裏洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象徵之一，並逐漸“遊向”各國。試分析：1、星巴克採取的是哪種競爭戰略？這種戰略有什麼特點？2.小企業採取這種競爭戰略時，必須注意哪些問題？強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國著名制藥及醫療用品公司，公司的哲學是：分權=創造力＝生產力。但此哲學在1982年遭受到市場的挑戰。J&J篤信小而完全授權的單位能創造新產品，開發新市場，因此儘量保持小而獨立的公司，自行負責生產、行銷、配銷及研發，購並新公司後亦維持獨立性，也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。獨立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫生成立了Ethicon公司，生產外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其餘均是新購並的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數達七萬九千人，每年股東權益報酬率近20％。為了維持運營，150家公司的總經理彙報給11個總公司經營委員會(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個子公司的負責人都有機會直接向經營委員會報告。J＆J的接管委員會為公司最高管理階層，主要任務在選擇新的機會及解決單位間的衝突。經營委員會幾乎天天開午餐彙報，不限定內容，每季花兩、三天討論公司主要問題。一、醫院用品行業J&J在1982年銷售給醫院及醫護人員的金額高達二十億美元，由13家子公司各自經營，其中三分之二的銷售額在美國。J&J子公司的產品涵蓋醫院中全部二十三個專科，分為藥物、設備、及耗材等。J&J的市場佔有率約16％。美國醫療行業在1970年代面臨到政府管制(50％醫療費用由政府支付)。更多的競爭、昂貴儀器設備的出現及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫院必須降低成本，因此各醫院合作設立共同採購單位，增加對供應商的侃價能力，同時連鎖醫院開始出現以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對採購決策的影響力日益增加。配合這項發展趨勢的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS並非製造商，只是醫療用品經銷商，經銷醫院的醫療用品。自1960年代開始針對各醫院行政部門及採購部門進行電腦聯網，醫院可在終端機上訂貨，AHS保證快速服務，大量採購折扣，數據快速處理，保證三天之內送貨，十年之中已佔有27%的市場。但J&J的反應十分緩慢，因為J&J自認為是產品導向的公司，而不是經銷商，深信只要產品好，行銷得宜，即可成功。但事實上醫院花一塊錢在採購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務上。J&J忽視了後勤支援(Logistics)對醫院的重要性。事實上，J&J並不是單純地不理會市場的變化，只是幾次公司內部檢討均認為集中各公司行銷業務會使運作效率降低，同時和J&J授權的哲學相抵觸，因此遲遲不採取行動。到了1979年，政府對醫院降低成本的壓力愈來意大，現實已逼得J&J重新檢討是否將醫院供應公司的行銷及配銷業務加以整合，集中辦理。檢討結果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產品都是銷售給醫院，但銷售的管道安排，從100％人員直銷到100％靠經銷商的均有，60％的醫療用品透過經銷商銷售，而幾乎全部的儀錶設備由J&J公司直接出售或租賃給醫院。信用政策及運送方式，各子公司也大不相同，甚至醫院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認為許可權被減少，違反公司充分授權哲學，極負盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產精密的手術後縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢。二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫院配銷公司(HSG)，從此，醫院和J&J打交道只需通過一個窗口，一通電話，或電腦網絡就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國建立了11個倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時送貨的服務，也經營J&J醫療設備的租賃及售後服務。銷售人員仍由各子公司負責，HSG只負責存貨、接受訂單、送貨、開發票、應收帳款及信用檢核等業務。但仍有許多問題尚未解決，例如∶誰負責訂價？子公司或HSG？誰負責存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節省存貨成本，只願將存貨存在4個而非11個倉庫。誰負責客戶投訴？子公司或HSG？誰負責退貨成本？子公司或HSG？誰負責收集新產品的創意？子公司或HSG？誰負責產品售後服務？子公司或HSG？誰負責國際銷售業務？子公司或HSG？如何計算調撥價格？J&J許多產品有專利。如何減少子公司的反對？如何評估HSG的績效？新客戶的開發誰負責？各子公司的銷售人員是否還應分別拜訪同一客戶？如何加強醫院對J&J的共同印象？HSG應成為成本中心，還是利潤中心？問題：如果你是J&J的執行長官(CEO)，請問設立HSG的決策是否正確？制度設計應如何解決大部份的問題？若認為不正確，請問該用何種整體方案解決此一市場競爭的壓力？回答時請仔細考慮HSG的定位問題，以及上述問題的輕重緩急。第一節

