华为BLM战略规划方法论qy

华为BLM战略规划方法论目录0102战略规划的定义战略规划的意义03战略规划的制定战略规划企业战略规划是指依据企业外部环境和企业自身的现状及变化来制定战略并付诸实施，以实施过程与结果的评价和反馈为依据进行调整，制定新的战略的过程。战略规划包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略战略规划就是制定组织的中长期目标战略规划必须是可执行的战略规划的定义战略规划作为每年规划、经营、预算程序的起点，必须严格执行。战略规划必须每年滚动修订，必须以企业内部现状为基础，以对市场、竞争情况的严谨分析为依据，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略。战略规划企业战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。战略或竞争战略，是公司的二级战略。业务战略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。职能战略，又称职能层战略，主要任务是企业内各职能部门如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。战略规划的定义战略规划的意义战略规划战略的有效性体现在两个方面：战略的正确性和战略在该组织管理过程的适用性。意义战略分析的主要目的是对影响企业当前和今后发展的关键因素进行分析；战略分析阶段对“企业目前状况”进行总结和分析；战略选择阶段的主要任务是企业未来发展方向；良好的战略规划是战略成功的前提，有效的战略实施是企业战略目标顺利实现的保障。如果企业没有制定出有效的战略，在实施中不能将其扭转到正确的轨道上，结果必然是失败的。特点目标明确：目标要先进，经过努力可以达到，描述的语言应坚定且简练；可执行性：战略的说明应是通俗的、明确的和可执行的，是各级领导的向导，并且个人战略要和集团战略保持一致；组织人员落实：战略制定者即战略执行者，战略计划需逐级落实，直到个人，实现战略计划的个人化；灵活性好：组织的目标不随时间而改变，但是组织计划的形式和活动范围在随时变化，制定的战略计划应进行周期性的校核和评审。领导力价值观战略市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩差距机会差距从业务设计到关键任务：分析价值流，识别业务能力，分析能力差距，明确能力改进目标值战略是由不满意/不满足激发的业绩差距要尽量量化，避免主观性机会差距=没想到or没去做误区：把差距分析理解成工作成果，担心影响业绩，讨论中不开放，处处设防SPBPBLM模型（BusinessLeadershipModel）业务领导力模型STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划战略规划的制定1.差距分析

Tips：这里不做根因分析以业绩差距为主，顺带识别部分机会差距市场洞察结束后再对机会差距进行统一评估讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：差距描述-一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。1.差距分析1.差距分析业绩差距及根因初步分析（按实际情况选择指标）维度子项底线目标达标目标挑战目标实际完成情况业绩差距主要原因分析财务销售额（万元）销售收入（万元）服务收入占比（%）新产品收入占比（%）利润（万元）客户市场份额（%）VIP客户保留率（%）新客户占比（%）客户满意度内部运营老产品成本降低率（%）产品及时交付率（%）关键技术突破率（%）产品质量事故（次）合作与渠道拓展（个）学习与成长骨干员工离职率（%）组织氛围调查结果专家培养（人）2.输出愿景使命和战略目标STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划愿景、使命和战略目标示例愿景从事什么业务通过何种方式向成为什么样子使命（本产品线存在的目的和意义）为公司创造什么价值本产品线在公司的定位及对公司的贡献如利润创造者、机会促成者或平台提供者等为客户创造什么价值业务解决了客户什么问题，为客户带来什么收益差异化能力或体验影响客户选择公司而不是竞争对手的产品的主要优势或能力利润模型和战略控制业务的战略控制点是什么，如何盈利未来业务发展优先级未来的主要业务发展方向及优先级战略目标财务目标1-3年收入、利润等目标市场目标细分市场及市场份额等目标产品及技术目标产品及技术发展目标组织能力目标组织及人才目标合作伙伴供应商、渠道等战略合作伙伴关系2.输出愿景使命和战略目标3.市场洞察STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划3.市场洞察讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦宏观分析产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务本企业的机会评估（可参与空间）客户分析可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？市场洞察问题聚焦3.1宏观环境分析内容（PESTEL）•

