浅议中小企业人力资源开发

浅议中小企业人力资源开发一：我国中小企业人力资源开发治理现状中国企业评判协会、国家发改委中小企业司、国家统计局工业交通统计司、国家工商总局个体私营经济监管司和全国工商业联合会经济部联合设立的《中小企业进展问题研究》课题，运用了“成长型中小企业评判方法”GEP评估法综合评判1999-2002年我国80408家非公有制中小企业的整体进展状况。调查显示，目前非公有制中小企业职员的学历以初中及以下水平为主，其次是职高、中专、大专学历，大学本科毕业的寥寥无几；专业技术人员更加短缺，80%以上的中小企业工程技术人员所占的比重不到5%在成长型企业的高层治理人员中，有本科以上学历的所占比例为40%。关于职员绩效考核，约54%的企业能够对职员实行职员绩效考核。能够看出，我国多数中小企业的人力资源治理现状在类似于传统人事治理的治理设置、治理南北同和治理方法当中，出现出一定的波动性和坚持性，具体表现在以下几个方面。（一）人力资源的存量现状我国企业多为劳动力密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。1.劳动力资源数量多,但结构不合理、整体素养不高企业的高素养治理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一样人员过剩。2.人才流失严峻人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向我国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科技学高效的人才治理方式，大量吸纳国内人才。人才的缺乏差不多严峻制约了我过中小企业的健康进展另外，中小企业，专门是其中的家族企业，在用人机制上存在“任人唯亲”、“任人为近”的现象。（二）人力资源开发治理机构的设置目前，大多数企业没有设置专门的人力资源治理季候，其只能大都由总经理办公室或行政部门兼任。尽管有专门多企业依照市场进展的需要将原先的“人事部”改为“人力资源部”，但即使如此，该部门还得兼任许多与人力资源治理关系不大的其他治理职能。在某种意义上，还在演戏传统的一些做法，人力资源部门是专门人员的“安置所”。（三）人力资源治理人员的配备大多数企业没有配备专职的人力资源治理人员，即使有，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事治理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源治理工作人员的素养有专门大关系。（四）人力资源治理制度的指定与实施许多企业主尝试着指定各种各样的人力资源治理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大差不多上从职员考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对职员加以限制，而不是从“以人为中心”、充分调动职员的积极性和制造性动身，来规范企业和职员的行为，以求得职员进展和组织目标的实现，尽管职员心存不满，但由于买卖双方市场的行为，大部分职员只好同意各种限制条件。因此，在某种意义上，目前一些企业的年人力资源治理制度的执行具有一定的强制性。（五）人力资源竞争的外在环境现状随着竞争的日趋猛烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被剔除的危险局面。大部分人才会捕捉进展机遇，寻求更大的进展空间和更好的进展机会。因此，中小企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。（六）人力资源治理职能特点目前一些企业仍旧停留在传统的人事治理，人力资源部作为某一职能部门单独使用的工具，看起来与其他部门的关系不大；而仙丹人力资源？治理与此截然不同，要求人力资源部门成为一个企业的真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发职员潜能。人力资源治理部门的要紧职责在于制定人力梨园规划？、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时，培训其他职能部门经理或治理者，提高他们对人的治理水平和治理素养。二、当前中小企业人力资源开发治理中存在的问题中小企业要紧是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此，在人员治理上比较灵活，人员白费的现象较少。但大多数中小企业家族制治理色彩较浓，资金实力有限、规模小、稳固性不高等特点也决定可中小企业在人力资源治理方面存在许多问题，有专门多地点不适合中小企业在现代经济环境下长期进展。（一）人力资源理念滞后最突出的表达是以人为中心的理念尚未被企业所有者和治理者层所同意，句对广东省中小企业调查，被问到企业组急需何种资源时，63%的企业主认为是融资，仅33%的企业主将人才和提高内部人力资源列为迫切需要解决的问题。