醫院行銷理念

醫院市場行銷觀念就是指醫院在組織策劃醫院行銷活動時所依據的指導思想和行為準則。任何醫院的行銷管理都是在特定的指導思想和觀念指導下進行的，醫院有什麼樣的行銷觀念，就有什麼樣的行銷行為。確立正確的行銷觀念，對醫院行銷成敗具有決定性的意義。

一、行銷學的二次革命

二戰以前的行銷管理理念僅僅把顧客看作利潤的來源，僅僅把顧客看作實現商業價值的手段，企業所要做的就是推銷自己的產品。

1957年美國通用電氣公司的約翰·麥基特裏克提出“市場行銷觀念”，第一次明確提出，企業的生產經營活動應以顧客的需求為出發點，以滿足消費者需求來獲取利潤。

市場行銷學的“第二次革命”是由菲利普·科特勒於20世紀80年代掀起的。科特勒在10Ps組合的基礎上加上第11個P，即People（人），意指理解人和向人們提供服務。這個P貫穿於市場行銷活動的全過程，它是實施前面10個P的成功保證。二、行銷策略：從4P到7P再到4C4P是傑易姆·麥卡錫在20世紀50年代末提出的，對行銷理論和實踐產生了無可替代的影響。4P指代的是Product（產品）、Price（價格）、Place（地點，即分銷，或曰管道）和Promotion（促銷）四個英文單詞。

20世紀70年代由於服務業的迅速發展，出現了7P行銷組合策略。7P行銷策略是在原4P基礎上增加了人員(People)、有形展示(Physicalevidence)和過程(Process)

而構成的。20世紀90年代，勞特明提出了4C理論。它分別指Customer（顧客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（溝通）。

三、醫院行銷應考慮的宏觀環境因素

人口環境(DemographicEvironment)經濟環境(EconomicEnvironment)自然環境(NationalEnvironment)技術環境(TechnologicalEnvironment)政治、法律環境

文化、人文環境

第二節

市場細分理論與實踐

一、市場細分的概念

如果按由顧客的不同特點而產生的不同需求加以分類，則某種產品的整個市場（即全部顧客）就可劃分為一系列不同顧客群。每個具有相同需求特點的顧客群稱為一個細分市場。這種把某個產品市場按顧客需求上的差異劃分為一系列細分市場的過程就稱為市場細分。

二、市場細分對企業的好處

有助於發現有利的市場機會有助於調整行銷組合有助於提高銷售效率

三、有效細分市場的條件

細分市場必須是可以衡量的細分市場必須是可以進入的細分市場必須具有足夠的規模細分市場之間應有明顯的差異

第三節

公共關係促銷

一、公共關係促銷的概念公共關係促銷是企業為了獲得人們的信賴，樹立企業或產品的形象，用非直接付款的方式通過各種公關工具所進行的宣傳活動。公共關係的對象或者稱客體是公眾。