政府工作报告•

行业协会•

电子工业部或国家统计局•

法律法规的修订•

专业网站或论坛•

专业调查报告•

……资讯来源3.2行业环境分析3.2.1行业规模及成长性分析2009-2015

年，中国汽车产销量快速增长，2015

年汽车销量接近2500

万辆。与之相对应，中国汽车保有量持续增长，从2007

年的0.57

亿辆达到2015

年的1.72

亿辆，翻了不到两番，年复合增长率约14.8%。照此速度发展，预计2020

年中国汽车保有量将突破2

亿辆。数据来源：智研咨询发布的《2016-2022

年中国汽车市场供需预测及投资战略研究报告》Tips：注明数据来源图表形式如图例须有文字分析示例3.2.2行业盈利潜力分析常用指标：营业毛利率营业净利润率净资产收益率每股净收益示例2014

年中国零售前

10

强销售规模占零售百强销售规模的

40.36%1；2014年美国零售前

10

强国内销售额占美国百强境内销售额的

50.18%2，国内零售业前百强中的行业集中度已与美国相近，行业集中度相对较高。信息来源：中国产业信息网发布的《2016-2022年中国零售百货行业运行态势与发展前景规划报告》3.2.3行业集中度分析Tips：行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效示例3.2.4行业价值链分析

