组织行为学作业

组织行为学作业第一节价值观个体对客观事物，如工作、金钱、感情，有自己的衡量标准。这些客观事物对个体而言，有轻重主次之分。价值观不是与生俱来的，而是在后天生活和工作的环境中逐步形成的，一旦形成，具有相对稳固持久的特点。一、什么是价值观价值观代表一系列差不多信念和看法：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直截了当阻碍个体对事物的看法和行为。价值观如同一个总指挥，支配着个体的需要、动机乃至行为。价值观阻碍个体的人际关系，阻碍个体的决策，阻碍对个体及组织的成功的看法。二、价值观类型价值观按内容、表现形状可分成不同的类别，要紧有奥尔波特、罗克奇和格雷夫斯等学者对它分别进行了分类。（一）奥尔波特的价值观分类苏联心理学家奥尔波特（G.W.Allport，1897—1967）将事物的价值分为6种，即：经济的价值、理论的价值、审美的价值、社会的价值、政治的价值和宗教的价值。相应地，人们的价值观可分为6种（Allport，1931），如表4-1所示。表4-1奥尔波特的6种价值观类型价值观特点经济型强调有效和有用理论型重视以批判和理性的方法寻求真理审美型重视外形与和谐均称的价值社会型强调对人的热爱政治型重视拥有权力和阻碍力宗教型关怀对宇宙整体的明白得和体验的融合（二）罗克奇价值观调查罗克奇（M.Rokeach，1918—1988）设计了罗克奇价值观调查问卷（RokeachValueSurvey；Rokeach，1973，1983），如表4-2所示，它包括两种价值观类型，每一种类型有18项具体内容。第一种类型，称为终极价值观（terminalvalues），指的是一种期望存在的最终目的，它是一个人期望通过一生而实现的目标；另一类称为工具价值观（instrumentalvalues），这种价值观指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段，要紧表现在道德和能力两个方面。表4-2罗克奇价值观终极价值观工具价值观舒服的生活（富足的生活）振奋的生活（刺激的、积极的生活）成就感（连续的奉献）和平的世界（没有冲突和战争）漂亮的世界（艺术与自然的爱）平等（兄弟友谊、机会均等）家庭安全（照管自己所爱的人）自由（独立、自主选择）幸福（满足）内在和谐（没有内心冲突）成熟的爱（性和精神上的亲热）国家的安全（免遭攻击）欢乐（欢乐的、闲暇的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）心胸开阔（开放）能干（有能力、有效率）欢乐（轻松愉快）清洁（卫生、整洁）勇敢（坚持自己的信仰）宽容（谅解他人）助人为乐（为他人的福利工作）正直（真挚、诚实）富于想象（大胆、有制造性）独立（自力更生、自给自足）聪慧（有知识的、善摸索的）符合逻辑（理性的）续表终极价值观工具价值观救世（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社会承认（尊重、赞扬）真挚的友谊（亲热关系）睿智（对生活有成熟的明白得）博爱（温情的、温柔的）顺从（有责任感、尊重的）礼貌（有礼的、性情好）负责（可靠的）自我操纵（自律的、约束的）（三）格雷夫斯价值观7个等级类型格雷夫斯（C.W.Graves，1914—1986，参见网站://clarewgraves）在对企业组织各类人员进行大量调查的基础上，按表现形状将价值观划分为由低到高的7个等级类型（Graves，1970），即反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型，如表4-3所示。有调查说明，企业职员的价值观分布在第二级到第七级之间。就治理人员而言，属于第四级和第五级的人是多数，但随着时代的进展，属于第六级和第七级的治理人员会越来越多。表4-3格雷斯夫价值观的7个等级类型级别类型价值观特点第一级反应型并没有意识到自己和周围的人是作为人类而存在的，他们总是照着自己差不多的生理需要作出反应，而不顾其他任何条件。这种人专门少见，实际等于婴儿第二级部落型依靠性，服从于传统适应和权势第三级自我中心型信仰冷酷的个人主义，爱挑战比较自私，要紧服从于权力第四级坚持己见型对模棱两可的意见不能容忍，难于同意不同的价值观，期望别人同意他们的价值观第五级玩弄权术型通过戏弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积极争取地位和社会阻碍第六级社交中心型把被人喜爱和与人善处看作重于自己的进展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥第七级存在主义型能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化，空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观（一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观对当今劳动力中占主导地位的价值观的了解，有助于改善治理活动。比如说，随着我们中国经济水平的提高和人民生活条件的改善，人们更加关注对健康的投资。考虑到这方面的价值观，某些经营治理者就能够开设一些健身活动场所，以满足人们的需求，同时也为企业增加效益提供了可能性。表4-4列出了中国不同时期劳动力的一些要紧价值观。表4-4中国当今劳动力中占主导地位的价值观阶段进入劳动力领域的时刻现在大致年龄占主导地位的价值观崇拜主义解放初期60～75岁忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、诚实、节约文化革命主义文革时期45～60岁猜疑、知识系统性不够、明哲保身、压抑、稳重、慎重、踏实文化精英主义20世纪80年代30～45岁好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康物质主义20世纪90年代小于30岁灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、摸索、好学、成就、独立（二）企业治理者职业价值观治理人员职业价值观是治理人员对某种特定的行为方式或存在的终极状态所抱有的持久的信念。职业价值观直截了当阻碍治理人员的认知、情感和行为，即治理人员在治理活动中，要考虑应该做什么、不应该做什么、什么是重要的、什么是次要的，这些都需要依据自己的价值取向做出判定；关于价值取向高的情况在实现过程中有一种积极的情感体验，这种积极的情感体验会产生增力，促使人们努力工作，反之则产生消极的情感体验，消极的情感体验产生减力，使人们感到工作乏味；在价值取向的支配下和相应的认知及情感的基础上，采取相应的行为方式。