二、公共關係促銷的意義

為醫院建立威信和樹立良好形象

消除公眾對醫院的誤解和偏見

使公眾接受一種觀點或見解

建立和維繫醫院與各類公眾的關係

尋找公眾對醫院的態度，提高醫療服務品質以迎合公眾

三、公共關係促銷的策略舉辦學術論壇，擴大醫院知名度

參與社會慈善活動

製造新聞

出版報刊雜誌

第四節

當前醫院行銷中存在的問題分析

一、醫院存在的行銷問題

服務觀念落後提供的服務存在趨同性行銷組織不健全宣傳力度不夠

二、針對醫院的行銷對策

對醫院正確定位提供差異化服務打造醫院品牌處理好價格問題建立社區服務站加大公關宣傳的力度

醫院危機管理一、危機管理的涵義及特性二、醫院危機的成因1、醫院外部因素（1）新形勢下醫療保險制度的不斷改革及醫療法規的相繼頒佈，對醫院提了新的要求，醫院應對不當而產生的危機。（2）醫院的生存面臨著嚴峻的挑戰。（3）新聞媒體的誤導。2、醫院內部的因素（1）醫院方面；（2）患者方面；（3）醫患之間三、醫院危機管理的措施1、對事件的調查與判斷2、確定處理事件的宗旨和基本方針3、成立處理危機事件的組織機構（1）醫院應建立緊急應變小組（2）醫院建立危機處理小組（3）醫院成立督導小組4、針對病人及家屬的對策5、新聞界對策6、政府部門及其他有關機構的對策第一節概述一、激勵與績效1、激勵的概念美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力等都構成了對人的激勵。……它是人類活動的一種內心狀態”。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）則認為，激勵是朝某一特定目標行動的傾向。愛金森（Atchinson）認為，激勵是對方向、活力和行為持久性的直接影響。蓋勒曼（Gellerman）認為激勵是引導人們朝著某些目標行動，並花費一些精力去實現這些目標。沙托（Shartle）認為激勵是“被人們所感知的從而導致人們朝著某個特定的方向或為完成某個目標而採取行動的驅動力和緊張狀態”。多數定義都基本上強調了同樣的內容——一種驅動力或者誘發力。顯然，這些驅動力或誘發力都是基於未滿足的需要。我們認為：所謂的激勵，是指人類的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動並引導行為的目標的作用。激發、導向與保持這三個因素是激勵的主要組成部分。2、激勵與績效的關係P=f（M、Ab、E）P代表：performance，M（motivation）代表工作積極性（激勵水準），Ab（ability）代表工作能力，E（environment）代表工作條件與環境。3、激勵的作用（1）提高員工的工作績效（2）今日員工在工作上需要更自動自發（3）激勵員工行為使工作成果朝既定目標前進（4）所有員工都希望，自己的工作、知識與技巧，能獲得重視與欣賞，成為有價值的人（5）吸引、留住想要的人才（6）是一種成本低而效果又好的管理方法二、需求與動機1、需要的概念需要的本質是一種心理狀態，是個體在某種有用且重要或必不可少的事物缺乏、喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。像一切思想上、意識上的因素一樣，需要總是客觀要求的反映，是有其物質性和生理性基礎的。2、需要與動機的關係動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意願。激勵並不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。3、需要、動機與行為的關係需求是動機的源泉、基礎，動機才是驅動人們去行動的直接動力和原因。（1）同一動機可以引起多種行為。（2）同一行為可出自不同動機。（3）一種行為可能同時為多種動機所推動。（4）合理的動機可能引起不合理的甚至錯誤的行為。（5）錯誤的動機有時外表被積極的行為所掩蓋。4、行為的基本特徵（1）自發性（2）因果性（3）目的性（4）持續性（5）可塑性三、需要與動機的分類1、外在性需要外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的。能滿足外在性需要的資源（或獎酬），就是外在性的資源（或獎酬），由這類資源所誘發的動機則是外在性動機，這樣所調動起來的積極性，便是外在性激勵。2、內在性需要這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的，它的激勵泉來自所從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足。這些因素都是工作有關的，它們都是抽象的、不可見的、要通過當事者自身的主觀體驗來汲取或獲得。這說明，和外在性需要相反，內在性需要與工作密切相關，其滿足或激勵存在於工作之中，此時工作本身便具有激勵相關而不再是工具性的了。（1）過程導向性激勵即工作活動本身的激勵性。這種內在性需要靠工作活動本身中所蘊藏的因素來滿足。人的獵奇好動、控索的需要。工作活動本身所含的激勵因素很多，具體說來有如下重要因素：A工作的趣味性：工作活動豐富多彩，變化多端，新穎引人，饒有趣味；B工作活動的挑戰性，即任務較為艱巨但又是花一番努力可以克服的；工作對你的智力的技巧提出了較高的需求，使你感受到信任和責任，覺得英雄有用武之地；C工作具有培養性，它使你感到進步和成長，豐富與充實，體驗到成熟感，培強了自信與自尊；D工作活動中提供的交往機會，也會增加工作的吸引力。2024-3-4員工參與