注释分析方法（以彩电行业为例）零部件123？%？%？%整机生产售后服务整机销售？%？%？%行业价值链利润率战略控制点行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位示例3.2.5行业竞争分析波特五力模型Tips：五力模型帮助：1.了解决定竞争力的基本原因2.发现企业的关键优势和劣势3.表明企业在行业内的地位4.明确哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报5.可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域6.帮助企业考虑实施多元化的范畴。低高行业竞争重要性低企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量高Tips：关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去示例3.2.6行业关键成功因素分析3.3客户需求分析$APPEALS细分客户群市场份额主要需求变化小型企业客户8%主要分布在制造业和服务业，市场潜力相对较小，零散采购只占10%-20%应用水平低，占总销量10%左右，发展趋势不是很强大中型企业客户10%客户希望有稳定的购买和服务渠道，在意品质和服务，希望即时修复或备机客户在意客户关系，包括产品、上商务、服务等方面都个性化，对价格不敏感客户对**目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢政府客户25%采购招标形式有增长趋势，重视价格，普遍采用第三方招标形式，占总采购量60%以上在意特殊价格政策，希望体现用户地位，绝大多数第三方招标，市场增长较快主要用途是机关办公，需求增长平稳，普遍配置要求高教育客户20%对价格更敏感，增长较快，普遍付款条件都比较苛刻，集中采购在60%以上西部客户有普遍要求付款周期长，占总销量20%，零散采购占70%以上华北客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多分析各细分客户群的需求变化趋势共性：大中企业客户对服务要求高；教育客户对价格敏感，支付能力有限，部分用户希望用信贷解决矛盾；小企业客户在意零售渠道规范性。个性：中小企业在各区域发育程度差异较大。示例3.4竞争对手分析信息来源：公开的招聘信息公开的网站信息论坛、博客和贴吧展会或新闻发布会重要人物公开发表的看法以客户名义致电客服对手招投标信息对手合作伙伴的信息共同的客户、供应商、第三方服务机构……Tips：信息收集和分类整理应作为日常工作行业关键成功因素1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分技术开发能力技术研究能力工艺改进能力产品创新能力市场营销能力快速准确的技术支持优质的客户服务可供选择的产品很宽有吸引力的款式包装精准的广告低成本制造能力成本生产效率低成本产品设计和产品工程能够定制化地生产产品本公司竞争对手A3.4.1在行业关键成功因素上的竞争对比Tips：此处的关键因素要和前面确定的关键因素一致示例3.4.2主要竞争产品分析对比分析维度（$APPEALS）产品公司主要受众人群产品功效及产品特点产品劣势联合利华公司中高收入女性群体，有较强经济基础追求肤质，追求炫丽时尚精炼SPA护理理念，倡导天然配方成分滋润肌肤，丝滑柔嫩香味持久净肤功能不足男性市场认知度较低不易冲洗强生公司婴幼儿少数年轻女性特有“无泪配方”，产品温和柔润滋养肌肤如婴儿般嫩白品牌知名度不够香味单一，泡沫较少价位偏高产品针对性较强宝洁公司25-45商务白领阶层女性追求生活品质注重皮肤滋养“深层滋养”，具备保湿功效，使干燥肤质滋润柔滑自然美白品牌信誉度高清洁功能占劣势价位偏高目标客户为中年女性，发展潜力小上海家化公司中低端收入阶层祛痘止痒，含名贵中草药，强调配方功能针对夏季，清爽肌肤卖点单一产品低端市场份额不大示例3.4.2主要竞争产品分析3.4.3竞争对手综合分析维度我司竞争对手A竞争对手B……市场份额（地位）H产品国内市场份额60%，W产品亚太地区市场份额30%全球市场份额NO.1美国市场份额第一，中国大陆20%主流产品（服务）H产品，W产品，运营服务H产品+运营服务W产品财务状况销售收入（亿$）3.24.52.8销售利润率35%40%38%主要业务模式硬件+软件+运营服务硬件+软件+运营服务硬件+软件客户定位全球电信运营商全球排名TOP50的电信运营商不需要购买服务的运营商价值主张需求快速反应，深度定制创新，服务质量高度集成，高性能主要竞争优势性价比高，研发影响速度快以Hosting模式切入运营服务质量好，稳定可靠主要竞争劣势产品质量影响客户满意度不能提供给定制服务技术/产品创新趋势优化多项产品相关的技术，提升客户体验与全球内容服务商合作，打造全价值链合作生态圈推出集成度更高的硬件平台未来竞争策略提升品牌影响力，向中高端客户延伸向中低高客户复制其成功的商业模式价格竞争示例3.5内部环境分析3.5.1产品线成长能力分析收入增长是公司做大的能力利润增长是公司做强的能力Tips：细化到产品线，识别最具成长能力的产品示例3.5.2产品线盈利能力分析Tips：只能用于评价内部各产品线示例3.5.3产品线主要产品的战略定位高于行业年增长率低于行业年增长率清算放弃高于行业平均时长份额低于行业平均时长份额业务转移方向资金投向轿车中客中卡重卡轻卡大客轻客企业相对市场份额高于行业年增长率低于行业年增长率高于行业平均时长份额低于行业平均时长份额企业销售年增长率示例3.5.3产品线主要产品的战略定位3.5.4当前产品线的产品组合分析轻客大客轻卡边缘产品中卡成熟产品重卡成长产品轿车中客种子产品适时退出带来现金流的市场重点关注效率和成本快速增长的市场加大投入、关注交付实验型种子型市场关注未来业务竞争力收入/利润时间示例3.5.5价值链分析Tips：1.