例如，治理人员职业价值观阻碍个人目标和组织目标的选择，阻碍对下属和组织的治理和操纵方式等。因此，治理人员的选拔和配置应考查其职业价值观。在职业价值观中10个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时刻、休闲（刘广珠，2001）。企业治理人员注重职业价值观中与自身有关的内容，而不注重与外部有关的内容。企业治理人员注重职业价值观中与自身有关的4个内容有：自主、进修、升迁、学以致用。在这4个内容中，最注重自主性。治理人员，专门是中、高层治理人员所从事的工作和处理的情况许多是非程序性的，需要具体情形具体对待。因此，治理人员需要灵活多变地处理和解决问题，这就需要更多的自主性。从这一点上看，治理人员的上级授权给治理人员则是最有效的鼓舞手段。在后面的6个内容（环境、待遇、同事、福利、工作时刻、休闲）中，企业治理人员最不注重的是工作时刻的长短和休闲度假的有无。这符合我国的国情，是吃苦耐劳、刻苦勤奋这种中华民族传统的美德在治理人员身上的表达，治理人员常常为了工作能够不分白天、黑夜、工作日和休息日。但随着中国经济的进一步进展、人们生活水平的提高以及新劳动合同法的实施，企业治理人员将更加重视工作时刻的长短和休闲度假。四、三种经营价值观经营治理价值观是对经营治理好坏的总的看法和评判。一个企业总是在一定的社会文化的氛围中运作的，其行为总是受到该文化氛围的制约与阻碍，并形成一整套特定的价值观和价值系统。作为企业对某种特定的行为方式所存在的差不多信念，企业价值观在整个企业运作中起着至关重要的作用。企业要紧有三种经营治理价值观，即最大利润价值观、企业价值最大化价值观和企业价值—社会效益最优价值观。表4-5对上述三种经营治理价值观作了比较。表4-5三种经营治理价值观的比较比较方面最大利润企业价值最大化企业价值—社会效益最优一样目标最大利润令人中意的利润水平加上其他集团的中意利润只是一样手段，只具有第二位的重要性指导思想个人主义、竞争、野心勃勃混合的，既有个人主义，又有合作合作政府的作用越少越好尽管不行，但不可幸免，有时是必要的企业的合作者对职工的看法只是一种手段，只有经济的需要既是手段，也是目的本身确实是目的比较方面最大利润企业价值最大化企业价值—社会效益最优领导方式专权方式开明、专制和民主混合民主、高度的参与式股东的作用头等重要要紧的，但其他集团也要考虑并不比其他集团更重要企业经营治理价值观与企业经营行为有直截了当关系，它决定着企业行为的选择和结果。两名研究者对美国、日本、印度、澳大利亚的2000多名经理的价值观进行了评估。结果说明，高盈利者一样都重视生产率、能力、进取心、制造性、竞争和变革等观念。低盈利者则重视服从、安排、信任、遵从、社会福利等观念。研究结果反映出价值差异是成功的缘故，而不是成功造成了价值差异，同时这一点在各个国家都相当类似。企业不断盈利是企业生存和进展的基础，因此任何企业都必须重视企业利润。随着企业的进展和壮大，企业有能力而且也有义务来顾及除了企业利润之外的目标，因而第二、第三种价值观被认作是比较理想的价值观。采纳第二、第三种价值观，也意味着企业与社会是一个双赢的过程。把企业看作是社会的一个子系统，为顾客和社会提供产品、服务，企业要从周边的其他系统甚至社会系统中获得回报。许多企业家的捐款、赞助、办学校、办老人院、办孤儿院、设立基金等行为，在于他们想通过此类的公益活动和付出，获得社会的关注、政府的支持和优待政策（如产业政策和税收优待）、金融机构提供贷款、提高企业的知名度和美誉度。事实上这是一个社会交换的过程，要紧是物质层面的交换。这种社会交换理论不能说明某些企业家做慈善事业不留名，信仰宗教，而求得心灵的安静现象，假如说这种现象有交换，那是用物质换取精神，通过利他主义活动感到心情舒服，精妙的内心体验和宗教体验，实现了自己的某种情结和心愿。企业经营治理价值观阻碍甚至决定了其治理方式、决策方式以及其他组织行为方式。以追求最大利润的经营治理价值观，倾向于比较专制的治理方式，通常由老总说了算，老总决策之后再逐层往下传达和执行，治理者与一样职员之间有比较大的权力距离，职员被动服从，缺乏制造性。决策的动身点是只讲利润，因而有助于提高利润的情况，如采纳科学的治理方式，老总乐意去做。而第二、第三种经营治理价值观比较重视职员的态度、意见和看法，注意职员的参与式治理，重视职员的福利和家庭生活美满，在企业内部涉及到培训、提升、职员职业生涯、职工的家庭生活、生老病死、婚姻恋爱等诸多方面，在企业外部，重视顾客关系处理、顾客价值链治理、重视与政府和社区的关系，重视自己企业的外在形象和信誉，积极参与国家、社会、社区的各种事务，如下岗职工的分流安置，保卫国家，爱护环境，积极响应国家的号召，打算生育等。大多数企业当处在生命周期的不同进展时期，可能会采纳不同的经营治理价值观。在创业时期，由于企业投资比较多，面临资金短缺，亟须扩张业务，企业的生存至为关键，而利润对企业生存的作用不言而喻，因此通常倾向于采纳第一种价值观。在成长、进展时期，企业有了一定的资金积存，有能力开始关注职工的福利，甚至关怀社会问题，因此通常会采纳第二、第三种价值观。但也有少数企业，如IBM、微软等高利润、高成长企业从一开始就采纳了一贯的、适应市场需要和社会文明进步的经营治理价值观。随着企业内外经营环境的变化，企业经营价值观也发生了相应的变化。依照罗伯特·海和爱德·格雷的研究，美国企业的经营价值观从本世纪初的追求利润最大化，到20世纪30年代起追求中意的利润水平，再进展到70年代兴起的生活质量哲学。生活质量经营哲学对职员的差不多看法是企业职员的利益与企业的利益是一致的。企业的人力资源比金钱和技术更为重要，职员的威严应受到爱护。这也确实是说，美国企业经营价值观经历了由利润最大化，到利润—价值最大化，再到价值最大化的进展过程。小资料4-1：一位总经理的苦恼受聘于某服装制造厂的周总经理毕业于中国南方某闻名大学，获MBA硕士学位，近月来在治理上遇到的问题专门多，感到专门苦恼。如自己手下的一些治理人员越过自己直截了当向股东（共有三位股东）汇报工作，而老总又直截了当授权给他们，她感到自己那个总经理有点被驾空，无实权。更为可气的是，自己的专门多方法与股东的方法不一致，未能够被采纳。如职员经常日夜加班加点赶降服装，专门辛劳，但车间并没有开水供应，如要饮水，则要到专门远的食堂去取，她便提议在车间设立开水供应点，方便职员饮水。自认为那个提议专门好，但却未能得到股东的同意，股东认为职员确实是工作，赶任务，至于饮水，等他们下了班再自行解决。周女士越来越感到与股东在价值观上存在专门大的鸿沟，觉得自己离开工厂是迟早的事。