員工參與是指通過設計一種參與過程，鼓勵員工為實現組織目標貢獻才智並分擔責任。

工作豐富化強調在工作中建立一種更高的挑戰性和成就感。

工作特性模型（HackmamandOldham）

（2）結果導向性激勵即工作任務完成的激勵性。這種內在性需要只有在工作任務完成時才會感到滿足。這些因素指的是工作任務完成時當事者所感到的自豪感與成就感，對社會、專業、人民、祖國的貢獻感，自己的抱負與價值得到實現時的輕鬆感與自尊感，自己的潛在能力得到充分發揮與利用時的舒暢感和得意感。2024-3-4目標管理（ManagementbyObjectivesMBO）

目標管理通過用“自我管理”的模式去取代壓制式的管理模式，讓組織內的員工感受到在組織內部管理活動中都有自我價值的存在，能夠使個人目標與組織目標相統一，從而使員工更加自覺地為組織作出自己的貢獻。這種內在性激勵也有兩個特點：一是所根據的成就主要由當事者按自己的標準作出判斷；不像外在性激勵，所作績效必須由組織按它的標準作出評測；不像外在激勵，所作績效必須由組織按它的標準作出評測，才論功行賞，給予它所掌握的外在性獎酬。他們不僅不在乎外在獎酬的豐歉，也不屑別人（包括組織）對其成就的褒貶，只要自己滿意，便有體驗到滿足與激勵。二是這種內在性激勵，不僅在任務已完成、取得成就時能夠作用，而且可貴的是，即使在任務尚未完成或屢遭挫折時，高成就作為一個人嚮往與追求的目標，也能發揮強大吸引力，鼓舞他百折不回地奮進。激勵的心理機制刺激需要動機目標引起激發產生行為回饋、修正滿足人類行為模式圖

四、工作滿意感與激勵1、工作滿意感概述（1）工作滿意感的概念工作滿意感是員工對自己工作的感情反應，是組織成員態度的一個特殊部分。在組織成員的態度中，管理者感興趣的是員工對工作中各種因素的態度。（2）工作滿意感與工作生活品質工作生活品質（簡稱QWL）是指組織中所有人員，通過與組織目標相適應的公開的交流管道，有權影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。企業中的QWL涉及到的內容很多，主要有以下一些內容：（1）改善與員工交往的管道與品質；（2）科學地、合理地進行群體設計；（3）有效地進行職業管理，為員工的前途著想；（4）適當地進行組織機構的調整；（5）優化企業內部的心理氣氛；（6）優化工作環境。工作滿意感與工作績效的關係三個學說：（1）滿意感導致績效說；（2）績效導致滿意感說；（3）第三變數才是真正的原因性因素說。如薪酬、領導行為、個人的工作經歷、工作環境等因素。第二節激勵理論本節主要內容：一、激勵中對人的認識（以人性假設理論為例）

1．馬克思主義的人性觀

2．西方人性假設理論

二、有代表性的激勵理論

1．馬克思主義的人性觀（1）自然屬性：

人是自然界的產物，又主宰自然界，能動地改造自然界。

（2）社會屬性：

人就其本質來說，是一切社會關係的總和。

（3）思維屬性：

人區別於動物最根本的屬性便是人類具有思維能力，進行思維活動。2、西方人性假設理論（1）“經濟人”假設（2）“社會人”假設（3）“自我實現人”假設（4）“複雜人”假設“經濟人”假設主要觀點

人是經濟的產物，人的一切活動都是為了獲得經濟報酬和物質生活的滿足。對應於麥格雷弋“X理論”，即：a.一般人對工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會逃避工作。b.由於人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數人強制、控制督導，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標而努力。c.一般人願意受人指責，不願承擔責任，志向不大，但求生活的安定。“社會人”假設主要觀點