企业主对人力资源治理的角色认识不够。目前，专门多中小企业人力资源治理的专业角色未受到企业的重视。企业主将职员视为企业的附属物，企业赚赚取利润的机器，对企业地决策只有无条件地执行，企业忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本治理”、“以人为中心”的人力资源治理全然无法得到重视。人力资源得不到承认，其结果必定导致高级人才的流失，使中小企业的生存与进展蒙上阴影。（二）缺乏与企业战略规划相和谐的人力资源治理战略大多数企业在制定市场战略、产品策略、投资策略时，未能制定相应的人力资源战略相配合。如在制定市场拓展战略时，较多地研究具体市场战略的方式、条件、步骤及外观阻碍而专门少研究完成这一战略的用人策略。（三）人力资源治理机构和治理制度不健全中国中小企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致人力资源治理部门功能定位不清，直截了当后果确实是人力资源治理机构设置不科学和人员配备不合理。大多数中小型企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源治理工作，大多未受过专业训练，停留在档案治理、工资和劳保福利等事务性治理是典型的以“事”为中心的“静态”人事治理。而且在治理中过分依靠企业主个人能力、体会、魅力和威望，常采纳传统的家族式、命令式、随意性的治理方式。制度的执行过程不规范，当企业主的意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度对家族成员与雇员的执行偏差太大，造成对其他治理措施的冲击。（四）缺乏科学有效的人才引进、培养和利用机制由于非国有中小企业成长过程的专门性和制度的不规范，企业高层治理和财务治理等核心职位大多为企业主的亲朋“把守”。加之对中高层治理人员选拔标准和程序有欠科学，对所用人员极少能够进行能力测评和业绩考核，中小企业的人力资源治理往往没有一个长远而又行之有效的规则，人事治理的运作机制没有随着经济环境、企业的进展规划而变化，尚未形成科学有效的人力资源引进、培养和利用机制，要紧表现在以下几点：1．人才引进渠道过窄，随意性大聘请时因缺乏长远打算而针对性不强，成效不甚理想。2．缺乏完整的人力培训打算，职员培训投资不足由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时刻也难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主。为了幸免培训后职员流失而造成的培训投资风险，多数中小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。这种重使用，轻挖掘、培养人才，专业人才依靠外部引进的人力打算，不仅增加了企业的成本，又打击了原有人才的积极性，也是造成中小企业人才流淌频繁的重要缘故之一。3．岗位设置与人员配置不尽合理缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书，不利于人才的优化配置使得人才得不到挖掘，专门是企业化的培养缓慢。（五）缺乏科学的绩效评估鼓舞体系我国大多数中小企业，专门是民营企业缺乏科学、严格的绩效考评制度这不仅会扭曲和削弱鼓舞的导向作用和推动作用，也将使企业陷入治理监督的逆境，这要紧表现在：1．企业绩效评估与鼓舞机制不完善，职员潜能未能发挥中小企业对职员地绩效评估要紧是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作来衡量，其标志性和制造性及潜能不利，也不利于职员与企业同舟共济，积极参与治理。2．薪酬制度欠合理，缺乏相应的福利制度，使职员没有安全感中小企业对职员地酬劳一样采纳基薪加奖金的方法，且带有较强的灵活性和随意性，明显不能满足核心职员的多样化需求，难以有效地鼓舞职员努力工作，也无法满足企业长远进展对留住核心职员的要求。其中，住房、养老保险金、医疗保险等福利，对职员地阻碍最大，也是职员最关注的福利问题。假如这些因素得不到良好的解决，也会阻碍职员的积极性。（六）对企业文化建设重视不足中国关于中小企业的进展问题，更多谈到的是如何实现科学治理，但对如何加强文化建设涉及较少，专门多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至治理界一些专家也持同样观点。使得大多数中小企业在文化建设方面几乎是空白，导致核心职员对企业前途漠不关怀，不能以同舟共济的心态对待企业的进展。（七）中小型人力资源治理外部环境堪忧随着各经济实体在市场竞争中趋向平等，改革开放之初中小企业用以吸引人才的灵活用工、高薪等优势不复存在，其固有劣势却日益显现，在人才争夺和人力资源治理中日益处于不利地位。与大型企业和外资企业相比，中小企业缺乏规模竞争优势，面临着越来越严肃的竞争环境。

