战略定位及管理改善中期报告

战略定位及管理改善中期报告2024/3/27战略定位及管理改善中期报告目录一、xx顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案战略定位及管理改善中期报告经过两个月的调研、分析，xx管理顾问组已完成第一阶段工作Kick-off后续工作调研、分析撰写中期报告深入研讨撰写终期报告提交中期报告提交终期报告12月中旬—1月下旬2月中旬—5月下旬小组工作内部资料调查外部资料调查现场调查两轮访谈对xx的管理现状进行初步诊断确定管理改善整体思路和方向制定管理改善方案的初稿中期报告汇报与xx高层领导进行深入研讨战略与管理改善建议认同与确定根据与高层领导沟通的结果，设计并撰写振xx运作模式、主要制度、主要流程终期报告汇报后续合作的建议有关的培训战略定位及管理改善中期报告xx管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔细分析了大量有关xx战略选择及管理现状的资料内部资料调查外部资料调查调研事项完成情况具体内容公司基本资料：经营状况介绍组织结构与部门职责人员档案项目运作制度资金调配制度人事管理制度相关行业的资料：政策、科技、社会环境产业结构、市场结构、竞争者状况其他可借鉴的规范管理体系√取得√阅读√分析√取得√阅读√分析战略定位及管理改善中期报告通过访谈和实地考察，xx管理顾问组更加深了对xx管理现状的认识现场调查两轮访谈Workshop调研事项完成情况具体工作实地考察了xx及其码头：深入访谈了50余位中、高层经理人员：总经理、副总经理部门经理主管/其他了解中、高层管理人员对公司管理现状的看法业务战略讨论会战略定位及管理改善中期报告xx管理顾问针对xx的战略选择和管理现状，已完成中期报告，并将组织Workshop进行讨论行业SCP分析顾问组对xx现有管理问题的诊断管理改善的初步建议报告结构具体内容液化石油气行业分析xx战略选择和管理现状诊断概述对xx现有管理问题的具体分析：管理流程组织结构业绩考评与奖惩基于对管理问题的诊断，提出管理改善的整体思路和方向：战略选择的重新审视组织结构调整管理流程改善业绩考评与奖惩管理体系建立战略定位及管理改善中期报告目录一、xx顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案战略定位及管理改善中期报告生产商企业行为C绩效模式P行业行业结构S需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足

生产商目前液化石油气行业的SCP结构战略定位及管理改善中期报告国内液化气产量比消费增幅低7个百分点，导致进口连年大幅增加。现消费量近一半依赖进口。液化石油气在过去十年中需求迅速增长资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996中国统计年鉴，1999单位：万吨我国液化气需求量十年内年均增幅高达20%19961998战略定位及管理改善中期报告液化石油气民用部分增长迅速，工业用气不仅比例减少，而且绝对数量也稳中有降单位：万吨液化石油气中民用部分占较大比例，多年来呈加速度增长态势工业用部分比例逐渐减少，绝对使用量稳中有降国外的液化石油气主要用作化工原料，天然气才是居民用的主导气源。我国的石油气的用途也将随着天然气的替代而有较大变化资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996战略定位及管理改善中期报告广东省的液化石油气需求中民用比例占绝大部分，远远高于全国水平广东省的石油气需求构成与全国相比，民用比例更高，工业用比例更低资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996战略定位及管理改善中期报告1996-1998年广东省城市燃气消费水平及构成LPGLNG煤气单位：万吨标准煤资料来源：中国统计年鉴，1997-1999广东省城市燃气中LPG使用占绝大比例。LPG增长较快，这种增长的原因之一是煤气的使用在迅速减少。LNG在广东省城市燃气中只占极小一部分，但增长最快战略定位及管理改善中期报告石油液化气的城市用量在广东省的分布不均衡，不同进口商面临的竞争程度不尽相同广东省液化石油气市场分布不均衡，珠江三角洲一带占80%以上，其中大部分位于珠江以北地区xx所占据的地理位置不理想，当地市场需求量中等，又面临岩古的竞争，难以长期支撑激烈的竞争华安地理位置较好，在向其他地区扩张时无后顾之忧加德士虽然远离竞争激烈的广深市场，但当地市场不大，日后也将参与争夺“中心市场”的竞争广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古xx华安加德士国产气1-2万吨2-3万吨3-4万吨4-5万吨5-10万吨10万吨以上资料来源：中国城市统计年鉴，1998战略定位及管理改善中期报告优点缺点天然气资源丰富，开发条件优于石油国外天然气处于买方市场，厂商在寻找新市场应用领域广阔，可在发电、燃气方面充分利用燃烧充分、清洁，符合环保要求在城市燃气方面符合环保要求，处于主导地位在化工方面应用大有前途初期投入少，对资金、技术要求不高大部分需用管道运输，初期投资大储藏分布不均匀国内天然气开采水平低，不能适应高速增长的需求需用特殊容器运输，周转环节多受到国内原油储量及炼油水平影响国际市场价格波动大液化石油气天然气是一种较具威胁的替代品战略定位及管理改善中期报告据估计：在未来的20年中，天然气消费量的年均增长率将超过12%其中用于城市燃气的消费量年均增长超过20%，将由目前占天然气使用量的10%增加到2010年的23%资料来源：中石化集团公司信息中心单位：亿立方米未来，天然气在中国将保持两位数的增长水平，并在城市燃气市场上大幅挤占液化石油气的份额战略定位及管理改善中期报告变化部分客户转向天然气业务液化石油气市场容量增长放慢，在华南市场可能面临市场萎缩工业用户的比例将上升市场重心转向较不发达城镇的用户、和远离天然气主干管道的城镇天然气的影响挑战政府鼓励采用天然气，使民用和发电主要用天然气，石油气用于工业华南市场将建立起大型的天然气码头和管网面对天然气的影响，液化石油气行业将发生一定变化资料来源：分析战略定位及管理改善中期报告英国BP兼并阿莫科北非受西方控制较大价格便宜但质量和数量不稳定中东政局不稳定，价格和数量也极不稳定OPEC的控制能够左右世界石油市场德国埃克森和莫尔比合并美国埃克森和美孚合并大量抛售应付千年虫的库存日本三菱和科斯莫合并俄罗斯三大石油公司合并法国道达尔公司兼并比利时菲那石油公司，并准备并购埃尔夫－阿奎坦公司远东亚洲市场规模急剧扩大导致亚洲的油气价格上涨缺少大规模的厂商，竞争力较低国际石油企业规模极大，并通过兼并等方式仍在日益扩大，使得市场集中度提高跨国石油公司在各地寻找新兴市场，中国市场增长迅速，早已引起各大公司的注意我国的石油厂商规模小，管理水平相对较低，竞争力弱，难以阻挡跨国公司进入最近几个月的国际市场风云世界油气市场竞争激烈，变化莫测，各公司进一步扩大规模，增强竞争力资料来源：石油信息网战略定位及管理改善中期报告国际大型公司进入中国石油气行业的一级市场一级市场获得较高的利润国际市场供大于求，价格持续走低一级进口商数目较少，市场集中度高中国市场的需求增长较快，出现区域性的供不应求现有企业规模相对跨国公司较小，对市场的控制力弱，竞争力并不强国际石油企业在世界各地寻找新兴市场，寻机进入中国即将加入WTO，批零环节的开放已经安排了时间表一级市场利润较高，却并不具备国际竞争力战略定位及管理改善中期报告国际竞争的影响中国加入WTO长期影响我国油气行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低我国的企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争我国的油气企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本挑战国际大型油气企业具有全球物流系统，采购相对便宜和稳定国际大型油气企业历史较长，具有良好的国际声誉、品牌和服务国际大型油气企业成本管理严格，成本相对较低国际市场的竞争及中国加入WTO将对液化石油气行业产生长期影响资料来源：分析战略定位及管理改善中期报告国际大型企业进入中国油气行业的方式及使行业发生的变化通过收购、合资、租赁等方式迅速向零售市场延伸，服务竞争加剧，利润并不一定降低通过新建码头和气库挤占一级市场份额，加剧一级市场竞争，降低一级市场的利润通过新建或收购等方式挤占二、三级批发市场，二、三级市场的竞争激烈程度有一定增加，利润会略有降低国内外的企业将在一级市场中短兵相接，都将消耗较大的实力，但国际大型企业仍由余力向下游延伸在向二、三级市场延伸时，国际大型企业将疲于应付各种事务、和各方面的挑战，延伸的进度、力度和广度都将降低在零售市场上，国内企业具有较长时间的准备，能够确立自己的竞争优势，国际大型企业并不能在零售市场上有大的作为战略定位及管理改善中期报告