具体业务具体分析，识别真正创造价值的活动2.用以识别企业核心竞争力维度优势或劣势（示例）战略缺乏战略整体规划和阶段目标高层有好的战略思路，但没有执行及监督措施人力资源人力资源管理仅为人事管理组织结构不合理，岗位职责不清专业人才，综合型人才缺乏研发新产品开发不能快速响应市场技术和平台体系未成型技术性管理人才缺乏营销市场调研不足，用户体验不好市场推广能力不足，品牌影响力有限示例3.6市场洞察-机会威胁评估表外部环境机会威胁发生的可能性（高、中、低）对业务的影响程度（高、中、低）宏观环境行业环境客户需求与痛点竞争对手策略3.6市场洞察-优劣势评估表内部对客户的重要性（高、中、低）优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、自资产、技能等比对手差，并给对手可乘之机）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力……4.业务设计STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划产品线：数据交换产品线谁购买购买什么为什么购买销售机会品牌效应性价比高质量稳定服务好运营商骨干路由器行业客户（金融、广电、电力）路由器以太网交换机政府部门（公检法、工商、财税、海关、卫生）路由器以太网交换机大型企业路由器以太网交换机中小型企业路由器ADSL家庭用户路由器ADSL按细分标准识别各个细分市场示例4.1三维度的市场细分法细分市场序号初步的细分市场描述价值和选择的理由整个销售规模1运营商-骨干路由器-品质、服务骨干路由器运营商市场品牌效应、质量稳定、服务好12亿2行业客户、政府-路由器-品质、服务高端路由器行业及政府市场质量稳定、服务好3.8亿3行业客户、政府-交换机-品质、服务高端交换机行业及政府市场品牌效应、质量稳定、服务好6亿4大型企业-路由器-价格、品质中端路由器企业市场性价比高、质量稳定6亿5大型企业-交换机-价格、品质中端交换机企业市场性价比高、质量稳定4亿6中小型企业、家庭-路由器-价格低端路由器市场价格实惠、质量稳定0.4亿7中小型企业、家庭-ADSL-价格低端ADSL市场品牌效应、价格实惠0.35亿Tips：建议细分市场描述格式：定语+产品类型+客户类型选定初步的细分市场示例4.1三维度的市场细分法市场吸引力中竞争地位市场吸引力考虑的因素• 市场规模• 市场增长率• 利润潜力✓ 竞争：竞争对手数量及市场份额✓ 进入威胁：资金、技术等✓ 客户：对价格的敏感度• 对公司的战略价值竞争地位考虑的因素• 历史收入及增长情况• 与业界最佳竞争对手在$APPEALS上的对比• 与业界最佳竞争对手的差异性程度BAD高低高中低细分市场CE4.2战略定位分析（SPAN）选定目标细分市场评估要素权重（%）示例细分市场评估（得分为高、中、低，即5、3、1）细分市场1细分市场2细分市场3市场规模20%市场增长率30%利润潜力直接/间接竞争10%进入威胁10%客户/供应商压力10%战略价值20%细分市场吸引力评估平均分评估要素名称要素解释定义示例市场规模对该要素的评分（高、中、低）应该反映该细分市场的相对收入机会。针对所分析的每个市场，要对高、中、低进行定义，而且每个产品线内部以及产品线之间的定义必须保持一致。高：大于5亿人民币；中：1-5亿人民币；低：小于1亿人民币战略价值我司参与的战略价值。该要素的评分（高、中、低）反映了这一细分市场对产品线和整个公司的战略价值/重要性，即根据公司战略和要求它对很多业务是否很重要？评估各细分市场吸引力Tips：关键点在于评估要素的选择和定义示例4.2战略定位分析（SPAN）细分市场名称：评估要素（$APPEALS）客户主要需求客户需求分类（基本、期望、魅力）权重公司**产品包评分（1-10分）业界最强竞争对手**产品包评分（1-10分价格）价格（原材料、生产成本、人力成本、管理成本、库存）极其关注价格，甚至有很大一部分客户完全跟着价格走期望需求30%79保证（可靠性、质量、稳定性）对产品的质量要求高，要求保证产品性能稳定可靠期望需求20%88性能（功能、电器参数）要求产品功能正常，参数合理基本需求10%99包装（风格、质地、颜色）不关注0%00易用性（舒适、人机交互、兼容性）很关注产品与底层系统的兼容性期望需求15%79可获得性（渠道、交货期）很关注交货期期望需求15%68生命周期成本（安装、培训、服务）不关注0%00社会接受程度（品牌、环境影响、市场份额）基本不关注品牌，对产品的环境影响没有要求，市场份额高的产品这部分市场的客户会迅速接受魅力需求10%68总分7.48.6相对竞争力：公司**产品包总分/最强竞争对手**产品包总分

