CH17重新思考与重新设计

CH17重新思考与重新设计2024/3/27CH17重新思考与重新设计第一節、重整企業治理機制

一、企業治理機制之意義英國經濟學人則指出：企業治理機制是希望建立一些規範與機制，好使公司管理階層的利益能和股東的利益趨向一致，避免管理階層為自己利益而犧牲股東的權益。經濟合作暨發展組織(OECD)指出：董事會職責應包括保護所有股東和其利益關係人的權益；適當時應正確地公佈公司的財務數字、績效、股權、治理機制，有效監督管理階層，董事會必須對公司和股東負責。企業治理機制的重要規範包括：建立董監事績效評價體係，完備的董事會議事規則和決策程序，強化資訊的揭露，揭露企業治理方面的訊息，重視內部控制成效，慎選優良的會計師及律師，保障利害關係人的合法權益。CH17重新思考与重新设计第一節、重整企業治理機制

二、企業治理機制的挑戰與策略(本內容取材自PeterSenge

之TheDanceofChange第十章)2.1企業治理機制的挑戰2.2迎接企業治理機制挑戰之策略三、企業治理機制之推展策略

3.1董事會監督而不介入

3.2公司共同體3.3政府以身作則3.4撤換CEO改進績效3.5培養內部接班人CH17重新思考与重新设计一、虛擬整合

第二節、網路科技衝擊企業的新策略-1

e-Manufacturing減少成本，提高品質增加顧客滿意度與提高營運績效e-Service即時服務增加顧客滿意度CRMe-Fulfillment簡化訂單作業ERPe-Procurement及時供料，成本控制SCMe-Engineering工程解題IP管理KMe-Production良率追踪SFC’se-Administration人員管理，生產力提昇HRM圖17-1Internet在製造上之應用CH17重新思考与重新设计第二節、網路科技衝擊企業的新策略-2

戴爾電腦(內部/外部同步)戴爾電腦物流中心廣達電腦(台灣)顧客Internet(傳輸訂單)出貨發貨Internet(下單)Internet(出貨)Internet(傳輸出貨)圖17-2戴爾電腦之SCM模式CH17重新思考与重新设计第二節、網路科技衝擊企業的新策略-3二、聚焦經營

聚焦經營的方法有許多種，諸如：(1)策略聯盟：由於21世紀產業競爭的全球化，尋找結盟，合併乃為新的競爭武器，世界各大記憶體公司的互相結盟合併即為此一趨勢的例子如：美國最大DRAM廠美光乃合併幾家DRAM廠、韓國三星與金星之合併，台積電與德碁半導體也策略聯盟……等。CH17重新思考与重新设计第二節、網路科技衝擊企業的新策略-4

(2)品牌通路、市場行銷與供應鏈管理之競爭力提昇，乃是

因應全球化競爭之需要，虛擬企業只有掌控品牌、通路、行銷與供應管理，則此四大看家本領將會是21世紀數位企業所必須努力掌握與策略推展方案。(3)面對現實，確認自己企業營運不可能長期不具競爭力的應予調整，方可掌握競爭力，而且要專注策略方案與事業方向，不要太多角化多元化，因為我們要的是競爭力，而不是擴大勢力。CH17重新思考与重新设计第二節、網路科技衝擊企業的新策略-5

(4)競合策略(Collaboration)取代傳統的競爭策略，競合策略可應用購併、合併、投資股權與策略聯盟之方式，藉以提昇產品、行銷與技術層次，共同創造雙贏之優勢。(5)知識管理以提昇為企業智慧(BusinessIntelligence)，尤其中小企業在國際化、全球化過程中，更需要展現其專業的核心優勢，進而提供多元化服務，於此目標達成的同時，企業需要的是完整的資訊整合，方有利於企業朝向國際市場發展。CH17重新思考与重新设计第二節、網路科技衝擊企業的新策略-6