11371370269842353783605033204410955151417502745炼厂生产能力炼厂实际产量单位：万吨国产气主要依靠炼油厂提供炼油厂的分布不均匀导致进口分布也不均匀，进口主要在东南沿海地区随着加入WTO，原油价格降低，政府将鼓励进口原油自行加工，减少成品油的进口。炼厂闲置的生产能力将得到利用，国内气的供应量将增加短期内炼油厂开工不足对一级进口商有利，但从长期看，炼油厂的生产将增加，对进口商不利进口规模国内炼厂分布不均匀，导致进口分布也不均匀资料来源：石油信息网战略定位及管理改善中期报告5、竞争者3、购买者4、替代者1、供应商2、新进入者1、供应商的力量供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海主要是后者供应商规模巨大，具有全球供应及配送能力供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为供应的石油气质量和价格差异小具有较大的后向整合威胁2、进入的障碍规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进入者，但对大型企业威慑不大目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效的品牌进入障碍没有向潜在进入者发出将会报复的信号国家逐步开放对外资的批零权限制5、竞争者的力量竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞争，而且有可能抬升采购价炼油厂的生产能力将有提升，将会加剧市场的竞争产品之间差异不大，缺乏营销手段，主要依靠价格竞争转换成本较高、退出成本高使得行业在效益不好时会陷入恶性竞争信息较完备使得竞争比较激烈目前在东南沿海集中度较高使得收益较好4、替代的威胁天然气作为最理想的替代品将占去较大的市场份额液化石油的市场增长减缓，需求由民用为主转向工业用为主3、购买者的力量购买者的价格敏感性高，使得行业价格竞争较激烈购买者正在兼并整合过程中，侃价能力在不断提升液化石油气行业的五力分析战略定位及管理改善中期报告液化石油气行业未来产业链分析四级零售三级批发二级批发一级进口供应商消费者加入WTO后，原油进口上升，国产气数量将有所提高国际石油市场的集中度进一步提高，侃价能力提升国际大型石油公司进入中国一级市场新建大规模的进口基地，导致国内一级进口商数量增加炼油厂的生产能力提高将加剧市场竞争加强采购管理，降低采购成本竞争导致利润率下降二级批发商在产业链中的地位将得到削弱，主要发挥物流配送的作用受一级进口商和三级批发商的双重纵向兼并威胁孤立经营的二级批发商数目减少，与一级和三级的整合度增加利润较低通过购并、联合等方式加以整合，企业数量将减少，规模将扩张通过合资、合作、租赁等方式整合零售门市和收瓶工，加强对市场的控制与零售商结成战略同盟加强内部物流管理将进一步削减成本利润率将有所提高市场整合度较大，市场集中度提高整合收瓶工，收瓶工不再是独立经营的环节建立配送中心，统一调控门市、收瓶工游戏规则改变，采用服务营销、品牌营销等方式提升竞争力相对上游企业和消费者的侃价能力都有所提升利润率将提高石油液化汽的需求将一定程度上被天然气所分流消费者日趋理性化，对质量、服务和品牌的要求进一步提高战略定位及管理改善中期报告外部影响生产商企业行为C绩效模式P行业行业结构S需求分析消费增长势头减缓，在广东省天然气将部分取代液化石油气工业用户比例上升供给分析供给能力增加，市场转向买方市场进口仍是调节短缺的主要途径价格较低，且与国际市场完全接轨市场集中度降低产业链分析产业链整合，企业到终端客户的距离缩短下游企业集中度高，侃价能力高通过规模效应及有效控制成本维持利润水平企业盈利受到国际市场竞争影响增大通过为客户提供服务增加附加值，提高盈利环保要求不断提高，对绿色能源的要求不断增加消费者对服务、安全和便利性逐渐敏感中国加入WTO，国外产品和厂商大量进入中国政府增强行业监管力度市场营销采用片区管理方式，针对不同地区的客户采用不同的营销策略通过加强客户管理，提高客户忠诚度采用多种方式进行激烈的营销战产能变化炼油厂较多进口原油，国产气的供应增加受国际石油市场影响，产能波动大纵向整合与下游企业结成战略同盟与国际石油公司整合度高内部管理加强物流管理，降低物流成本管理接近国际水平未来液化石油气行业的SCP结构