五、集体主义与个人主义价值观个人主义者相信个人的目标与需求最重要，每个人都被视为独一无二的，人们对自己的评判要紧依据自己的成就、地位以及其他特点。而集体主义者则相信成为群体成员是一项要紧的考虑，群体的需要至关重要，要紧依据人们所属的群体加以评判，家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。荷兰社会学家吉尔特·霍夫斯泰德（G.H.Hofstede）提出的一种由五种文化维度组成的框架（Hofstede，1980），能够用来比较民族文化的价值观，其中一个维度的内容是集体主义与个人主义。一样说来，东方的国家和地区（如中国、日本、韩国）都有较强的集体主义价值观，而西方（如美国、加拿大）则有较强的个人主义价值观。有学者将集体主义和个人主义作了进一步的划分，即集体主义分垂直集体主义和水平集体主义，个人主义分垂直个人主义和水平个人主义（Singelis，Triandis，Bhawuk,&Gelfand，1995；Triandis&Gelfand，1998）。具体内涵说明如下：（1）垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员同意不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依靠但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的。（2）水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，所有成员间彼此专门相似，自我相互依靠并与他人的自我相同，平等是至关重要的。（3）垂直个人主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同。竞争不可幸免并专门重要。（4）水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同。奇安第斯（H.C.Triandis）认为，美国和法国是高垂直个人主义的例子，瑞士和澳大利亚是高水平个人主义的例子，印度和希腊是高垂直集体主义的例子，而以色列集体农场、许多僧侣群体则是高水平集体主义的例子。本章末提供了该量表（见心理测试4-1），它是迄今为止已有的跨文化价值观研究的重要工具之一。第二节态度及其改变职员会自觉在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性，这确实是态度的一致性规律。如显现失调的情形，职员会采取一定措施和方法使之重新趋于平稳，减少内心冲突。职员态度调查是治理者为了把握职员具体的态度资料，以便能够推测职员的行为；态度调查结果可能常常出乎治理者的意料之外。小资料4-2：职员不中意引致业绩下滑一、什么是态度态度是指主体对特定对象作出价值判定后的反应倾向要么喜爱，要么不喜爱。态度包括认知、情感、行为等三个成分。“老总专门有魄力，专门随和”是某职员对老总态度的认知成分。“我专门钦佩我的老总”是该职员对老总态度的情感成分。“我情愿与我的老总一起讨论情况，有时也偶然开开玩笑”是该职员对老总态度的行为成分。与工作相联系的态度要紧有三种，即工作中意度（jobsatisfaction）、工作参与（jobinvolvement）、组织承诺（organizationalcommitment）。工作中意度是指个人对他所从事工作的一样态度。工作参与是指个体在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺是指职员关于特定组织及其目标的认同，同时期望坚持组织成员身份的一种状态。本章对工作中意度和组织承诺将分别加以介绍。二、态度改变的理论态度转变的理论要紧包括费斯汀格的认知失调理论、海德的认知平稳理论、凯尔曼的态度转变与形成三时期论、墨菲的沟通改变态度理论和预言实现改变态度理论。（一）费斯汀格的认知失调理论提出的。费斯汀格认为，认知不和谐的差不多单位是认知，它是个体对环境、他人及自身行为的看法、信念、知识和态度。它能够分为两类：第一类是有关行为的，如“我今天去郊游”；第二类是有关环境的，如“天下雪”。而认知结构是由诸多差不多的认知元素构成，认知结构的状态也就自然取决于这些差不多的认知元素相互间的关系。费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：（1）不相关。现在两种认知元素间没有联系，例如“我每天早上七点钟吃早饭”与“我对足球不感爱好。”（2）和谐。现在两种元素的涵义一致，彼此不矛盾，如“我是一个品德高尚的人”与“我做了一件关心他人的情况”。（3）不和谐。现在“假如考虑到这两个认知元素单独存在的情形，那么一个认知元素将由其反面而产生出它的正面……假如从y产出非x，那么x和y确实是不和谐的”。例如“我是一个品德高尚的人”与“我做了一件损人利己的事”，这两者确实是不和谐的。在费斯汀格看来，认知不和谐理论研究只是认知元素间的后两类关系，同时把注意力重点放在不和谐关系上。不和谐有程度上的差别。这取决于两个因素：其一，认知关于个人的重要性。不和谐认知的重要性越大，它可能造成的不和谐程度也就越大；其二，不和谐认知数目与和谐认知数目的相对比例，可用认知公式来表示：认知不和谐是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会促使个体设法减轻或排除不和谐状态。在解决认知不和谐的问题上，费斯汀格提出了三种途径：（1）改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。比如，某人想得到一等奖金（原先的态度），自己付出了专门大的努力（原先的行为），但未能达到目的。在这种情形下，主体可能引进某种新的认知元素，如强调客观条件不佳、工作难度太大、有新的竞争力量等，尽可能使原先的态度与行为相和谐。如此，两个认知元素便和谐起来。（2）改变态度，使其符合行为。如认为“自己比别人能力强”，而绩效评估时“一样”的人，改变对自己原先的评判，认知到自己的能力只是是个中等或者中等偏下，如此认知达到和谐。（3）引进新的认知元素，改变不和谐的状况。如为了缓解吸烟问题上显现的认知不和谐和心理紧张，能够查找有关吸烟可不能致癌，甚至反而对躯体有些益处的事例知识。由上可见，费斯汀格的认知不和谐理论同海德的平稳理论的差不多假设是一致的。然而，前者强调了个体通过自我意识调剂达到认知平稳，而后者更着重于人际关系对认知平稳的阻碍。二者各有特点，能够相互补充，都有参考和应用的价值。