人是社會關心的產物，人在社會主流中追求人際關係的和諧，注重心理和情感的滿足，並為些而付出個人的努力。

“自我實現人”假設

人們力求最大限度地將自己的潛能充分發揮出來，只有在工作中將自己的才能表現出來，人才會感到最大的滿足。對應於麥格雷弋的“y理論”，即：a.人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和遊戲一般。b.控制和懲罰並非促使人朝向組織目標的唯一方法，一般人能自我督導和自我控制。c.只要情況合適，一般人不僅學會承擔責任，還會尋求責任。d.人群中存在高度的想像力、智力和創造力並用以解決組織內的各種難題。e.在現代社會技術經濟條件下，一般人的潛能只以揮出一部分。

“複雜人”假設

人是很複雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內容和結構也不斷地隨人的年齡和發展階段的變化而變化，並因人的境遇差異而不同。a.人們帶著各式各樣的動機來到工作單位的，但主要的需要和動機是取得勝任感。b.取得勝任感的動機儘管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任務和組織相適合，勝任感的動機就極可能得到實現。d.即使實現了勝任感，但它對人仍然起激勵作用，並推動人們尋求更高的目標。二、有代表性的激勵理論(一)內容型激勵理論(二)過程型激勵理論(三)行為改造型理論(一)內容型激勵理論1．需要層次理論2．雙因素理論3．激勵需求理論4．阿德佛的需要理論

1．需要層次理論

美國心理學家馬斯洛1954年提出

（1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。（2）需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。（3）人的激勵狀態取決於其主導需要是否滿足。（主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。）（4）不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣

需要層次示意圖自我實現尊重社會安全生理自我實現自我實現尊重尊重社會社會安全安全生理生理知識階層貪圖者不同類別人不同層次需求強度示意圖社會自我實現尊重安全

生理青年人不同層次需求強度示意圖2024-3-4145

對需求層次論的貢獻評析從人的需要出發來研究人的行為，其思路是完全正確的。所得出的各層次需求對激勵的選擇重點有具體指導意義。任何人在某時都有主導需求，主導動機的論點是正確的。將自我實現作為人的最高層次的需求是有積極意義的。

2024-3-4146對需求層次論的缺陷的評價對需求層次的分析簡單化，機械化。馬斯洛的需要層次理論沒有提出激勵的具體方法，只說明需要與激勵之間的一般關係。需求層次論忽視了工作與工作環境的關係。需求層次論的理論觀點具有私有制社會的痕跡。2．雙因素理論

美國心理學家赫茲伯格20世紀50年代後期提出

基本觀點：在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；那些能調動員工工作積極性、激發其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素。

常見的保健因素有：組織政策、管理監督方式、工作條件、人際關係、報酬、地位、職業穩定、個人生活需要等。

常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等2024-3-4148對雙因素理論的評價

1、貢獻指出並不是採取了某項激勵措施後就會產生滿意，更不等於帶來生產率的提高。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調動人的內在因素來產生激勵作用。如給予表揚或認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。2024-3-41492、缺陷滿意和生產率的提高有必然的聯繫，而實際上滿意並不等於生產率的提高，這兩者沒有必然的聯繫。把保健因素和激勵因素截然分開是欠妥當的。

3．激勵需求理論

美國管理學家麥克萊蘭提出

（1）人需求主要有三類：成就、權力和社會交往。（2）一般情況下，主管人員的成就需要比較強烈。（3）一個組織的成敗，取決於其甩擁用的高成就需求的人數。（正相關）（4）成就需求可以通過後在培養、訓練而獲得。4．阿德佛的需要理論

美國學者阿德佛提出。基本觀點：

（1）人的需要有三種：基本的生存需要、相互關係和諧的需要和成長的需要。（2）人的需要不一定是生來就有的，有的是通過後開學習產生的。（3）人的三種需求並不嚴格按先後順序發展，遇到挫折有可能倒退。（二）過程型激勵理論1、期望理論2、公平理論1．期望理論

美國心理學家伏隆1964年提出。基本觀點：

人們在預期的行動將會有助於實現某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現這人目標。即：

激勵力=期望值×效價其中：

激勵力——激勵水準高低的衡量標準。

期望值——自己主觀上估計實現目標，得到報酬的可能性。

效價——個人對某一目標的重視程度與評價高低。2024-3-4安徽財經大學工商管理系154期望理論基礎是自我利益核心是雙向期望假設是管理者知道什麼對員工最有吸引力。2024-3-4安徽財經大學工商管理系155商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據期望理論，這是由於：