战略定位及管理改善中期报告目录一、xx顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、改善实施建议战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO正面临着经营环境变化带来的重大挑战行业内原有对手的不断壮大行业新入侵者气势汹汹供应商和客户的还价能力越来越强岩古、壳牌…深圳华安、福建华星、佳德士、珠海煤气、国产气、…行业竞争者的增多使供应商和客户有了更多的选择余地JOVOARCO替代品开始威胁本行业天然气、城市管道煤气…战略定位及管理改善中期报告xxSWOT竞争力分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats危机有一定的行业壁垒码头结构及规模仍有优势经营的经营积累拥有一定的客户关系政府关系良好九丰集团的网络会有一定帮助产品差异化小，价格成为竞争决定因素我们并不具备明显的价格优势无明显的服务差异，客户忠实度不高库容量限制国内配送受地理范围的影响大营销力度没有明显优势市场容量在不断扩张有许多市场在等待进入管道液化气、精细化工用气、交通用气市场潜力巨大行业新入者底气还不很足天然气的威胁国家允许国外厂商进入一级批发市场一些政府投资的大油气码头正在建设国产气质量将进一步提高原有竞争者在不断成长战略定位及管理改善中期报告而JOVOARCO却没有针对变化的环境制定相应的中长期战略面对岩古和加德士的市场进入，主动调低了销售目标汕头加德士、珠海岩古将于2000年先后开业经营2000年第二季度，由于岩古和加德士的开业，引起华安向珠江三角洲一带发展，再加上岩古的冲击，故珠江三角洲区域内的“海运销售将下降6万吨左右”2000年公司销售目标从99年的90万吨下降到了75万吨被动防御对区域市场和重点客户的管理策略只适合于2000年销售政策的制定仅仅根据客户现有的销量和地理位置来确定2000年的政策没有对公司战略应对、区域市场未来发展前景做深入分析，也没有根据公司经营战略对客户进行评审进而确定重点客户，因此无法根据不同的情况制定长期的销售、管理策略短视策略战略定位及管理改善中期报告由于缺乏明确的长期战略指导，导致JOVOARCO对核心能力的重心把握不足采购能力营销能力其他能力采购能力营销能力其他能力？在竞争日趋激烈的一级市场，为了培养强大的核心能力，必须明确各项能力之间的轻重与整合关系。在当前的竞争格局下，JOVOARCO应以营销能力的发展为重心，辅以采购和储运能力的支持、配合，才能全面提高竞争力JOVOARCO由于缺少明确的战略导向，各部门都以自我为中心，强调培养本部门功能的重要性，忽略了对重心的扶植及相互之间的配合，甚至产生了互相牵制的严重后果，导致公司整体竞争力相对下降在访谈中，某些采购人员认为销售应该根据采购情况来规划，销售人员则认为采购应该为销售服务，而储运中心的某些员工则认为营销和采购都应围着储运转战略定位及管理改善中期报告同时JOVOARCO现有的组织、人力资源、系统和领导风格等方面的问题也阻碍了其核心能力的建立某些部门功能不完善部门设置不合理组织层级过多缺少人力资源规划与培训缺少合理的考评、报酬体系没有共同价值观，领导风格不统一整体经营流程运作效率不高岗位配置欠合理员工系统组织领导风格战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO目前的组织结构存在一定的问题，影响了公司经营活动的开展董事长总裁高级副总裁执行副总裁代理行政总监财务总监营运总监总裁办经营部行政人事部储运中心总监助理财务部人事科总务科资金科会计科行政科安全科调度科采购科海运销售陆运销售码头组库区组维修组安全组船务组会计组报关组????市场科??目前的组织结构存在如下问题：公司高层管理层级过多市场科虚设，有关市场开拓、策划的功能缺位海运和陆运销售分设，功能被隔离，缺少整体性调度科功能不完全，同时地理位置不当也影响了工作的开展报关组置于总裁办下，影响工作开展会计科与资金科没有必要分开设置战略定位及管理改善中期报告公司的高层管理层级过多，容易引起信息的纵向传递不畅，导致决策效率低下过多的层级导致高层管理跨度过小，管理者职能化倾向严重，强调本部门的重要性和利益，忽视了与其它部门的协调与合作，导致部门壁垒森严管理跨度过小导致高层领导只能解决本部门的问题和矛盾，跨部门的冲突不得不层层上升，最后由总裁来协调，严重影响了工作效率高级副总裁代理行政总监营运总监行政人事部储运中心总监助理总裁执行副总裁财务总监总裁办经营部财务部“今后要找本部门员工，必须先向我通报，让我做好有关安排……”这是在访谈中见到的两位高层领导间的对话，公司内部门间的隔阂由此可见一斑公司高层管理层级太多，管理跨度太小战略定位及管理改善中期报告市场科虚设，有关市场策划和开拓的功能缺位经营部采购科海运销售陆运销售市场科?目前的市场科是虚设的，而作为其直接领导部门的经营部也没有专业人员在从事市场策划与开拓工作。对于把营销能力作为核心能力的重点进行培养的JOVOARCO来说，对市场的整体把握与有效管理是至关重要的。市场功能的缺位将阻碍公司中长期发展的规划和销售策略的制定，并容易引起经营行为短期化由于缺乏市场信息和市场总体规划的指导，经营部对采购和销售的协调缺少足够的信息依据和明确的战略导向战略定位及管理改善中期报告调度科的功能不完整，公司经营计划与调度有待完善经营部储运中心行政科安全科调度科采购科海运销售陆运销售市场科目前的调度科主要承担了采购入库、销售装船等执行性的调度工作，而没有参与采购、销售、储运等方面的事前规划与调度，导致采购与销售、陆运与海运之间的矛盾在调度科汇集，调度成为矛盾的焦点，却没有能力加以解决公司没有对经营业务进行整体调度的专业部门。