三、以顧客為中心-1ThomasM.Siebel在「TakingCareofe-Business」中提出：企業e化的目的，應以「滿足顧客需求」為出發點，若僅是為e化而e化，目光集中在電子商務用途時，勢必難以持續滿足顧客需求，進而贏得顧客忠誠度，因為顧客之「滑鼠」在握，可掌握一切！

e-Business主要應用涵蓋範圍，包括了企業與企業間透過企業內網路(intranet)，企業外網路(extranet)及網際網路(internet)，將重要情報與知識系統，與其供應商、經銷商、顧客、內部員工及相關合作企業連結。電子企業透過多重管道，可以和現有顧客，潛在顧客(B2C)，以及合作廠商(B2B)產生緊密合作，e-Business之核心重點乃在強化資訊與通訊技術的整合，以使得企業推動顧客為導向之理念，能夠更具體實踐其企業之目標。CH17重新思考与重新设计三、以顧客為中心-2

在21世紀數位時代，企業必須以顧客為中心，在任何時間、任何地點、任何管道以提供顧客所需要的任何服務，回歸顧客為重之理念，以顧客價值為核心，方得以讓企業經營者獲取合理的利潤，所以e-business絕不是網路化，而是要顧客化，以顧客為中心。第二節、網路科技衝擊企業的新策略-7

CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-1一、競爭力的危機1.1內在競爭力危機：

圖17-3競爭力監測表TimeQualityCost管理階層□紅□綠□黃□紅□綠□黃員工□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃原料□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃※紅燈表示出問題※黃燈表示需注意※緣燈表示沒問題□紅□綠□黃CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-2一、競爭力的危機1.2外在競爭力危機：外在競爭力依邱強博士研究，應以JAMAL五種策略為標準：J：JointVenture(創業合資)即尋找共同出資創業的伙伴。A：Alliance(策略聯盟)即在營運方面共同合作。M：Merger(合併)即由兩個或以上合併為一個企業/組織。A：Acquisition(購併)即購買下另個企業/組織。L：Licenses(執照)即取得其他企業/組織之營業執照。CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-3二、品質預見預防(QualityPredicvention)2.1顧客需求變動預報之運用：針對顧客需求與期望，如：品質水準、品質重要性、品質分類……等之變動，藉此定期之預報而在未發生前先採取可能之措施。(如表17-2所示)