A、500金的效價低

B、居民對完成要求的期望很低

C、居民對得到報酬的期望很低

D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

2024-3-4期望理論對實施激勵的啟示第一：應用上述理論進行激勵時，要處理好的三個關係問題：（１）努力與績效的關係：個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。（２）績效與獎勵的關係：個人相信一定水準的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。（３）獎勵與滿足個人需要的關係：組織獎勵滿足個人需要的程度以及這些潛在的獎勵對人的吸引力。2024-3-4

三個關係

關係1關係2關係3個人努力個人績效組織獎勵滿足個人需要2024-3-4

第二：實施激勵時的幾點要求管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。如果每一個月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價差值。如獎罰分明等適當控制期望概率與實際概率。2．公平理論

當個人感受是公平的

主管人員的主要職責就是運用各種方法和手段，使下屬員工處於擁有公平感的心理狀態。

美國心理學家、管理學家亞當斯1960年代提出。

主要觀點：

人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的貢獻與報酬進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水準就高，反之，激勵水準則低。自己的報酬自己的貢獻

別人的報酬別人的貢獻2024-3-4160對公平理論的分析它與個人的主觀判斷有關。公式中無論是自己或他人的報酬及投入都是個人感覺。它與個人所持的公平標準有關。它與績效的評定有關。它與評定人有關。績效由誰來評定，是領導者還是群眾評定或自我評定，不同評定人會有不同的結果。職工的某些不公平感可能忍受一個時間，但是，這種不公平感時間長了，可能會對一樁明顯是件小事，也會引起強烈的反應。如遲到。公平是相對的，不是絕對的。我們只能客觀上讓多數人感到公平，而不可能讓每個人主觀上都認為是公平的。2024-3-4161啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公正，使等式在客觀上成立，儘管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應注意對被激者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。（三）行為改造型理論1．強化理論2．歸因論1．強化理論

美國心理學家斯金納提出。

強化：指通過不斷改變環境的刺激因素來達到改變某種行為的目的。常見有以下四種強化類型：（1）積極強化：當積極的行為發生之後，立即用物質或精神的鼓勵來肯定這種行為。（2）懲罰：當消極行為發生之後，使行為的實施遭受身體上的痛苦，從而減少這種行為。（3）消極強化：這類強化能夠防止產生個人所不希望的刺激，又稱逃避性學習。（4）消失：撤銷對原來可以接受的行為的強化，由於一定時期內連續不強化，這種行為將逐步降低爭辯、直至消失。2024-3-4對強化理論的分析強化理論較多地注重外部因素或環境刺激對行為影響，忽視了人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用。強化的應用，必須遵循以下原則：（１）要依照強化的對象不同，需要採取不同的強化措施。（２）小步子前進，分階段設立目標。