7.4/8.6=0.86评估公司在各细分市场的竞争力Tips：此处与最强竞争对手相比示例4.2战略定位分析（SPAN）细分市场的投资机会组合4.2战略定位分析（SPAN）细分市场名称目标客户群今年的收入目标今年的市场份额未来三年的收入目标描述如何在该细分市场赚钱（公司及竞争对手的盈利模式）描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）描述该细分市场客户面对的主要业务问题描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品描述该细分市场中的客户购买标准（$APPEALS）描述目前主要竞争对手及其市场份额描述细分市场Tips：这里要特别关注未来三年的收入目标4.2战略定位分析（SPAN）4.3输出目标市场的竞争分析Tips：从客户需求的角度看示例

内部能力外部环境优势劣势与国内外同行相比，视频领域和综合复用领域技术领先，能够按客户需要开发产品。产品的性价比不高，可靠性，稳定性差距较大。产品线的完整，生产规模，产品安规，电磁兼容等国外标准不能满足。机会SO：选择经验丰富的销售经理负责其中的各个业务领域，并提供及时优质的客户服务。WO：提高技术水平和接口支持能力。该细分市场具有广阔的前景威胁ST：在营销方面和研发方面重点进行投资，迅速提升公司的品牌影响力。WT：快速反应，满足客户需求。我公司在该市场中品牌和影响力不足4.4输出目标细分市场的SWOT分析Tips：只是针对两两组合提出初步策略，策略之间可能会相互冲突，后面分析再确定具体方向示例4.5价值定位设计Tips：目标用户定位和用户价值定位保障市场成功盈利模式定位保障财务成功价值定位的关键是匹配客户痛点互联网交友工具陌生人复杂的关系链有在线或隐身模式移动互联网通讯工具基于熟人圈简洁的关系链无在线或隐身模式细分市场家用泵工业泵东南亚市场中东市场拉美市场西欧市场南亚市场市场特征1）购买力弱2）多雨季，供水系统不发达，需要抽水1）购买力强2）缺水，需要增压1）购买力拖2）多雨季，供水系统不发达，需要抽水1）购买力较强2）用于园林1）购买力强2）多雨季，供水系统不发达，需要抽水1）购买力强2）特种个性化需求我们的价值定位性价比高质量较好的泵产品性价比高质量优良的泵产品性价比高快速的个性化产品设计我们提供的产品多规格、多种功能、多种材料小型泵材料多样的小型泵多规格、多种功能、多种材料小型泵质量高的花园泵多规格、多种功能、多种材料小型泵正对性强，个性化设计的全面解决方案输出目标细分市场的价值定位示例4.5价值定位设计4.6盈利模式设计PM0：最传统的模式，企业承担成本，向直接客户销售产品和服务（购车费）PM2：百度搜索，百度承担技术开发成本，网民免费使用，向第三方企业收取广告费（过桥费或停车费）PM5：“中国好声音”，浙江卫视、节目制作方、中国移动是企业&第三方伙伴，下载中国移动彩铃的手机用户（油费-下载收费、过桥费-设置收费）赞助的加多宝（停车费）是提供收入的第三方客户，电视观众是免费的直接客户PM6：商业论坛，主办方只负责召集参会人，第三方企业提供赞助和服务（出租费），向VIP客户收取高价座位，一般座位免费或低价（购车费）盈利模式举例4.6盈利模式设计产品开发4.7探索新业务增长途径（Ansoff矩阵）细分市场3细分市场2细分市场14.8通过创新支持业务设计Tips：三种创新模式产品和技术创新商业模式创新运营创新4.9设计新的业务模式Tips：将细分市场SWOT分析、SPAN评估、投资组合选择、安索夫增长路径探索、业务创新等过程中所做的战略选择，映射到该细分市场的业务设计中业务项关键问题期望的业务设计价值主张我们要卖什么产品、服务和解决方案为客户带来什么价值？客户选择我们可以为哪些客户增加实际价值并可以盈利？我们不愿意服务于哪些客户？盈利模式我们如何获取我所创造的一部分价值作为利润？我们的利润模型？我方如何保护自己的利润流？战略控制客户为什么购买我们的产品？我方的价值陈述与其他价值对手的差异在哪里？我方的战略控制点是什么？我方如何保护自己的利润流？重要伙伴我方在经营活动中的角色和范围？哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？业务设计的五大重点领域Tips：商业模式画布九大模块中重点部分的进一步解析示例见下页4.9设计新的业务模式业务项当前的业务设计（现状）业界最佳竞争对手的业务设计期望的业务设计客户选择注重“成本”的购买者注重“品质”的购买者注重“时尚”的购买者价值主张低成本高品质、品位和健康高质量、时尚盈利模式低研发及生产制造成本高投入、高定位、高利润率依托新的产品平台，降低成本，并逐步建立品牌影响力战略控制性价比高客户品牌忠诚度高，高品质产品独特的产品特性，性价比高活动范围自主研发设计，外包生产，外购配套设备自主研发设计，外包生产，外购配套设备自主研发设计，关键部件委托高端厂家生产，外购配套设备评估细分市场新的业务设计示例4.9设计新的业务模式4.10风险管理风险管理分类风险管理：目的是把风险可能的不良影响降至最低包括风险分度量、评估和应变策略风险评估内部风险评估的主要方面：业务战略、组织、IT支持外部风险评估的主要方面：竞品、市场、生态环境、社会文化、法律法规、经济发展政策、科学技术、政策风险管控措施：减少风险事件发生频次；降低风险事件发生的严重程度；提高风险的可探测性4.11评估差距选择细分市场，进行初步的业务设计预测细分市场初步收入离目标还有多少差距弥补差距的措施细分市场业务计划：产品包销售渠道定价/条款技术支持营销宣传从市场渗透开始，每一种发展策略能带来多少收入的增长运用竞争分析和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动各细分市场与产品的组合关系4.11评估差距各细分市场弥补差距的措施4.11评估差距5.