库存规划、采购批量的制定、陆运与海运销售的分配等事务缺少主管部门与负责人，容易引起部门间的矛盾难以协调，提高了公司运作总成本?战略定位及管理改善中期报告海运销售与陆运销售分开设置，影响了销售工作的整体性经营部陆运销售科海运销售科?海运销售与陆运销售都承担了公司的销售工作，在没有设立市场科的情况下，销售部门同时承担了部分市场功能，两科室的职能具有一致性和整体性目前把具有统一功能的销售科分为两个科室，并以50公里的半径区域作为划分海运销售与陆运销售的标准，两科室分别开展工作，划分各自的区域市场、并制定相应各自的销售策略，而对公司总的市场部署与销售策略缺少规划各自为政的工作方式，容易引起互相间的利害冲突与策略不一致等现象，削弱了公司整体销售实力经营部由于缺少足够的市场信息支持，也没有承担起市场策划与部署的工作，从而难以根据市场开拓计划很好地协调海运销售与陆运销售战略定位及管理改善中期报告其它部门设置不当也影响了核心能力的培养总裁办报关组储运中心采购科?报关组的工作将直接影响采购计划的按时完成，同时其谈判能力一定程度上决定了关税支出的高低，所以是与采购业务密切相关的部门。目前的报关组隶属于总裁办，与直接领导的业务相关性不强；工作地点设置在储运中心，给报关工作带来了一定的难度。由于缺乏业务相关性，总裁办难以客观、公正地考核报关人员的业绩财务部资金科会计科会计组?会计科与资金科各自的职能范围都很窄，同时业务量也比较有限，没有必要划分为两个科室战略定位及管理改善中期报告采购科相关功能有待完善缺乏系统的供应商管理在访谈中，采购科有关人员认为：现有的供应商都是一些实力雄厚、管理完善的大集团或公司，所以，没有必要、也没有办法对它们进行系统地管理。事实上，供应商管理是控制采购价格、确定合理的采购结构的基础；所以，加强供应商信息库建设、增进与供应商的沟通与协作是提高采购能力的必要措施价格预测能力有待提高访谈中获悉，目前的采购价格基本上是跟着市场行情而变动，虽然有一些价格跟踪，但是JOVOARCO的采购价格相对于竞争对手并没有明显的优势价格预测能力对控制采购成本、提高产品的价格竞争力有重要的影响，是提高采购能力的重要内容之一战略定位及管理改善中期报告销售部门的营销意识和客户管理需全面加强由于没有市场科，销售科已不仅是一个销售执行部门，而是承担了部分市场的功能。但目前的销售科坐商意识严重，缺乏营销意识用50公里的半径范围来划分陆运销售和海运销售，并分别开展销售工作，缺乏整体性由于缺少公司统一的市场规划，对区域市场的划分和重点客户的选择整体把握不足50公里海运销售陆运销售现有的客户资料卡不够完全：没有完整的交易记录及付款记录，也没有相关交易总结与客户评审由于缺少全面的客户评审，导致重点户的选择缺少依据，进而无从制定相应的营销政策战略定位及管理改善中期报告对客户信用额度的评定缺少一致性的标准（摘自客户资料卡）从上述的客户信用额度有关资料可以看出：对客户信用状况的评定存在一定的问题，无论是“尚有货款未还清”的客户还是“没有欠款记录”的客户，其信用评定均为良好对信用额度和付款期的确定也没有统一的标准，各公司的销售政策没有可比性——上述D公司无论是信用状况还是采购量优于E公司，但其付款期却比E公司更短，说明信用额度与付款期的确定很大程度上是按照客户的支付能力，而非阿科的信用标准来确定的战略定位及管理改善中期报告人力资源的管理存在缺陷组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施过度依赖对外部人才的引进，出现大量“空降兵”现象缺少轮换与淘汰机制，同时不断引进外部人才，导致高层岗位过度膨胀，并阻碍了中低层人员的提升缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养没有具体的业绩指标作为考评的依据，导致绩效考评流于形式薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用组织制度不健全即使有制度也不执行战略定位及管理改善中期报告空降空降空降忽视对现有员工的培养，大量引进“外援”，同时缺少合理的定岗系统将形成人力资源管理的恶性循环操作技术、业务主管大量引进外部人员，补充上层岗位的人才需求，同时未对现有人员进行削减或分流，导致中高级职位迅速膨胀对现有员工知识、技能培训的空白阻碍了员工的发展；同时，上层机构的膨胀限制了员工的提升，这些都将削弱现有员工的积极性组织运行效率低下在访谈中，许多员工流露出对自己在本企业的发展前景感到模糊与悲观的情绪职位结构的失重人员流动率低晋升通道阻塞工作热情低落战略定位及管理改善中期报告考评体系和薪资、奖惩制度的欠缺将严重影响激励机制的形成缺乏完善的考评体系由于缺乏与现有考评项目直接挂钩的业绩指标体系，使考评工作难以展开。如对一般主观人员的考核中有“工作绩效”一项，但是对与绩效有关的指标却不明确（利润？销售量？市场份额？），以至对该项目的评定只能按个人印象作出大致的判断现有薪资体系和奖惩制度不合理现有的薪资体系对四级以上的管理人员采用协议工资的方式，即无论其工作业绩的优劣均支付一个固定工资，从而使业绩与奖惩完全分离，容易引起工作懈怠高层人员的工作态度将影响直接下属的工作积极性，进而影响公司整体运作效率战略定位及管理改善中期报告另外，各部门过分强调自身的运作秩序，导致公司整体经营流程运作效率不高公司经营流程采购科陆运销售科海运销售科储运中心...