正強化可以採用間斷式的、時間和數量不固定；但負強化一般應採用連續方式。

（３）及時回饋。2．歸因論

美國心理學家凱利等人提出：歸因：指人們對他人或自己的行為進行分析，確認其性質或推論其原因的過程。

（1）歸因的類型：（2）歸因的標準：（3）成功失敗的歸因：（1）歸因的類型

一般可分為情境歸因和個人傾向歸因。

情境歸因是指將某種行為或結果歸結為社會條件等外部環境因素造句害怕的。

個人傾向歸因是指將行為的發生歸結於個人主觀的因素而引起的。（2）歸因的標準

正確的歸因，應根據自己或他人行為的一慣性、一致性與特殊性等原則進行。

一貫性是指某種行為的發生不是偶然的。

一致性是將某種行為與他人進行對比，考察其是否具有一對致性（相同性）。

特殊性是指考察某種行為時，要分析是否有特殊的背景或條件。（3）成功失敗的歸因

美國心理學家韋納認為：

成功與失敗可以歸納為四個原因，即：

努力、能力、任務難度和機遇。

大量的心理學研究結果表明：

一般人都具有這樣的歸因傾向——將成功歸結於內因（努力、能力），將失敗歸結於外因（任務難度、機遇），在管理實踐中，應注意克服這種歸因傾向的不足。

第三節案例巴斯夫公司之所以能夠在百年經營中興旺不衰，在很大程度上歸功於它在長期的發展中確立的激勵員工的五項基本原則。具體地講，這五項基本原則是：1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業家的任務在於盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司採取四種方法做好這方面的工作。（1）數名高級經理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的瞭解；（2）除公司定期評價工作表現外，公司內部應有正確的工作說明和要求規範；（3）利用電子資料庫貯存了有關工作要求和職工能力的資料和數據；（4）利用“委任狀”，由高級經理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。2、論功行賞每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如和職工的教育水準、工作經驗、工作成績等有關，但最主要的因素是職工的個人表現。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現得越好，報酬也就越高。因此，為了激發個人的工作表現，工資差異是必要的。另外，公司還根據職工表現提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。

3、通過基本和高級的訓練計畫，提高職工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才除了適當的工資和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓練計畫，由專門的部門負責管理，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結構十分明確，職工們可以獲得關於升職的可能途徑的資料，而且每個人都瞭解自己在哪個崗位。該公司習慣於從公司內部選拔經理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。4、不斷改善工作環境和安全條件一個適宜的工作環境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，並設立彈性的工作時間。公司內有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。每個工作地點都保持清潔，並為體力勞動者設盥洗室。這些深得公司雇員的好感。5、實行抱合作態度的領導方法巴斯夫公司領導認為，在處理人事關係中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態度的領導方法。上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，並在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領導者規定的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水準。巴斯夫公司的多年經驗表明，抱合作態度的領導方法，由於能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達到更高生產率而刺激勞動力的優越途徑。該公司由於貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產的產品品種達6000種之多，每年還有數以萬計的新產品投入市場出售。問題：你認為該公司哪些做法值得我們學習和借鑒，其理論依據何在？激勵案例——表揚不能當飯吃

張力軍是富強油漆廠的供應科長，今年42歲。廠裏的同事甚至廠外的同行們都知道他是心直口快的人，為人熱情，尤其對新主意、新發明、新理論什麼的特別感興趣，自己也常愛在廠裏搞點小名堂。前一階段，常聽見張科長對人嚷嚷：“咱廠工作科室的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了。是徹底的大鍋飯、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這5％是固定死的，一共才那麼一點錢。說是具體每人分多少，由各部門領導根據每人每月工作表現去決定，好像要體現多勞多得原則，還要求搞什麼重賞重罰，承認差距，談何容易?巧婦難為無米之炊呀。就這點獎金，能玩出什麼花樣？理論上講是要獎勤罰懶，千好的多給，一般的少給，不好的不給。可是，你真的不給試試看？不給你造反才怪呢。結果呢，實際上是大夥基本拉平，半斤八兩。有點差距也是象徵性的。按理說，這獎金也不多，有什麼好計較的?可是要一個錢不給，他會認為這簡直就是侮辱，存心丟他的臉。唉，真是難辦。一個是咱廠窮，可分的獎金本來就少；二是中國人平均慣了，愛犯紅眼病。”最近，張科長卻給人們談起了一段他的有趣經歷，“改革科室獎金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好點子。直到上個月，廠裏派我去管理幹部學院學習，參加一期中層管理人員短訓班。你別說，還真有戲。有一天，他們請來一位教授，介紹了美國一個什麼家的新理論，這個人叫……什麼伯格，他提出一個新見解，說是企業對職工的管理，不能過於依賴高工資和高獎金，說什麼金錢不是調動人的積極性的真正因素。你說怪不怪，什麼都講金錢萬能的美國，這回倒說錢不靈了，真有意思。那位教授說，影響人的積極性的因素有很多，可以分為不同的類型。按重要性的順序，他列出了一長串單子，我記不太准了，好像是最重要的是工作的挑戰性。這是個洋名詞，照他的解釋，就是工作必須有一定的難度，不能太簡單，讓人輕而易舉地就完成了。要有一點難度，要花一點力氣，那活才有幹頭。再就是工作要有趣味性，要有些變化，多一點花樣，別老一套，太單凋。還有，工作要給一定的自主權，給責任，要讓任職者感到自自己有所成就，有所提高。還有表揚啦，與下屬搞好關係啦，徵求下屬的意見啦，等等，我也記不全了。可一條我是記住了：工資和獎金不能真正調動人的積極性。你聽見沒有?金錢不重要了。這可不是我說的，是最講金錢的美國教授說的。乍一聽，讓人不敢相信。可是我細想想，覺得這話；有一定的道理，他所說的那些因素確實很重要，別說美國人，我自己也很在乎這些東西。因此，我對於獎金制度不太擔心了，因為我們還有更有效的法寶呢。那教授還說，他的理論也受到了批評，說他的研究對象祁是工程師、會計師之類的知識份子，對別的人可能不合適。他還講了一大堆新鮮事，總之，這回我算是開了眼界了。”