三、中小企业人力资源开发与治理的现实选择

1、建立科学、合理的业绩评判体系

建立一套科学、合理的业绩指导、业绩评判和业绩辅导改进体系，能够准确评判职员的各种表现，并以此建立与之相适应的各种鼓舞制度、人员培训与开发打算、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

（1）建立以治理主体为基础的业绩评判机制。业绩确实是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，因此，业绩也就必定会与一定的主体相联系，业绩一是某一主体的业绩，离开主体的业绩是不存在的。从战略治理动身，企业主体能够分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。因此，业绩也就为分企业整体业绩、战略经营单位业绩和岗位业绩。

（2）确立科学的业绩评判程序。业绩评判是对主体的工作行为和工作成效等进行考察与评估，其大致程序为：制定业绩评判标准；猎取业绩资料；将业绩与评判标准进行对比，得出评判结论；评判结果的反馈与使用。

2、建设企业共同愿景

共同的愿景能够概括为：群体中人们所共同持有的意想或景象，它制造出众人一体的感受，并遍布到群体中人们所共同持有的意想或景象，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。愿景由组织内部的成员所制定，形成大伙儿情愿全力以赴的以后方向。企业的愿景不只专属企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制定愿景与沟通共识透过制定愿景的过程，能够使得愿景更有价值，企业更有竞争力。企业建立共同愿景的具体途径是：第一鼓舞个人愿景；其次综合各种个人愿景，塑造出企业的整体图像——共同愿景；再者决策层要放“家长式”的治理模式，以谦虚的态度倾听实施过程中的不同意见；逐步修补共同愿景，实现真正的水乳交融。

3、建立科学的鼓舞机制

创新鼓舞机制鼓舞，系指通过满足职员的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。鼓舞机制能够使职员清晰认识到自己在企业中的价值所在，清晰了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。鼓舞是企业人力资源治理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。

（1）薪酬鼓舞。薪资酬劳是鼓舞职员的基础。科学地设计好企业职员的薪酬结构并把职员的薪酬与绩效挂钩，从而更好地鼓舞职员的积极性。而奖惩鼓舞是对职员的成绩给予夸奖，对职员的失误和错误给予适当的惩处。福利鼓舞是指企业的领导者依照企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保职员生存与安全的需要，鼓舞职员为企业多作奉献。产权鼓舞是以企业的股票或企业股票期权为要紧方式对职员实行产权鼓舞。

用与经济挂钩的鼓舞把职员的个人利益与企业的经营效益联系起来，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，情愿为企业整体利益服务。然而，，经济鼓舞假如没有精神鼓舞相辅助，过量的经济鼓舞会加大企业的负担，对职员的成长和进展不理，对企业的长远进展反而有害。

（2）精神鼓舞与自我鼓舞。理念鼓舞是指企业要加强思想政治教育工作，引导职员树立科学的理想信念和正确的人一辈子观，使企业成为由有共同理念的人组成的斗争群体从而产生理念共鸣效应，激发职员为实现共同的理想信念而奋斗。目标鼓舞是指大力宣传企业的战略目标和进展前景，并注意把企业目标与职员个人目标结合起来，使职员认识到企业目标包含着个人目标，只有完成企业目标才能实现个人目标。

人的需求是人的行为的动力源泉，要建立企业有效的鼓舞机制，应该注重把握职员的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立职员自我鼓舞制度。企业的领导者，要设法使职员的工作具有挑战性，给职员一种自我实现感；要让职员参与企业的目标治理，鼓舞职员提出改进工作的合理化建议；要给职员自身进步和进展的机会，使他们在实践锤炼和培训学习中提高自己的水平，满足事实上现自身价值和进展提高的欲望，从而使职员产生参与感和成就感，更好地发挥他们的潜能。