序變動類別品質項目顧客目前未來1品質期望水準之變動2品質重要度之變動3原有品質需求類別之變動4新的品質期望項目5新的特殊品質需求項目表17-2

年

季品質需求變動表CH17重新思考与重新设计二、品質預見預防(QualityPredicvention)2.2新產品開發：第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-4(1)開發前的危機如時間危機、需求危機、資金危機與控管危機。a.時間危機之處理，必須掌控開發時程，超過時間時應即予處理，一個方法是立即叫停，另一個方法增加人力加快研發速度。b.需求危機之處理，乃監控原物料與顧客之需要的變化情形，若資訊有變化時應即予處理或改變產品，或暫不止市，等待另一時機再進入市場。c.資金危機之處理，乃須嚴格控管在開發之進度計劃之中，以對各項環節悉予掌握，以防投資者喪失信心而退出或撤資。d.控管危機之處理，乃針對績效予以監視量測(PerformanceMonitoring)，以期產品品質符合顧客要求，否則將會導致金錢、時間與心力均浪費掉。CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-5(2)開發後的危機如事故危機與市場危機。a.事故危機，乃指因產品品質異常，致使顧客受到損失或傷害，對企業/組織形象將是很大的打擊。所以事故一發生時，應本著重視「顧客權益」與「保障顧客」之立場，應迅息負責以減少損害為處理之重點。b.市場危機，乃包括了競爭產品或潛在競爭產品之上市且以更好的效能或更便宜之價格投入市場內之競爭，所以大顧客佔企業/組織營業額的20%以上，就得想辦法預防風險，如轉包代工或僱用派遣人力…..等。CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-6(3)一般進行新產品開發之預見預防作法為：a.When：在進入次一開發階段時可以進行預見預防措施。b.Who：由開發設計人員主動進行設計審查(DesignReview;DR)。c.How：由開發設計之主管參與DR審查作業。CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-72.3流程品質異常預見預防管制圖之應用：流程品質管制圖若出現異常預警界限，如超出UCL(即)情形與連續幾點往3σ界限飄逸之情況，則可列為預見預防措施之範圍，其作法可引用When、Who與How的重點予以提出警告次一製程或本製程可能發生之危機，而及早採取預見預防措施以防止其危機之事實發生。CH17重新思考与重新设计第三節、危機預防制度的建立第三節、ISO9001驗証作業說明-8三、建立危機預防制度3.1健全企業經營內部控制制度(1)財務管理制度之審查與稽核：(2)品質管理制度之審查與稽核：(3)環境與安全管理系統之審查與稽核，也是經由企業／組織之內部稽核與外部稽核予以審查，以查驗出可能發生危機之狀況，並建立監控與偵測之機制及危機預防制度。3.2提昇內部稽核人員到顧問的角色3.3利用軟體工具協助內部稽核作業之進行CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-1一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)二、策略依據新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)三、成為改變的領導者(TheChangeLeader)四、迎接資訊挑戰(InformationChallenges)五、提高知識工作者的生產力(Knowledge-WorkerProductivity)六、自我管理(ManagingOneself)CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-2一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)-1PeterF.Drucker以為現在全面檢討並揚棄昔日管理假說(Assumption)而代之以新的管理典範(Paradigm)，強調下列重點：(1)管理適用於任何組織架構，包括企業、政府、專業、醫療、教育等層面。(2)對於任何組織來說，只要任務需要均可對組織架構作彈性調整。(3)應以任務引導員工，激發其知識和專長，提高生產力，建立夥伴關係。(4)企業/組織必需重新調整顧客關注之焦點與價值所在，不宜只為自己的產品/服務來判定管理政策。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-3一、建立管理新典範(Management’sNewParadigms)-2(5)管理的範圍可透過法律的方式以購併及透過結盟與協調來創造更高的績效。(6)管理必須更重視內部與外部資源的整合。(7)管理範圍需依作業的需要統合於總公司指揮到全世界。

彼得杜拉克總結新典範是：任何會影響到組織的成果與績效，不論是內在或外在，可控制或不可控制、國內或國外的控制，均是管理之重心與責任。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-4二、策略依據新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-1策略是將企業的理論付諸實踐，讓企業能夠在不可測的環境中達到預定的成果，因此策略是讓組織能「有目的性的創造機會」(PurposefullyOpportunistic)。許多人質疑21世紀是一個快速變動和完全不確定的年代，如何能替組織和企業制定策略？是否有任何確定因素？PeterF.Drucker提出如下之五大確定因素之重新思考策略：CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-5二、策略依據新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-2(1)開發中國家人口出生率的大幅降低，僱傭關係的改變與生產力落後問題，員工退休後二度就業，老齡知識員工增加，企業應重新建立僱傭關係以提高生產力。(2)可支出所得分配的改變，使得企業究竟是處於「成長」、「成熟」或「衰退」產業的哪一個階段？a.企業若處於「成長」階段，應加強在創新和冒險方面。b.企業若處於「成熟」階段，應利用高科技、高品質、低成本在特定的領域成為領導者，管理必須更有彈性和快速應變(如結盟、合夥、合資….)。c.企業若處於「衰退」階段，應持續的改善品質和服務，降低成本，強化本身的競爭力。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-6二、策略依據新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-3(3)績效定義改變企業的策略必須兼顧短期和長期的績效，也就是一方面要創造短期利潤，另一方面要維持長期的繁榮，這並不容易，因為一般成功企業的週期是三十年，如何能長期成長才能滿足現代投資人的理想，同時知識工作者對企業的要求也不只是財務方面，還要提出願景和承諾、創造價值，這對企業來說更充滿挑戰性。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-7二、策略依據新確定因素(Strategy-TheNewCertainties)-4(4)全球化競爭任何組織或企業想要存活或成功，都必須把標準定在和世界任何一個地方、任何一個領域的領導者同樣水平。未來企業不論勞工聘僱無法再依賴低廉勞工或者設計開發、市場行銷、財務管理與創新管理均如此地迫切需要改變；企業或任何組織都要早日覺醒，否則無法抵擋全球化競爭的威脅。