小资料4-3：认知和谐理论的实验E·阿伦森和贾德森·米尔斯进行过如此的实验：让女大学生自愿参加一个讨论性心理的团体。让1/3的女生经历一个漫长而严格的争取入会的检测选拔程序，1/3的人经历一个缓和的程序，另1/3的人则未经任何程序就承诺其加入该团体。然后让所有人听同样的“讨论会发言”（一段录音），其结果是经历严格考查的1/3人认为这一讨论是有价值和有味的，而那些稍花力气或未花力气的人则认为该讨论白费时刻、枯燥乏味。这是因为付出努力者在心理上要为自己付出的努力辩解，否则就会产生认知失调。企业有时开展提高职员技能和生活素养的讲座和培训，是自愿参加和免费的。在这种前提下通常报了名，但后来因各种缘故未到场的人往往专门多。因此一些企业就采纳先报名和交押金的做法。如报了名，要不来或中途退场的话，用押金充公，或者捐赠给期望工程。这是治理自愿参加培训的好方法。（二）海德的认知平稳理论这是海德（FritzHeider，1896—1988）提出的。海德（Heider，1958）认为，我们的认知对象包括世界上各种人、物、事、概念等，这些对象有的互不相关，有的互相联结。海德将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；关于每种认知对象的感情和评判（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系出现平稳状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平稳状态。海德强调一个人（P）对某一认知对象（X）的态度，常受他人（O）对该对象态度的阻碍，即海德十分重视人际关系对态度的阻碍力。图4-1海德平稳理论示意图海德认为若P、O、X三者关系相一致，则P、O、X体系呈均衡状态。由此海德依照P、O、X三者的情感关系推导出八种模式，如图4-1所示。其中四种是平稳的，四种是不平稳的。海德认为，人类普遍地有一种平稳、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平稳和不和谐性，就会在心理上产生紧张和焦虑，从而促使他们的认知结构向平稳与和谐的方向转化。图4-1海德平稳理论示意图由图4-1能够看出：处于平稳状态的三角形三边符号相乘必为正，而处于不平稳状态的三角形三边符号相乘必为负。例如，P为职工，O为受尊敬的领导，Ｘ为拟开发的新项目。P主张开发新项目，听到O赞同，则其认知体系为平稳状态；若听到O表示不赞成开发新的项目Ｘ，则其认知体系出现不均衡状态。解除不均衡状态的方法有以下三种：（1）同意领导的劝说，改变态度（如P—X关系变为“－”）；（2）坚持己见，改变对领导的评判，不再尊敬领导（P—O关系变为“－”）；（3）认为领导的反对态度只是一种假象，实际上领导依旧持赞成态度（擅自将O—X关系变为“＋”）。平稳理论的用途在于使人们以“最小努力原则”来估量不平稳所产生的效应，使个体尽可能少地改变情感关系，以复原平稳结构。（三）凯尔曼的态度转变与形成三时期论心理学家凯尔曼（H.C.Kelman，1927—）通过研究，提出态度的形成过程要紧经历了三个时期：服从、同化和内化。服从又称为顺从，这是态度转化的第一时期，即一个人从表面上转变了自己的观点。这是个体在遭受外部压力的情形下造成的。同化则是自愿地同意他人的观点、信念、态度与行为，使自己的态度与他人的态度相接近。内化是一个人从内心深处相信和同意他人的新观点，而完全转变自己的态度。这意味着把他人的新观点、新思想接纳入自己的价值体系，使之成为自己态度体系中的一个有机组成部分。（四）墨菲的沟通改变态度理论沟通改变态度理论起源于心理学家墨菲(G.Murphy)关于对黑人态度的研究。他选择了一批白人作为被试者，随机把他们分为两个组：实验组和操纵组，并用瑟斯顿量表法对他们进行态度测量，证实他们对种族鄙视的态度大体相同。随后，让实验组看宣传黑人成熟的电影、电视和画报，操纵组则不参加这种活动。结果发觉，实验组对黑人的态度发生显著的改变，而操纵组的态度则没有变化。（五）预言实现改变态度理论别人的预见以及由此而采取的对待方式会阻碍个体的心理。赞扬和鼓舞会诱发个体上进的动机；经常遭受指责、鄙视，会导致个体消极、自暴自弃。用模式表示：职员的行为=f（治理者的期望对待方式）小资料4-4：斯尼奈奇迹的故事美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是某一药物运算中心的清洁工，中心的负责人预言，他今后会成为运算机专家，并把预言告诉那个工人，对他多方鼓舞。结果该清洁工确实成了运算机专家，实现了中心负责人的预言。三、如何转变职员的态度转变职员态度是指治理人员把职员消极的态度转变成积极的态度，把职员较弱的积极态度转变为较强的积极态度，或者把职员较强的消极态度转变为较弱的消极态度的过程。转变职员的态度是人力资源治理的一条有效途径，它对提高人力资源治理的效率具有重要的意义，同时也有助于企业建立良好的企业文化，建立企业内部和谐的人际关系。为了有效地转变职员的态度，不但需要了解阻碍职员态度转变的因素，而且把握转变职员态度的方法。（一）阻碍职员态度转变的因素阻碍职员态度转变有两个方面的因素，即外部因素和内部因素。外部因素要紧包括人际阻碍、企业内部的信息沟通、企业文化等因素；内部因素要紧包括职员的认知、需要、个性心理特点等因素。外部因素要紧包括：（1）人际阻碍。职员在企业中工作和生活，其上级、下级、同级、客户以及与之交往的其他人员的观点、意见、态度，对职员态度的转变有重要的阻碍，专门是具有权威的上级、关系紧密的同事及企业中非正式组织的领导。苏联闻名的心理学家维果茨基认为人之因此会改变他自己，是因为以他人作为参照系来对比自己的行为。（2）企业内部的信息沟通。企业内部的信息沟通是阻碍职员态度转变的一个重要因素。信息沟通包括对每一个职员进行信息传递和对所有的职员进行信息传递，其目的差不多上为了转变职员的态度。企业内部的信息沟通对改变职员态度结构中的认知成分具有重要的阻碍。（3）企业文化的阻碍。企业文化是指一个企业内形成的专门的文化现象、价值观念、历史传统、适应、作风、价值准则、道德观念和生产观念，通过这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学。职员的态度要受到企业文化的阻碍和制约，作为企业的一员他必须爱护和遵守企业的规章制度、价值观念、道德观念等企业文化。能够通过培养企业文化来转变职员的态度。内部因素要紧包括如下三个方面：（1）职员的认知。职员对原先态度对象认知越深刻，职员态度的转变就越困难。一个人对某事所持有的信念与态度会阻碍到态度改变的进程。若职员只有意念而未采取行动，则较容易改变；而既有意念又有行动，则较难改变；若不仅有意念而且又做公布表态，则有更大的抗拒性，特难改变。