4、构建适合本企业鲜亮、专门和具竞争力的企业文化

一个具有优良的企业文化的企业能调动企业成员的积极性。主动性和制造性，从而能在猛烈的竞争中立于不败之地，并能在不断追求杰出中进展，壮大。正如L·米勒所说：“以后将是全球竞争的时代，在这种时代能成功的公司，将是采纳新企业文化的公司，这种文化的价值观鼓舞竞争行为。”

中小企业在治理思维上的关键问题是应克服落后的老总意识，建立互信、互动、互尊的良性关系以补偿制度建设的不足.中小企业具有结构小巧灵活、人情味浓、职员接触机会多等优势，这也为改变传统人事治理模式，确立以人为本的治理理念，建立以互信为前提的企业文化模式提供了可能。

企业文化分为表层物质文化，浅层行为文化，中层制度文化和深层精神文化。企业文化具有多种功能：

（1）导向功能。企业文化对企业职员行为具有导向的功能，包括对职员的约束、自控、凝聚。企业文化将企业职员紧紧地联系在一起，通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现同心同德，共同奋斗。

（2）鼓舞功能和调适功能。鼓舞功能是指最大限度地激发职员的积极性和首创精神，包括信任鼓舞、关怀鼓舞和宣泄鼓舞。调适功能是指为职员制造一种良好环境和氛围，给职员以心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。

（3）辐射功能。企业文化还有不断向社会发散的功能，要紧途径有：软辐射，即企业精神，企业价值观、企业伦理道德规范等发散和辐射；产品辐射，即企业以产品为载体对外辐射；人员辐射，即通过职员自觉或不自觉的言行所表达的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；宣传辐射，即通过具体的宣传工作使企业文化得到传播。

企业文化是企业一起工作的伙伴、共同认可的人一辈子价值观和工作价值观，它是企业理念、宗旨、价值观、治理制度、工作环境、职员行为及精神风貌的凝聚，其中重要的是建立共识。大伙儿以共同的工作价值观、人一辈子价值观去行事，就会产生爽朗、乐观、积极、拼搏的气氛，就会形成一种凝聚力。各企业由于其不同的文化渊源，历史条件和行业性质，会有不同的价值观念、不同的企业文化，但只有那些能走出“小我”，走向“大我”塑造优势文化的企业，才能走向成功。中小企业应发挥自身优势，有效地解决人力资源开发与治理的问题，在猛烈的竞争中创出自身特色！

在纷繁复杂，诱惑满街的企业运营过程中，企业的人力资源开发应如何来做呢，中小企业又应该如何来做呢！不管是培训也好，人力资源开发也好。但，差不多上企业的一项致力于人力资源增值的投资活动过程与知识治理的过程。结合多年从事人力资源实践的感性认识，现从一个中心、三个维度来谈中小的人力资源开发特点一个中心，确实是文化与战略的中心，企业文化与战略是企业人力资源开发活动的原始起点，文化是企业人力资源开发的方向标；战略是企业人力资源开发活动的路线图。企业文化的所处在的时期决定了企业人力资源开发活动的差不多态势与模式，简单的说确实是人力资源开发活动在企业中的重视程度与投入程度，可支配的资源等。文化解决了一个方向问题，从而也间接的解决了企业人力资源开发活动的基石问题，人力资源开发是基于什么样的基础之上的。战略则阻碍了企业采取什么样的节奏与方式来进行人力资源开发活动，这包括企业的企业对人力资源开发的任务的明确性，企业对人力资源开发活动实际资源支配程度，企业人力资源整体人力资源开发活动与战略的衔接性——人力资源职能战略的准确定位与周期规划。战略是企业对文化的一种行为阐述过程，对企业远景最直截了当的一种沟通“解码”，是整个企业人力资源资源活动的“路线图”，更是企业人力资源开发活动的原动力——因为人力资源开发活动最终目标是推进公司战略目标达成，推动公司文化起飞与降落。基于现实意义而言，中小企业人力资源开发第一基础面在公司内部基于职务模型的人力资源开发，因为在国内治理水并不是专门高的中小，差不多局面是企业中每个岗位上的人员不明白或者知之甚少——职务的差不多工作内容，差不多素养要求、差不多技能要求等。如此情形下假如盲目的去做大规模、实践与理论都系统、专业化高度深的人力资源开发，中小企业的人力资源开发将走向缘木求鱼，海市蜃楼的局面。就个人多年从事HR实践来看，觉得中小企业要做好人力资源开发的第一步是建立基于职务模型的内部人力资源开发体系建立，而不是一味的去追求人力资源开发活动的高规格、高成本、大型化的外包给教育培训机构、或是咨询公司。职务模型确立了职族、职级、职等、职务称呼、职务通道及相关的职务说明书体系。按照职务模型体系建立一个基于现实意义的人力资源开发体系。一样来说，实践能够分为几个步骤。第一按照职务模型与职务说明书体系来确立企业内部人力资源开发重点，即对每个新入职者（包含升职与新职员）应知、应会的内容进行标准化，包括教材标准化、培训形式标准化、培训结果评判标准化；二是内部讲师队伍的建立，内部讲师培训流程标准化；三是日常培训系统流程制度化；四是该体系与其他流程的衔接、整合。如此我们就差不多解决了企业不同层面的人力资源基于职务模型现实意义培训开发活动。浅议如何做好中小企业人力资源治理与开发