公司没有制订整体的经营流程体系，流程间的相互配合不紧密，部分依赖于操作惯例，由于缺乏规范，实际运作效果不稳定各部门自拟业务流程，公司也未指定部门对流程和程序文件进行审核，导致各业务流程衔接不紧密，缺项、相互矛盾等不正常现象时有发生。流程责任人不明确，引起互相推卸责任，严重影响了经营效率，甚至造成重大经济损失过分强调部门独立性，为完成本部门的工作目标而忽视与相关部门的配合、协调，部门利益至上导致公司经营流程被切断战略定位及管理改善中期报告以采购流程为例，存在明显的协作性及责任人问题每月采购计划询价、比较谈判、确认签约、财务安排联系、卸货跟踪、付款与相关部门的合作关系不明确-采购计划的制定需要销售、库存信息的配合，应与销售科及储运中心进行沟通与协调，这里没有相关提示与合约有关的财务事项需要财务部的配合参与，包括财务部何时介入、具体参与事项及相关负责人等内容都未注明联系与卸货工作将涉及报关组、调度科与安全作业科等方面的大量工作，每项工作都与采购科有一定的联系，但在流程中也未体现跟踪与付款又和财务部产生一定的联系；如果产生理赔或其它冲突将引起许多其它方面的工作，而在本流程中都没有体现这样的采购流程缺乏每步骤的相关责任人，容易引起互相推诿责任，拖延工作的现象流程不统一流程没有审核流程过时不更正而且，这不能完全说是一个流程，他实际上只是一个业务过程战略定位及管理改善中期报告由于缺少共同价值观，公司的领导风格不一致同价共值观在访谈过程中，几乎没有员工能说出公司的共同价值观是什么。而事实上，由于各部门过分强调本职能的重要性，对公司整体的价值取向并未达成一致意见由于缺少共同价值观的引导，各职能部门的领导根据本职能的特点和要求领导工作的开展，不同部门的风格差异较大，阻碍了部门间的交流与合作，影响公司整体利益最大化的实现战略定位及管理改善中期报告目录一、xx顾问组前期工作概述二、行业SCP分析三、顾问组对JOVOARCO现有管理问题的诊断四、管理改善的初步建议五、管理改善计划实施方案战略定位及管理改善中期报告我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议系统流程人力资源组织结构业务战略前瞻性的人力资源规划和储备激励机制-关键业绩考核-培训突破部门甚至组织边界定位清晰、功能完备调整管理跨度、层级、用专业化、职能化来提高效率从发展的角度对区域市场进行战略规划实现以战略为中心的整合，坚实自己的客户基础依据战略培育核心能力战略定位及管理改善中期报告业务战略三维模型如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：产品/服务区域市场如何竞争：产业价值链最终用户竞争者供应商核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO竞争态势珠海岩谷珠海煤气韶关阳江广州汕头加德士深圳华安福建华星直航船直航船国产气战略定位及管理改善中期报告我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及如何区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务战略?珠江三角洲粤东粤西广西海南深圳粤北海运直航船深圳华安珠海岩谷福建华星浙江华电直航船深圳华安加德士直航船直航船直航船直航船深圳华安国产气陆运深圳华安珠海岩谷…阳江………区域战略???????战略定位及管理改善中期报告国家对广东地区做了天然气投资规划,面对天然气的巨大挑战，我们是否有针对性的应对战略?广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德国家规划液化天然气进口基地一期工程南海惠州二期工程二期工程天然气替代石油气是不可抵挡的能源潮流，一旦在上述地区的天然气管网建设完成，在这些地区的液化石油气行业将受到沉重的打击,市场范围将进一步缩小具有竞争力的生存期限5年10年资料来源:国家行业经济研究网战略定位及管理改善中期报告短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的短期战术长期战略依据区域进入的难易度来判断销售发展区域依据现实销售情况对客户作出判断，特别是购买量与信用，并对客户归类，确定销售政策与价格依据价格及销售计划作采购计划，并由此产生低价采购技巧依据对区域市场的长期判断和竞争分析，选择营销发展区域依据对未来竞争的判断作客户细分，主要关心点是客户市场网络、当地区域占有率、发展潜力研究产品国际长期价格趋势，同时根据公司营销战略产生销售计划，原则是价格稳定和对对手实施打击以价差为导向以市场占有为导向战略定位及管理改善中期报告我们建议JOVOARCO应坦然面对天然气的威胁而制定自己的应对战略具有竞争力的生存期限5年10年市场应对策略建议对该区域客户销售策略以维持现金收益为主，保持其销量,可制订短期战术方案在维持现有经营范围和客户上，配合当地液化气管网建设，提供稳定的气源,延长生命周期,当天然气登陆后，能利用现有合作基础转向乡镇发展广州东莞深圳珠海肇庆江门佛山顺德南海惠州10年以上对该区域客户及网点有选择的加以扶持并结盟，同时配合当地城市液化气管网建设,重点支持管网建设与经营商战略定位及管理改善中期报告广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古xx华安加德士国产气区域的现实盈利性与发展性珠江东岸:

需求和供给都很大,现实盈利性大

发展潜力小粤东:

需求也不大

但供给方的竞争激烈

现实盈利性小

发展潜力小粤北:需求相对较小但供给方的竞争小

现实盈利小发展潜力大粤西：

需求相对较小供给方的竞争小

现实盈利性小发展潜力大珠江西岸:

需求仅次于东岸供给大

现实盈利性大发展潜力中战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO应该根据区域的现实盈利性和成长性的组合，提供不同的产品/服务成长性现实盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粤西粤北问题明星深圳成长性：天然气进入时间气化率市场容量珠江东岸广西瓶装LPG管道LPG天然气管网×粤东海南瓶装LPG瓶装LPGBCG矩阵瓶装LPG瓶装LPG以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出战略定位及管理改善中期报告对不同战略区域、不同性质的客户，我们的战略重点应有所不同客户性质43210社区管网装瓶站城市管网管网建设商珠江三角洲东珠江三角洲西粤东海南粤北广西粤西战略区域深圳重要次要战略重要性以上仅为顾问组主观判断，以作抛砖引玉，区域的真实排列仍需进一步了解并作专题讨论后得出战略定位及管理改善中期报告产业链上不同环节所需要的核心能力是不同的，而最终掌握市场需要不同核心能力的组合国际采购营销储运国内采购营销库存当地销售能力华安虽然是一级进口商，但他同时拥有三级站与门市，这为他在一定区域拥有忠实的最终客户打下了基础，但也对他的能力提出了挑战；虽然九丰集团拥有一定的网络，可以作为xx的依托，但他的网络仍需进一步发展；供应商一级进口商二级码头三级门市明显导向吸引盟友间接掌握地域市场控制直接进入下游市场对公司多样化核心能力提出了挑战！战略定位及管理改善中期报告建立更高效与更经济的物流把液化气市场蛋糕做大建立正确及时的信息流节省相互交易费用与时间抵御竞争、巩固地盘结盟是进行纵向整合，锁定势力范围的可行方式与战略客户组建战略联盟与二级或三级结盟，并鼓励其向下延伸将物流体系做到客户内部去，构建从进口到最终用户的最便捷通道战略联盟三级站二级码头一级进口……怎样结盟与谁结盟结盟的形式（例）结盟的作用（例）战略定位及管理改善中期报告业务战略小结1、根据发展原则选择自己的势力范围2、选择结盟对象，确定结盟方式3、建立与坚实自己的市场基础4、打击和抵御竞争对手5、扩充自己的势力范围战略定位及管理改善中期报告在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，我们可以采取不同的竞争战术在重要区域组建战术联盟，实现共同的战术目标正面攻击侧翼攻击联盟包围攻击本地防御通过提高对手进入本行业的障碍、封锁销售渠道入口等方法建立自己的本地防御体系，也可以通过完善的客户管理、企业形象定位、独特的服务产品，来提高服务差异性；在竞争者尚未站稳脚跟之前，回避其攻击，发展其他对手不及的空间，以稳固自己为原则；预测到竞争对手未来行动的方向和进攻强度，同时，及时采取反击行动，阻止事态的发生；进行横向整合，形成对竞争对手的包围那么,我们应该培育什么核心能力来实施这些战略战术呢?战略定位及管理改善中期报告我们认为,营销、采购是JOVOARCO的核心能力,其中，采购是营销的依托,而储运是营销与采购的基础采购核心能力营销核心能力JOVOARCO战略实现储运战略定位及管理改善中期报告完善的营销能力应由如下功能构成，目前JOVOARCO在营销功能上尚不完整销售坐商意识较重，客户管理不完善，市场开拓能力与信息分析能力薄弱渠道没有针对性地为客户提供快捷的解决方案服务与竞争者相比没有差异对不同客户也没有差异市场基本没有此功能战略定位及管理改善中期报告市场功能是营销活动的基础信息的收集与分析消费量竞争对手态势价格走向客户动态新进入者替代品……提出策略客户策略价格策略服务策略销售营业客户管理客户维护客户开拓渠道服务渠道选择配送遗留问题的处理大客户的回访客户差异服务战略定位及管理改善中期报告对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的重要依据每个竞争者的市场地位如何？什么是他采取促销行动的动力？他有什么样的战略特征？他有优秀的信息系统吗？他的财务状况如何？他是否已嬴得规模经济？他与供应商的关系如何？他对员工提供什么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？我们的客户分布情况如何？哪些客户是我们的忠实者？他的主要供应商有哪些？他的财务状况如何？他的信用好吗？他对我们的依赖有多大？他是否积极配合我们的工作？他对员工提供什么样的培训？他的主要竞争手段是什么？他是否在试图建立自己的品牌？他最近有什么样的战术举措？竞争者客户战略定位及管理改善中期报告建立营销数据库从检讨现有资料库开始1重新确定需要收集的信息结构2制订信息制度与信息组织3全员均有义务收集信息，开始收集4信息收集、整理、分析并采取相应的行动5战略定位及管理改善中期报告营销数据库应着重关注其实时变化以及其未来发展趋势，对每一笔交易应详细记录，及时作出判断与分析档案JOVOARCO采取活页式的管理档案，更加关注变化战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO客户管理档案（企业概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止客户全称简称区域我司在该区域政策地址联系人职务电话E-MAIL公司资产规模年贸易量主要销售地区经营范围主营开户银行帐号管理变动大事记对本司影响备注：例：客户档案以上格式或许不能完全满足xx公司的要求战略定位及管理改善中期报告应有详细的交易纪录、合同总结以及理赔纪录JOVOARCO客户管理档案（交易记录-1/n）与本司交易详情合同编号付款条件合同期限执行方式协定数量理赔方式协定折让信息传递合同总结商业理赔纪录A客户B客户序号数量履约情况发票号价格执行理赔单编号商业信用理赔事项折让情况处置结果理赔配合情况信息配合情况以上格式或许不能完全满足xx公司的要求战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO客户管理档案（分析记录-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止去年与本司交易总额本司交易额占其总交易额比例预计今年与本司交易额本月价格信用额度信用时间与本司交易详情与本司竞争对手交易情况分析：应对交易纪录作及时的分析以上格式或许不能完全满足xx公司的要求战略定位及管理改善中期报告只有通过分析，我们才能在区域政策的基础上，确定自己的客户政策，以及针对什么客户建立什么样的差异服务黄金客户发展快的客户策略1、不要对他们吝啬2、不要让他们等待3、最大限度的满足4、对要人重点对待5、尽可能地优先6、提供知识培训7、提供解决方案1、帮助其在适当的范围内快速发展2、与其建立地区联盟关系3、提供知识培训4、施惠于他，让他感恩5、互相学习管理经验近期销售增加的客户1、销售很好2、我们价格很低3、其他供应商出现问题4、支持我们排仓5、与我们关系更好6、其他原因近期销售减少的客户起因分析1、销售不旺2、我们价格较高3、其他供应商降价4、对我们服务有意见5、其他原因战略定位及管理改善中期报告差异化服务实际上是一切从客户的角度考虑，哪怕是微不足道的服务