故此，要针对职员的原有态度强度，采取适当的方法来改变它。（2）职员的需要。假如新的态度对象能够满足职员的需要，并能排除由行为的内驱力而引起的紧张状态，职员在情感上就比较容易同意，便形成积极的态度，从而使原有的态度得到转变，反之，职员便会形成消极的态度，不利于原有态度的转变。（3）职员的个性心理特点。职员的气质和性格对职员态度的转变有着重要的阻碍。一样认为气质为胆汁质、多血质的职员态度转变比较容易，而粘液质、抑郁质的职员态度转变比较难；性格外向的职员比性格内向的职员态度转变更容易些。一样情形下，低自尊、低智力、低自信者，易被说服。高智力者易受强调明白得的信息的阻碍，低智力者则易受强调顺从的信息的阻碍。就自尊而言，人们普遍认为，高自尊者比低自尊者不易被说服，因为高自尊者专门看中自己的观点和意见，自信心专门强，对外来的说服和冲击会强烈地加以抑制。而低自尊者则相反，不太在乎自己的看法和意见，当遇到外在压力或强大的说服者时，专门容易舍弃自己的观点和态度。年轻人从学校毕业，充满热情，求知欲专门强，也容易改变自己的态度和观点。小资料4-5：有培训能力的公司只招应届优秀毕业生有些企业如宝洁公司（P&G，://pg.cn）、全球四大会计师事务所和北京港澳中心瑞士酒店（://swissotel），有一套好的培训机制和方法，喜爱聘请刚从学校毕业的年轻人，认为这些年轻人犹如一张白纸，要比已有过一段工作经历的人易于培训，将他们变成与自身企业文化想适应的人才。（二）转变职员态度的方法职员态度的转变需要一个过程。在治理中，要使职员的态度发生转变，我们要有耐心，不能有一蹴而就的思想。与职员建立和保持沟通是成功改变职员态度的关键。小资料4-6：“低价引诱”这本来是商业经营的体会手法：以极优待的价格诱导顾客同意交易，然后交易条件改变，结果顾客付出比最初所同意价格更高的价格达成了交易。这种操纵手法在职员态度改变的情形中同样有一定成效。例如，当治理者访问某位职员，最初只要求占用五分钟时刻，结果后来却谈了半个小时，这可能是出乎该知情者意料的，假如最初就要求用他半小时时刻，他可能推托工作忙而拒绝访问。此外，还必须注意转变职员态度的方式方法。那个地点介绍宣传法、职员参与法、组织规范法。1．宣传法此外，适当的惧怕唤起有助于改变职员的态度。在进行宣传而运用惧怕唤起手段时，一样可采纳中等强度的惧怕。小资料4-7：恐吓戒烟法吸烟有害已被科学论证，新加坡采纳“恐吓法”关心烟民戒烟。新加坡政府为了鼓舞烟民戒烟，预备采纳惊吓手法，即到处张贴血淋淋的脑部照片和展现血管内脂肪累积及肺内癌肿瘤的图片，让烟民亲眼目睹吸烟对躯体带来的损害。在宣传的过程中，既能够借助理性说服，也能够借助感情的唤起来阻碍职员，做到晓之以理，动之以情。一样地能够唤起人们感情的宣传能更好地改变职员的态度。治理者的权力和威望对职员态度的转变有着重要的阻碍。小资料4-8：“南方黑芝麻糊”广告那浓浓的乡情，纯朴的亲情及悠悠的江南特色，勾起了多少海外游子的思乡情，唤起了多少人对历史、家乡、亲人的怀恋。置身于生动逼确实视听世界中，看起来已嗅到了黑芝麻糊的阵阵浓香。这则广告的成功之处要紧在于抓住了一个“情”字，使人过目不忘，流连忘返。宣传过程中常见的心理效应有：（1）权威效应。所谓权威效应是指因宣传者的威望而产生的使受宣传者无保留地同意宣传信息及观点的阻碍力与成效。哈夫兰德（C.I.Hovland）曾经以大学生为实验对象，将其分为两组，施以同样的宣传。但对一组大学生说宣传者是一位威望专门高、受到人们崇敬的人，而对另一组则说宣传者是一个一般的人。实验结果显示，前者有23%的人转变了态度，后者转变态度的人数不足7%。这说明有崇高威望的宣传者发出的信息具有强烈的心理阻碍力。（2）名片效应。所谓名片效应是指宣传者在论述自己的差不多观点前，先说明自己在许多问题上与受宣传者有一致的意见，造成宣传的观点与受宣传者已有的态度相近、有共同之处的印象，从而使宣传对象更容易同意所宣传的观点。这是因为事先已有共同见解，能够减少对立情绪，削弱受宣传者对宣传观点的挑剔态度，便于求同存异。（3）“自己人”效应。不仅宣传者与宣传对象间的观点一致，而且他们之间的任何相似之处（职业、民族、籍贯、经历、学历、研究领域等）都会增强宣传的成效。因为相似之处会使人产生认同的趋向，把对方看作“自己人”，从而缩短了心理距离，这确实是“自己人”效应。2．职员参与法职员通过参与活动与他人进行交往并在交往中得到别人的启发和教育从而转变自己的态度。因此，我们宜注意通过职员参与活动来转变职员的态度。沟通对职员态度转变的阻碍起着重要的作用。在现实治理工作中，许多人应用“角色扮演法”。如一些工厂让工人轮番担任质量督导员，或开展“一日厂长”等活动，关于强化职工的质量意识，引导职工关怀企业，积极参与企业的治理活动起到了专门好的作用。小资料4-9：鞍钢的“一日厂长制”近年来，鞍钢化工总厂进行治理创新，建立了“一日厂长制”。第一是在制度上做到规范，即建立“一日厂长”活动制、“一日厂长”活动反馈制、“一日厂长”报告制、“一日厂长”奖励制。其次，“一日厂长”们还有四项权力，即参加总厂各种会议的权力、对各方面工作提出意见和建议的权力、对车间和科室工作进行检查的权力以及向厂长建议对集体和个人奖励和处罚的权力。“一日厂长”活动对推进企业民主治理产生了专门大作用。闻名劳动榜样李晏家当上“一日厂长”时，提出运焦皮带钢制增面辊设计不合理，因此使用周期短，既阻碍焦炭运输生产，又白费原材料，是一项老大难问题。他建议用橡胶增面辊代替钢制辊。厂子十分重视，实施后，仅材料费年节约价值47万元。3．组织规范法每个人都处于一定的组织中，组织的准则、价值、规范化的规则都能够有效地阻碍人的态度。组织规范法确实是利用群体规范的强制力、约束力，或者采纳一定的行政手段、经济手段和规章制度，迫使职员了解治理者发出的信息，促使其逐步改变态度的一种方法。职员可能开始是在压力强制下被迫地去同意规定，随着时刻的推移，变得越来越适应，进而越来越自觉，以至最后改变原先的态度。这种方法一样运用在当治理层与职员的态度立场严峻对立，采取一样的宣传奇服难以奏效的时候。治理中一些重大问题的决策可适当采纳讨论的方法形成决议，充分运用团体对个人的阻碍作用，并通过在企业中形成专门的团体精神、企业风气来有效地阻碍职员的态度。小资料4-10：董事会决定全公司禁烟一家公司考虑到职员健康和预防火灾，用各种形式宣传吸烟的害处，劝职员不要吸烟。半年后，收效甚微。后来董事会开会决定，全公司为禁烟区。半年后火灾事故明显下降，职员的健康水平也有了一定的提高，许多职员对戒烟持积极态度。四、态度对组织行为的阻碍（一）态度与职员的工作效率工作态度和工作效率的关系专门复杂。