(5)經濟全球化和政治分裂化之間的歧異越來越大經濟是越來越全球化，但是政治的壁壘卻仍存在，因此企業在走向跨國化的過程中常會碰到各國經濟和政治發展不一的狀況，使管理決策越來越困難。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-8三、成為改變的領導者(TheChangeLeader)-1未來的改變不但非常巨大，任何組織，不管企業、大學、醫院或其他單位，若要生存，唯有領先改變，而且在整個結構快速改變的過程中，只有「改變的領導者」能夠存活下來。要成為「改變領導者」，必須做到以下各項要求：(1)改變政策，就是放棄過去與把改變必須的工作：或是持續不斷、有計劃、有系統的工作，方不會延滯而沒有成效。(2)有組織性的改善，企業/組織必須一點一滴有計劃的改進。(3)發掘機會，並由自己已成功之產品、服務或作業活動上去開發。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-9三、成為改變的領導者(TheChangeLeader)-2(4)有系統的創新(指在作業程序、生產、流通、消費行為的改變、作業需要、產業或市場結構的改變、人口的改變、認知和意義的改變、新知識……等上進行創新)。(5)試驗，在試驗過程中可以找出意料之外的問題或機會，使機會增加。(6)平衡的改變與持續不斷，最重要的是提供合作夥伴充份和完整的資訊，讓他們了解你在做什改變或創新，同時對於從事創新工作的人給予適當的報酬和獎賞，而且這種方式必須持續不斷。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-10四、迎接資訊挑戰(InformationChallenges)-1對於企業來說，所需要的資訊如下：(1)從成本會計改為成果控制傳統的「成本會計」強調的是總製造成本是個別作業成本的總和，但是真正和競爭、獲利有關的成本並不是作業，而是程序，因此「(以)活動(為)基礎(的)成本分析」(ActivitybasedCosting)才是未來企業需要的。傳統的「成本會計」衡量「做」的成本，「活動基礎成本分析」則同時記錄了「不做」的成本，譬如機器當機的成本、等待配件的成本、等待運送的庫存成本等，「不做」的成本經常比「做」的成本還要高，因此採用「活動基礎成本分析」能做更好的成本控制，達到更好的成果。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-11四、迎接資訊挑戰(InformationChallenges)-2(2)整個經濟過程成本的資訊廠商和供應商、配銷商聯手合作降低成本，因此，整個經濟過程成本資訊的取得，就有賴參與合作的公司彼此分享。(3)創造財富的資訊企業的任務是創造財富，而不只是成本控制，因此他們需要四個診斷工具：a.基礎資訊：譬如資金流量、流動性、存貨和銷售比等分析。b.生產力資訊：如「附加價值分析」和「基準分析」的衡量方式。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-12四、迎接資訊挑戰(InformationChallenges)-3c.能力資訊：企業的核心能力為何？和競爭者比較差異何在？領導者必定具有別人所無或難以跟進的能力。d.資訊分配資訊：企業資源中最重要的是資金和人力，資金的運用通常以投資報酬率、回收期、現金流量、折換現值這四種因素來衡量。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-13五、提高知識工作者的生產力(Knowledge-WorkerProductivity)提高知識工作者的生產力和提高勞工的生產力完全不同，勞工的工作是被指定、被要求，以產量來決定其績效，在企業的經濟眼光中，勞工被視為是成本，需要控制和降低。而決定知識工作者的生產力則包括了以下六項因素：(1)要提高知識工作者的生產力，我們必須要問「任務是什麼？」。(2)知識工作者必須對自己的生產力負責，他們必須自我管理、自動自發。(3)不斷的創新必須成為知識工作者的工作、任務和責任的一部份。(4)對知識工作者來說，一方面要不斷的學習，另一方面則要不斷的傳授。(5)知識工作者的生產力不在其產量，而在其工作的品質。(6)知識工作者必須被為企業的資產，而非成本。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-14六、自我管理(ManagingOneself)-1杜拉克指出，知識工作者將會迫切面臨以下五個新需求：(1)必須自問：「我是誰？我的長處為何？如何工作？」多數人認為他們知道自己的長處，其實不然，找出自己的長處最好是採用回饋分析」(FeedbackAnalysis)專注在你的長處、加強你的長處、擴大知識的領域、改變你的壞習慣、避開你不擅長的工作‘、不要浪費時間改善你最弱的能力。(2)必須自問：「我屬於哪裡？」每個人都必須知道自己的長處、工作方式和價值觀，然後決定自己屬於哪裡或不屬於哪裡。CH17重新思考与重新设计第四節、領導者的明日挑戰-15六、自我管理(ManagingOneself)-2(3)必須自問：「我的貢獻為何？」你要知道自己能做什麼貢獻，而不是問別人要你做什麼貢獻；你要問自己這樣做是不是符合你的專長？是不是你想要做的？是不是值得做？(4)必須負起「維持關係」的責任，很少人能夠單獨成功的達成績效，大多數人必須和人合作來創造成果，因此自我管理需要懂得負起維持關係的責任。(5)必須要規劃生命的第二春，(如展開不同的生涯，發展平行生涯，擔任義工或發展新的興趣或專長。)CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-1領導資訊計劃人員成果流程組織/企業體要求－顧客－滿意圖17-4新管理模式CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-2(1)第一階段、決心改變：