设立客户休息室为前来库区内装气的客户提供休息室，为核心客户提供更优质的非专业服务设立核心客户专用槽车装卸台

在现有汽车槽车装卸台中设立一个核心客户专用台，为核心客户提供无等待服务为客户提供解决方案1、与客户商定库存控制线，协定每日平均供应量2、实现每日供应承诺3、对客户提出计划精度的要求4、商定最佳的运输方式5、协助其在当地市场竞争力的提高战略定位及管理改善中期报告对核心客户，我们应该经常征求客户的意见，并有计划地对核心客户开展差异化服务有计划地召开核心客户会议公司高层领导对核心客户进行针对性拜访与核心客户建立联盟关系向核心客户提供我们的解决方案战略定位及管理改善中期报告营销能力培育小结1、立即完善市场功能，加强信息作用2、战略性的制定销售政策3、加强服务意识4、提供差异化服务5、重点在核心客户战略定位及管理改善中期报告市场信息价格信息渠道信息供应商档案供应商构成二八结构临时采购战略采购库存衔接最佳库存最低成本采购核心能力的培育主要解决四个问题市场信息供应商管理采购结构经济批量支持公司的市场目标和市场策略战略定位及管理改善中期报告对供应市场信息的把握是采购至关重要的能力，JOVOARCO应在目前的基础上更加完善地建立市场信息库和供应商档案液化气市场信息液化气价格信息供应渠道信息市场对液化气产品的总供求量、供求结构、供求特点及变化趋势主要生产商经营状况及产地政治因素市场上进口液化气的替代品发展趋势新生产商的出现与发展情况市场上同类产品不同经销商的定价目标和定价方法国际、国内市场上的价格水平替代品价格状况及发展趋势在不同细分市场上，消费者对液化气价格的反应国际市场“价格领袖”、价格歧视、倾销等情况及有关方面的对策国际销售渠道惯例各种不同渠道进口的价格差异各销售渠道的安全性战略定位及管理改善中期报告我们可通过各种途径获得我们需要的供应市场信息。同时，光有信息收集是没有价值的，关键是如何利用这些信息

供应商邮寄的保价单、商品目录、公司年报、刊物主动向供应商索取的各种资料各级政府机构收集和发布的信息及数据资料国内外市场研究机构，专业咨询策划公司Internet行业杂志采购营销战略战略定位及管理改善中期报告供应商管理档案与营销档案一样，应时常关注其变化JOVOARCO供应商管理档案（企业概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止供应商全称简称中文名国家地址联系人职务电话E-MAIL公司资产规模年贸易量主要销售地区经营范围主营开户银行帐号供应商管理变动大事记对本司影响备注：例：以上格式或许不能完全满足xx公司的要求战略定位及管理改善中期报告JOVOARCO供应商管理档案（合同纪录-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：本档案有效期至2000年月日止去年与本司交易总额本司交易额占其总交易额比例预计今年与本司交易额信用等级（1、2、3、4、5）售后服务等级（1、2、3、4、5）产品质量等级（1、2、3、4、5）与本司交易详情合同编号付款条件合同期限执行方式协定数量理赔方式协定折让信息传递与本司竞争对手交易情况备注：而且，要求详细以及及时作出总结与判断，由评审委员会对供应商做出评审以上格式或许不能完全满足xx公司的要求战略定位及管理改善中期报告在采购结构与经济批量的确定上，我们要注重其科学性采购结构“二八”定律目标实现采购和储运成本最小化方法供应商管理根据市场变化及时调