布罗伊菲尔德和克罗克特通过40年的研究发觉：对工作感到中意，持积极态度的职工，其工作效率可能专门高；而对工作不中意，持消极态度的职工，其工作效率也可能专门高。明显，工作态度与工作效率之间不存在显著的相关关系，这其中的缘故要紧有两个方面：其一，对某些职工来说，提高工作效率并非他们的直截了当目标，而是借以达到其他目标的手段，因此不管他们喜不喜爱工作，仍会以专门高的效率完成工作；其二，在群体压力的作用下，对工作中意、效率过高的职工会以降低工作效率来排除压力，而对工作不中意的人也会以提高效率来与群体大多数人保持一致。（二）态度阻碍学习人们在同意某种新知识时，对其内容的吸取和经历受个体态度的阻碍。假如所学知识与原先所持观点及爱好一致，必定对之抱有好感，注意力集中，思维活跃，易于明白得、吸取、经历，学习成效也好；反之，则引不起学习的爱好，学习成效就不行。（三）态度阻碍人对挫折的适应能力加拿大心理学家兰波特对一批大学生的耐痛忍耐力进行测定，通过实验发觉，个体对其所属群体的认同感和效忠心越强，其忍耐力就越高。同样道理，一个职工假如热爱所属企业，热爱本职工作，就比别人具有更强的忍耐力和吃苦精神，能够承担更困难而繁重的工作。五、职员态度的调查职员态度调查确实是治理者为了解职员对与工作有关的变量的态度，所作的认确实、有系统的调查。职员态度调查一样具有如下三种作用：（1）测量，即关心治理者客观准确地了解职职员作动机和士气以及关于企业进展、工作本身及工作效率等关键性问题。（2）沟通，即是治理者与职员沟通的重要渠道，它为职员提供了沟通个人情感、信仰和观念的机会，使职员能够利用如此的机会建立他们的工作世界。同时也为治理者提供了向职员表达他们对职员的关怀的机会。（3）治理过程，即调查结果能够关心企业发觉问题，纠正失误。小资料4-11：美国企业职员态度问卷调查20世纪80年代和90年代期间，美国各企业职员态度问卷调查已趋于成熟。1986年美国《人事》杂志对其读者进行了一次问卷调查，发觉大部分企业在过去的5年中至少进行了一次职员态度问卷调查。大约74%的企业已将职员态度调查列入工作常规。35%的企业每年进行一次职员态度调查。70%的企业用问卷调查企业的全部职员。多数企业都有一个以上的调查目的。其中最为一致的是了解引起雇员不满的缘故。经常调查的问题是对工作的中意度、工资和福利、主管的工作和对企业整体的态度。态度的测量和调查方法要紧有问卷法（量表法）、面谈法、行为观看法。量表法通常采纳标准的量表进行。职员态度调查以纸笔问卷调查最为普遍，随着互联网技术的进展，网上调查正逐步兴起。（一）问卷法职员态度问卷调查通常有如下五个步骤：（1）预备时期：调查者确定要调查的问题并设计问卷。（2）问卷填写时期：调查者发放问卷并回收问卷。（3）问卷分析时期：调查者分析数据，得出结论，写出结果报告。（4）（5）庆祝时期：调查者报告调查工作的情形和依照建议所做的相应改革的结果。下面介绍两种问卷法，即坐标法、句子完成法。1．坐标法坐标法要紧用来测量人们对某一问题赞成或反对的程度。程度能够分为三等到十一等（奇数），常用的是五等。例如，有人提议本厂与××厂联营，你认为如何？a．坚决支持； b．支持； c．无所谓；d．反对； e．坚决反对。把收集的信息进行处理，填入表4-6。表4-6态度坐标测量处理表项目有人提议本厂赶忙与××厂联营，你认为如何？人数所占比例/%反应坚决支持支持无所谓反对坚决反对合计据此能够赶忙看到，对那个建议持积极态度的有多少人，持消极态度的有多少人。这关于了解职员的态度并作出正确的决策是十分有意义的。2．句子完成法句子完成法是事先预备好一些与你想了解的内容有关的未完成句子，让职员把句子写完，从中反映出职员对某一事物的态度。下面是一些未完成句子的例子：（1）工作意味着……；（2）假如工厂倒闭，我……；（3）我一个人工作时，……；（4）大伙儿认为我……；（5）我在厂里感到……；（6）领导待我……；（7）我们厂的产品……；（8）我的工作环境……；（9）家庭对我来说……；（10）工厂对我来说……。（二）面谈法面谈法是了解职员态度的要紧方法，要紧有各种会议、座谈会、现场谈话、离职面谈。面谈要长期坚持，必要时形成制度，要虚心听取职员的建议和意见，并反映在决策上。企业应客观评判职员“离职”、“跳槽”行为，由此引起对自身不足的警觉，通过恳请批判查找缺点。小资料4-12：松下与离职职员的面谈（三）行为观看法观看法是指调查者深入现场观看职员的行为，依照职员的言语、表情及行为表现来推断其对某事物的态度。这种方法由于在使用时能够不让职员发觉，故能够比较准确地收集资料。近年来随着科技的进展，许多企业使用新技术和新方法进行职员问卷调查，表4-7对多种职员态度调查方法作了比较。表4-7职员态度调查方法比较方法特点优点缺点小组面谈职员用自己的话表达感受，调查者通过提问了解职员要表达的意思专门适用于探测性地了解问题的深度和广度，对问题的感受和感受的强度；也用于问卷设计的初稿时期和为了澄清某些问题而进行的问卷调查结果的追踪所获信息可能不能准确反映被调查群的整体态度；假如被调查群差异较大，需要组织数个面谈小组电脑调查职员使用电脑或网络回答问题有味，高参与率，可查出职员回答的自相矛盾的问题并加以解决只能调查那些能接触并使用电脑或网络的人续表方法特点优点缺点互动调查职员拨通一个800号码，由一个事先录好的录音指导职员就相应的问题按相应的键作为回答。然后，职员有机会录下自己的评论意见数据收集快捷方便；可幸免单个数据输入时需要的开销和错误；高参与率无法操纵职员拨打的次数内向调查职员拨通一个800号码，由一个问讯者回答，提问调查问题，并将数据输入电脑速度快，准确度高无法操纵职员拨打的次数；需要足够的问讯者；数据收集的人力成本高外向调查问讯者给职员打进行调查高参与率；能够操纵被调查者的参与次数；能够测量专门的职员群体；效率高，准确度高有些职员不接或不能接；保密度低；数据收集的人力成本高观看法调查者深入现场观看准确度高有些态度和行为难于观看；速度慢，数据收集的人力成本高；行为与态度并非一对一关系，有效性比较差第三节工作中意度小资料4-13：菲律宾欢乐峰食品公司菲律宾欢乐峰食品公司的成功为“职员导向型”提供了另一个令人信服的例证。菲律宾经济连续下滑，但该公司的利润增长势头却丝毫没有受到阻碍。到目前为止，该公司差不多在国内开设了800多家分店，在当地成为麦当劳强有力的竞争者。该公司人事部副经理罗伯特·波布雷特说：“在我们那个充满竞争的行业里，职员的精神状态能对企业造成专门大阻碍。欢乐的职员能够将欢乐带给我们的客人。假如我们对他们不行，他们就可不能善待那些来吃东西的客人。”一、工作中意度的内容一样认为，工作中意实际上是几种相关的态度。因此，当我们说中意时，我们必须明确“对什么中意”？研究说明有5个方面的内容是工作中最重要的特点，人们会对之有情感上的反应，它们是：1．