短訓班剛辦完，回到科裏，正趕上年末工作總結講評，要發年終獎金了。張科長這回有了主意。“我那科裏，論工作，就數小李子突出．大專生，高低也算個知識份子，聰明能幹，積極認真，還能動腦子出主意想辦法．我得找他談談。別忘了如今我學過現代管理理淪了。於是，我先強調了他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細緻討論了明年怎麼能使他的工作更有趣，責任更重大也更有挑戰性，學來的詞馬上都用上了，我們甚至還確定了明年對他進行考核的具體指標。最後才談到最不要緊的事——獎金。我告訴他，這回年終獎，你跟大一樣，都是那麼多。我心裏挺得意的：學的新理淪，我馬上就能運用到實際際工作中。可是，你猜怎麼著?小李子竟發起火來，真的火了。他蹦起來對我說：什麼，就給我那麼一點？跟大夥一樣？不是說我幹得最好嗎?說了一大堆好話：到頭來，我就值那麼幾個錢？得啦，您那套好聽的留著送給別人去吧，我才不稀罕呢。光玩花架子，不動真格的。表揚有什麼用?表揚又不能當飯吃。這是怎麼回事？難到我理解的理論不對嗎？把我搞糊塗了。討論題：1.你認為張科長遇到了什麼問題?為什麼會發生這樣的問題?2.小李子為什麼對張科長的獎勵不感興趣?3.難道員工真的只為金錢工作嗎?4.就你的理解，究竟什麼是調動員工積極性的因素?成功與失敗的激勵案例分析A公司是一家處於西部地區的中外合資網站,成立於上世紀90年代末期,其時正值網路行業高速發展時期。在當時,這家網站的規模屬於中下水準,資金實力較其他網站明顯偏弱,不可能為所需人才付出發達地區同等高水準的薪酬;同時,由於處於內陸地區,地域較為偏僻和閉塞,工作與生活條件遠不及沿海發達地區。以上兩方面原因導致該網站在人才競爭領域明顯處於劣勢,本地人才嚴重不足,又難以吸引外地高手加盟,尤其在優秀內容編輯這一項上,該網站與競爭對手有很大差距。在網站投資建成幾年內,網站內容的深刻度、創新度、吸引力方面都差強人意。2000年,網站引入了一名新的內容部門負責人Z先生,他為激勵員工獨創了“明星激勵法”,情況發生了改變。這一激勵法是這樣操作的:一方面,為調動眾編輯的創造力和工作激情,同時使其得到有效的業務鍛煉,Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業界有名的“明星”,先通過各種方式向編輯們傳達有關“明星”的名氣、聲譽、身價、收入、生活方式等資訊,使編輯對他們產生嚮往心理,然後Z先生本人和編輯一起,研究“明星”的成長歷程,分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其他工作方面的風格、長處、短處,並且用心理暗示、創造條件讓編輯與這些“明星”認識、對話和商榷問題等方式,讓員工明白,這些“明星”不是天生的,也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的,只要自己努力,也一定能夠成為業界“名人”。另一方面,在公司的制度上,工作安排上,為編輯創造成名的條件,例如設立以編輯個人名字命名的欄目,盡可能安排他們在各種“出頭露面”的活動上亮相等等。這種“明星激勵法”並未增加企業任何成本,只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力,同時又現實可行的奮鬥目標。這樣的激勵作用迅速收到了成效,短短的半年時間,該網站眾編輯在敬業精神、工