王鹏玲（呼伦贝尔市海拉尔区生产力促进中心，内蒙古呼伦贝尔，021000）

江泽民同志指出:“人力资源是第一资源。实现科技进步,实现经济和社会进展,关键都在人。”这一科学论断充分揭示了人力资源在经济社会进展中的基础性、战略性和决定性的作用。只有树立“人力资源是第一资源”的观念,才能更有效地实施以人为本的人力资源治理新模式。确实是以人为中心,强调制造一个自我学习、自我鼓舞的环境。

党的十七大报告提出:科学进展观的核心是以人为本。人是确保竞争优势地位中决定性的因素,在企业进展所需要的人力、物力、财力等各种资源中,人力资源应放在首位。人力资源是比资金、产品更重要的资源。人是生产力诸要素中最具主观能动性的因素。企业要想在日趋猛烈的市场竞争中立于不败之地，就要充分认识人力资源开发的重要性,始终坚持以人为本,通过人力资源开发促进企业进步和可连续进展。

更多的实践也证明，治理者的成功关键在于“领导的艺术”。以人为本，鼓舞士气，营造氛围，以有效实现组织和职员双赢的目标，这才是治理者应担当的角色。人类社会立即迈入知识经济时代,人力资源治理在经济生活中的地位将显得越来越重要。作为一个中小企业，如何做好人力资源的治理与开发呢？

一、第一制定人力资源开发战略及年度打算

人力资源开发战略是依照企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。作为组织战略的组成部分，它是通过改变职员的知识、技能、能力、动机和态度等中介变量以及行为来促成组织战略实现的。因此对人力资源开发战略的评判要紧集中于：了解现有职员的状况；契合于企业战略目标，通过内外对比识别企业在人力资源开发方面的优势与劣势，明确需解决的重要的人力资源开发问题，确定行动方向。

年度打算作为人力资源开发战略的展开和落实，其将战略使命转换成对实现这些目标至关重要的因素和能保证战略成功的关键任务，进而转变为优先次序不同的、可操作的培训与开发项目，以关心企业适应外部环境的种种情形和变革。年度打算的编制有其具体要求：在人力资源开发战略指导下，与企业年度进展目标相匹配，具有可行性、可同意性；能统筹考虑设计年度培训开发项目。

二、治理者要采取多种治理方法

每个治理者要具有多种治理方法，有时要集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有时要倾听下属意见，要职员参与治理；有时要以专业或知识树立权威，对职员施加阻碍；有时要与职员沟通，辅导职员心理或专业知识、技能。对各类专业技术行业而言，优秀治理者的治理方法通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特点，才能发挥其专业特长更好的为企业服务，而不是命令、强制等。治理者的治理方法直截了当阻碍到一个部门或团队的氛围，不同的治理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、纷乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，治理者应不断自我修炼，采取