工作本身。职员所从事的工作有味的程度，和提供进一步学习的机会和承担更多的责任。2．酬劳。所得到的酬劳多少、酬劳的公平性和支付酬劳的方式。3．升职机会。升职的现实可能性。4．上司。上司的技术和治理能力，上司对职员及其利益关怀的程度。5．同事。同事友善、有技术能力和支持合作的程度。尽管工作的其他方面也专门重要，但上述5个内容在评判组织中工作态度时却最为常用。二、阻碍工作中意度的因素阻碍工作中意度的因素比较多，既包括职员自身的因素，如职员的年龄、职业阶层、教育程度，也包括工作和环境因素，如组织规模、领导风格和工作性质。下面分别介绍职员的年龄、职业阶层、教育年限以及组织规模、领导风格和工作的丰富程度对工作中意度的阻碍。1．年龄年长者有较高的工作中意度，如表4-8所示。表4-8年龄与工作中意度（N=4000）年龄一种中意度指数30岁以下3.4130～40岁3.4241～55岁3.5755岁以上3.62上述结果的说明可能是青年人对工作有更多的期望。而当一个人逐步长大，社会体会变得丰富起来，对环境的评判逐步现实后，满足感便会提高。此外，随着年龄的增长，人们社会地位的提高也是中意度增加的一个重要因素。2．职业阶层职员的职业阶层越高，满足感越强，如表4-9所示。当问及：假如有机会让你重新选择职业，你还会选你现在所从事的职业吗？在重新选择职业时，人们仍旧打算选择同类工作的比例如表4-10所示。可见，白领职员更多地选回同类工作，而蓝领职员则较少选回同类工作。造成此类现象的要紧缘故在于工作条件随着阶层提升而得到改善，与此同时，工资福利都会有所提高，从而增加了中意程度。但更重要的是，高职业阶层的工作能够充分发挥人的才能，使人得到自我实现的机会。表4-9职业阶层与工作中意度职业团体样本人数平均中意度专业技术人员32325治理者、官员、店主31919推销人员11211工匠、班组长2708服务工人238–11事务人员364–14作业员379–35非农业工人72–42表4-10在选择职业时，人们仍旧打算选择同类工作的比例层次职业团体比例/%白领公立大学教授93数学家91物理学家89生物学家89化学家86公司律师85学校负责人85律师83新闻工作者82教会大学教授77私人律师75白领工人43蓝领熟练的印刷工人52报社工人42熟练的汽车工人41熟练的钢铁工人41纺织工人31蓝领工人24不熟练的钢铁工人21不熟练的汽车工人163．教育年限图4-2受教育年限与工作中意度的关系调查发觉，教育年限与工作中意度有专门大关系，那个关系如图4-2所示，其走向比较复杂。教育年限少时工作中意度一样，教育年限中等时工作中意度较低，教育年限多时工作中意度越来越大。图4-2受教育年限与工作中意度的关系小资料4-14：雇佣保安和空姐美国建立第一个农业大工厂时，第一要雇佣一批保安人员。因为当时劳动力过剩，工厂制定雇佣保安人员的最低标准为高中毕业生，并具有3年工厂保卫的体会。但按那个标准雇佣的保安人职员作后，感到农业工厂的保安工作（只检查进出门的证件）单调、乏味，表示无法容忍，因而对工作漠不关怀、不负责任，而且离职率专门高。后来工厂雇佣只受过四五年初等教育的人来担任那个工作，他们对工作中意、责任心强、工作负责，缺勤率、离职率专门低，保卫工作做得专门杰出。无独有偶，台湾长荣航空公司只招收应届高中毕业生当空姐。什么缘故不招收本科毕业生呢？这是因为本科毕业生志向比较高，难侍侯，在空中“端盘子”侍侯人，怕她们做不行。因此就改招应届高中毕业生。长荣航空公司开风气之先，将航空服务人员交由日本航空公司代为培训，并招募被称为“养成宝宝”的高中应届毕业生为空中服务人员，她们需要同意6个月的养成教育。这一措施大大提高了公司的服务品质。年轻漂亮的空服人员在飞机将要着陆时，向乘客鞠90°躬致意，亲切的笑容和认确实态度，赢得了宽敞乘客的赞扬。4．组织规模组织规模越大，职员中意度越低。组织规模增加后中意感降低的缘故是，在规模较大的单位，人员较多，许多活动被肢解。由于沟通和谐不畅，一样职工专门难参与到最高决策中去。人和人之间人情味也有大幅度的减少，解决问题层次太多太纷杂。5．领导风格专制型领导下的职工满足感低，民主型领导下的职员中意度高。6．工作的丰富程度单调、简单、日常性的、重复性的工作会降低工作中意度。新颖、复杂、制造性及有挑战性的工作通常会提高工作中意度。三、工作中意度的测量与现状（一）工作中意度的测量在今天的组织中最常见的对态度的调查要紧集中在工作中意度上。测量工作中意度能够诊断组织潜在的问题，找到出勤和离职率波动的缘故并估量组织变化对职员的阻碍，促进上下级沟通。工作中意度调查常用量表要紧包括工作描述指数量表、洛克的工作中意度量表、明尼苏达中意问卷、面孔量表、彼得需求中意度量表。1．工作描述指数量表最常用的工作中意度测量量表是工作描述指数（JobDescriptionIndex），由史密斯等人（Smith,Kendall,&Hulin，1969）编制。量表要求描述总共五个方面的内容，即工作、监督、酬劳、晋升、同事。每项内容有若干个问题，用“是”与“否”进行回答。2．洛克的工作中意度量表洛克提出的工作中意度量表共分为9个重量表（特定维度）36个问题，每个重量表对应4个相应的问题，每个问题分6级回答。9个特定维度及其描述，如表4-11所示。表4-11工作中意度的9个维度一样类别特定维度维度的描述事件或条件1．工作工作本身内在的爱好、多样化、学习的机会、困难、工作量、成功的机遇、对工作流程的操纵等2．奖励酬劳晋升认可数量、公平或公平酬劳的依照机会、公平夸奖、批判、对所做工作的赞扬3．工作背景工作条件时数、休息时刻、工作空间质量、温度、通风、工厂的位置等，福利退休金、医疗和生活保险打算，每年的假期、休假等续表一样类别特定维度维度的描述人物1．自己自己价值观、技能和能力2．（公司内的）其他人监督治理同事治理风格和阻碍、技能的熟练程度、行政治理技能等权限、友好、关心、技术能力等3．（公司外的）其他人顾客家庭成员（洛克未提到）其他技术能力、友好等支持、对职务的了解、对时刻的要求等以职位而定，例如学生、父母、投票人等3．明尼苏达中意问卷明尼苏达中意问卷（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，MSQ）的简式共有20个题目，涉及一样满足、内在满足、外在满足等部分，包括对酬劳、升职机会、同事等的中意度和认识等。在每题后的中意度分为5级回答。累加结果并与常模进行比较。量表的复杂式为100个题目。4．面孔量表该量表（Kunin’sFacesScale）是库宁（T.Kunin，1955）制造的一种中意度评判方法，也从五个方面评判，只只是答题不用文字，要求在一系列不同情绪的面孔上进行选择。