整采购结构货源地组合原则经济批量保证供应控制采购成本长期合同和即时采购的配合安全库存经济路线根据各区域公司的销售计划和采购计划，结合市场价格制定并实施采购策略库存规划规划运输方式、路线战略定位及管理改善中期报告采购能力培育小结1、加强信息功能2、注重供应商管理3、确定合理的采购结构4、注重与仓储的配合，研究经济批量战略定位及管理改善中期报告采购功能与营销功能的衔接及相互协调是保证核心能力健康的关键采购核心能力营销核心能力JOVOARCO战略实现储运战略定位及管理改善中期报告为配合核心能力的培育，我们认为有必要对JOVOARCO的原有组织进行调整组织调整思路解决管理层级过多的现象；加大高层领导的跨度加强市场功能，提高决策速度与质量为培育公司核心能力服务，让其专业化发展。增强协调力度没有必要拆分的要合并战略定位及管理改善中期报告方案一：董事会／总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调度科总务科战略定位及管理改善中期报告从培育核心能力看，经营组织应走专业化道路，并直接由副总裁领导将原销售科与采购科力量增加，销售、采购与储运中心协调开展工作副总裁直接领导市场科与计划调度科，并作为整个营运组织的幕僚与总协调部门副总裁可以设立助理职位，协助其开展经营活动市场科统一管理供应商档案、竞争对手档案、客户档案、市场信息档案、安全技术档案等，并根据职别权限为销售部、采购部、储运中心提供信息服务，保证必须的信息一定要畅通市场科承担市场开拓职能信息、调度储运、销售、采购副总裁采购部销售部储运中心市场科计划调度科战略定位及管理改善中期报告调度职能将从更广义的角度来理解协调有关营销和采购、储运之间的问题作为指令传递机构，传递经营系统中的重要信息并担负监控职能原储运中心调度科职能不变职别为科级，但可由副总裁助理一级的领导来管理销售计划库存计划采购计划调度职能

战略定位及管理改善中期报告整合会计科和资金科，重新定义财务部职责，全面管理企业资金运作财务部承担资金运作和会计两大职能突出财务部对资金进行高效运作的功能，推行对各部门的财务预算机制，定期对资金实行统筹安排，提高资金运作效率由会计负责对公司财务报表的虚拟合并在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应实现融资风险最小化的目标战略定位及管理改善中期报告总裁办的新职能以流程为中心的制度化建设综合管理部门总裁办成为公司管理的核心机构之一战略定位及管理改善中期报告方案一的利弊分析副总裁直接领导市场，决策更快，更准确市场组与计划调度科成为公司营销战略的重要建议部门营销、采购与储运的工作更易协调信息更集中副总裁事务性工作增多一旦经营副总裁不在公司，将暂时失去市场控制功能利弊董事会／总裁总裁办副总裁采购部销售部市场科计划调度科副总裁报关组行政部财务部储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组调度科总务科战略定位及管理改善中期报告方案二：董事会／总裁总裁办副总裁行政部财务部采购科销售科储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组副总裁经营部调度科总务科市场科计划调度科战略定位及管理改善中期报告方案二的利弊分析利弊经营部涵盖两大核心能力，由一个中层经理领导职权不足市场组在销售下层，无法起到战略作用采购与销售之间仍然缺少协调功能一但信息传递事务，公司上层无法得到准确的战略依据在事务与副总裁之间有了一个缓冲层面，减少副总裁事务性工作销售与市场结合更紧密董事会／总裁总裁办副总裁行政部财务部采购科销售科储运中心人事科安全科维修科营运科码头组库区组船务组副总裁经营部调度科总务科市场科计划调度科战略定位及管理改善中期报告为配合战略，JOVOARCO人力资源系统应进行改革和创新组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。绩效评估与报酬全面评估，挑选出真正高素质的人才，建立KPI体系，为奖励/淘汰提供主要事实依据。人员发展各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。打红框者为公司应重点改善的方面战略定位及管理改善中期报告为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，JOVOARCO应建立KPI关键业绩指标考评体系三大基本功能

KPI业绩考评体系定义

KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况战略定位及管理改善中期报告建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人事科统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩工作要点定期计算指标并制作报表制订年度工作计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人事科负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划战略定位及管理改善中期报告KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出

—销售经理KPI评分标准表举例举例指标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度)客户投诉率(季度)区域营销策略执行(年度)

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%达到目标3达标达标达标达标远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上权重30%20%30%

20%低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%资料来源财务部财务部经营组织

经营组织销售部经理KPI评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以上仅为举例，并不一定适合xx实际情况战略定位及管理改善中期报告总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：总裁、各副总裁主持者：总裁会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本季度各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各部门的工作计划战略定位及管理改善中期报告制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工作计划交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的： 参加者：时间：下达下季度工作计划进行必要的沟通各经理直接上级各经理约半小时战略定位及管理改善中期报告由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标交流沟通程序：员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与员工讨论KPI评分结果员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者：时间：交流沟通初步的考核结果给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级员工约1小时战略定位及管理改善中期报告各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人事科负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与员工进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案人事科记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通战略定位及管理改善中期报告远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际：超出目标20%例2实际：低于目标5%可折算性指标尽量折算定性KPI指标例3实际:介于5分和4分之间得分:4.5例4实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算战略定位及管理改善中期报告各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别部门经理

员工小于2.02.0至4.0大于4.0320012战略定位及管理改善中期报告清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位提升激励全面发展战略定位及管理改善中期报告完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估战略定位及管理改善中期报告人力资源小结1、不同岗位有不同