高階管理團隊必需決心接受文化上的改變，如此其組織之創新與改變、轉型方能順利展開，高階管理團隊之目標是建立決心、列出該組織變革的各項步驟，以為遵行改變組織之文化變革。(2)第二階段、評估組織之各項管理系統：高階管理團隊必須評估其組織之各項管理系統，以建立品質提昇與改進之計劃，而評估作業不但內部作業管理系統需做評估，同時外部管理系統也須予以列入，以充份了解組織之顧客的各項觀感、需求與期望。CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-3(3)第三階段、顧客為重：以顧客為推動力，將顧客注意之焦點，需求與期望予以制度化，以期接近顧客，而依據顧客的意見與感受來建立以顧客為重的行動方案與品質管理計劃。(4)第四階段、建構新的管理模式與系統：當組織能建構新的管理模式為組織之管理制度之時，該組織之轉型過程才算是完成，而此新的管理模式乃是須經由策略規劃、員工參與、流程管理與監視量測制度予以建構而成。CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-4(5)第五階段、研究整合與發展組織之管理目標：組織內部各單位與各功能、產品與服務，在組織中之各個階層的活動與流程中，均須能滿足並超越顧客的需求與期望、感覺，及完成組織之任務與願景。所以組織要轉型為新的管理模式，必須先由顧客與組織影響最大的領域著手，並擴大到組織之各個層面。在此階段之重點應放在獎勵表揚、員工健康福利、標竿競爭、社會責任與企業公民之重點項目上。(6)第六階段、持續改進或調整組織之各項管理系統：新管理模式之焦點仍在持續改進，而要達成此一焦點/目標，首先要能定期檢討組織的表現並比較目前與理想目標間之差距，再決定是否要改變方向、加緊腳步或往前跳躍過去。CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-5系統評估正是提供組織精益求精與持續再改進的典範，因此組織宜定期進行系統評估，以協助組織瞭解和改進組織之整體管理系統，使組織走向具有優勢競爭力之方向前進。CH17重新思考与重新设计第五節、轉型為新管理模式-6系統評估正是提供組織精益求精與持續再改進的典範，因此組織宜定期進行系統評估，以協助組織瞭解和改進組織之整體管理系統，使組織走向具有優勢競爭力之方向前進。一、白領階級是品質改進的主角

1.1好的產品要靠