业务策略及计划STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划5.业务策略与计划细分市场名称年轻单身白领-便携式时尚净水器（OBT）战略目标为年轻单身白领提供时尚、方便、快速的净水器，2014年占领该细分市场30%以上的市场份额价值定位最新技术、时尚工艺具体目标（我们想要实现什么？）财务目标：2014年6千万RMB，到2016年年均增长30%市场目标：目标客户群的品牌第一，普及率达50%以上销售渠道：进驻京东、淘宝，开通网上旗舰店盈利模式：加强外观及工艺设计投入，配件的生产外包，并通过网上商店降低销售成本业务策略（我们将如何实现我们的目标？）产品开发策略：采用最新膜过滤技术，基于产品平台V2版本按客户需求进行定制开发。2014年一季度V2R1基线产品上市，二季度V21C01定制产品上市定价策略：维持中等偏上的价格，可以与家庭净水机打包销售营销策略：网上直销为主，代理为辅，在各大网站加大网络广告投入生产制造策略：自主设计产品，自主生产核心部件，配件的生产外包技术支持策略：以网络在线服务为主风险竞争对手快速推出同类产品并以低价格抢占市场细分市场业务计划示例示例5.业务策略与计划5.1制定业务计划各要素的具体行动细分市场名称要素制定策略和计划的活动战略行动行动理由（比如来自SPAN分析、$APPEALS差距、Ansoff战略路径、SWOT分析）实施成本（高、中、低）重要里程碑风险评估（市场风险、技术风险、财务风险）产品包1）制定初步的产品包/解决方案策略2）分析当前和潜在的产品包/解决方案3）分析产品包/解决方案差距4）制定技术策略5）确定产品包/解决方案策略6）制定开发基础架构策略Tips：以产品包为例，针对其他要素步骤类似5.2输出初步的产品开发计划产品T+1年T+2年T+3年产品升级现有产品1现有产品2现有产品3……新产品开发新产品A技术预研投入产品开发出样片投版生产新产品B新产品C……Tips：1.产品开发包括市场开发、技术/方案开发、销售工具开发2.依据：两类SP（C级，PL级）三类BP（C级、PL级、O/S级）3.CDTleader输出Charter（卖点）4.实际上，技术开发通常先于产品开发6个月左右说明：C-公司，PL-产品线，O/S-产品/解决方案产品名称：关键技术点公司掌握程度获得方式（自开发、重用或外购）获得难度（高、中、低）开发难度（高、中、低）技术生命周期技术开发周期需投入人员（人数）关键技术1关键技术2……关键技术N综合分析产品名称：专业类别及等级未来6个月内未来6-12个月内未来1-2年内未来2-3年内系统工程师SE软件工程师……5.3输出关键技术及人力需求5.4整合和优化产品线的业务计划Tips：整合的关键是产品包要素的整合和产品包优先级排序产品线名称评审要素权重产品1产品2……产品N所在细分市场吸引力及其对这些细分市场的影响程度所在细分市场竞争力及其对这些细分市场的影响程度对现有销售渠道和客户关系的利用程度投资回报率年平均利润率技术可行性产品平台利用和贡献得分其他产品对其的依赖关系排序5.4.1评估产品线所有产品的优先级5.4.2输出整合后的产品线产品路标规划Tips：基线化，全公司发布，修改属于重大变动，必须走变更流程示例6.战略部署及关键任务STEP2愿景、使命与目标STEP3市场洞察及分析STEP6战略部署及关键任务STEP7组织支持：氛围文化关键人才正式组织STEP1双差分析STEP8审批迭代STEP4业务创新设计STEP5业务策略及计划年度目标现状差距产品线业务计划序号关键任务责任人重要里程碑计划完成时间实际完成时间实际完成情况当前状态关键任务跟踪表：Tips：不超过10条关键任务，建议5-8条每一级别负责人时刻记住本部门和上级部门关键任务每次经营分析会对关键任务执行情况复盘6.战略部署及关键任务6.战略部署及关键任务业务设计业务设计的要求关键任务依赖关系含义：满足业务设计和它的价值主张的要求所必需的的行动。哪些任务是由我们来完成的？哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估。从客户角度看：增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否被恰当的评估和管理？战略执行根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实际保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。6.1绘制战略地图澄清战略重点关注三类指标生存能力指标：销售收入、销售收入增长率、营业利润率、计划完成率、及时