该量表已得到进一步的进展（如，Dunham&Herman，1975）。⒌波特需求中意度量表波特需求中意度调查表(Porter’sNeedSatisfactionQuestionnaire,PNSQ；Porter,1961)，它典型地适用于治理人员。需求中意度调查的提问集中在治理工作的具体问题和异议上，PNSQ每一项有两个问题：一个是“应该是”；另一个是“现在是”。抽样中的每项得分是职员对“应该是”所选择的数值减去职员对“现在是”所选择的数值的差，离差越大，说明职员对工作中的这一方面越不中意。采纳量表评判工作中意度，具有简洁、高效、适用性强、信息量大等特点。因此，也有一些研究指出，人们总是自觉或不自觉地扭曲他们认为对他们不利的信息，而夸大他们认为有益的信息，也并非所有职员对量表内容的明白得完全一致，从而阻碍调查结果的有效性。（二）职职员作中意度测量的一样程序工作中意度测量，一样每年可进行一次，也可1～3年内只做一次。杜汉和史密斯（Dunham&Smith，1979）提出的这种测量的步骤如下：（1）是否有进行职员态度调查的必要？（2）对象是什么？（3）材料和用途的确定；（4）设计调查；（5）组织调查；（6）处理结果；（7）使用结果；（8）善后工作。如此收集的资料能够经常进行比较；能够赶忙反馈去解决问题；更能够进行社会总体调剂。（三）职职员作中意度的现状1935年美国工人有近1/3的人对工作不中意。1986年不满率只有10%～20%的水平。70%～80%的美国工人报告他们对工作是中意的，老工人则表现出了最高的中意度（65岁以上的人为92%），即使年轻人也报告了较高程度的中意度（73%）。可见，随着时代进展，工作中意度的总体水平也在发生变化。有调查说明，不满的来源因工作性质、年龄等不同而存在差异。青年工人不满的缘故要紧是个人期望不符合现实；受过太高的教育，显得“能力过剩”；反对独裁式领导。蓝领工人无法改变目前的地位、宣传媒介对这一阶层的轻视、工作乏味和工资下降是不满的要紧缘故。而对中层治理者而言，缺乏参与决策、个人地位不稳固、职业缺乏保证及权力减少是最为不满的因素。四、职员如何表达他们的不满职员能够通过各种方式来表达他们的不满。按建设性和积极性两个维度将职员表达不满的方式分为四种，即：退出、建议、忠诚、忽略，如图4-3所示。图4-3对工作不中意的反应⒈退出指调动、离职或辞职。调动和离职使组织遭受经济缺失，增加人事成本，还会引起各种阻碍，比如造成士气低落，使工作绩效水平下降。⒉建议指采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括表明不满，提出改善工作的建议，与上级讨论问题和组织某些形式的工会活动。⒊忠诚指消极地但乐观地期待环境的改善。面临外部压力时为组织说好话，相信组织和治理层会作出正确的决策和情况，组织环境会逐步改善。⒋忽略指消极地听任事态进展，结果是问题得不到解决，甚至更坏。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率，消极怠工，甚至显现偷盗的行为。缺勤是工作不中意的突出表现。美国每年因为缺勤缺失大约260亿美元，加拿大因为缺勤的经济缺失也在60亿美元。缺勤和工作中意度之间的相关系数常在0.3～0.5之间。在恶劣环境（如暴风雪）下仍坚持出勤的职工的工作中意度专门高，相关系数在0.8～0.9之间。五、如何提高职员中意度一些企业差不多认识到职职员作中意度的重要性，甚至把提高职员中意度当作一种战略来看待。所谓职员中意战略是指以职员中意为核心，最大程度地满足职员的合理需要，激发职员的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业进展的战略。企业的灵魂是职员，职员的需要得到了满足，将促使职员形成强烈的工作意愿及充分发挥工作能力，职员杰出的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足进展。职员中意战略的实质确实是通过企业自身建设满足职员的需要。要满足职员的需要必须树立“以人为本”的企业文化价值观。其差不多要义是企业从差不多理念到具体的治理原则和方法，差不多上从人动身，以人为核心和以人为目的的。具体要做到以下七个方面：（1）把职员的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职员的合理需要。当企业满足了职员在企业范畴内的需要就会激发职员的积极性和干劲，使职员自觉实现企业的目标。（2）让职员参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。如日本一些公司的决策，不是由主管一个人完成的，他们强调集体决策。在整个决策过程中，日本人都注意上下级间正式或非正式的意见交流。尽管这些企业的决策形成的周期长，但贯彻执行迅速。（3）鼓舞职员提合理化建议，治理人员关心实现，以满足职员实现自我成就感。随着科技和生产力的进展，人们的需求也上升到了较高层次，职员作为企业的主人有自我实现的需要，重视并鼓舞职员提合理化建议，不仅有利于企业改造和创新，更能够让职工有满足感，激发其劳动和创新的积极性。小资料4-15：通用电器公司“大伙儿出主意”会议世界闻名的通用电器公司在各工厂车间召开“大伙儿出主意”会议，公司成立“大伙儿出主意”领导班子，并聘用了一些大学教授参加，对预定作为讨论重点的业务问题，邀请熟悉情形的各级职员来参加这一会议，每年全公司有2万～2.5万名职员参加“大伙儿出主意”会议，在群策群力基础上形成的领导决策，贯彻执行起来的阻力就小了。（4）为职员营造一个良好的工作环境。良好的工作环境分为两个方面：一方面是硬环境，要紧是指功能全面、用途专门、安全性好、风格新颖的工作和休息环境；另一方面是软环境，要紧指文化环境、人际环境等。积极向上的文化环境能够鼓舞职工忠实本职工作并不断创新，良好的人际环境是企业运作的润滑剂。治理专家的一个要紧任务确实是在企业内建立良好的职工关系。工作变换和工作扩大化会使职员的工作朝着提高工作中意度的方面进展。（5）治理人员实行走动治理（ManagementBywalkingAround，MBWA），经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，排除误解。所谓走动治理是指高层治理人员走出办公室，通过直截了当的面对面谈话，向组织中的其他人学习。如此的例子有专门多，如图4-4确实是其中的一个。当多伦多太阳印刷公司（TorontoSunPublishingCorporation）要交付出售时，前CEO波罗·高菲（最前面）将信息直截了当带给职员。与其发送备忘录或电子邮件，不如直截了当将消息告诉他们。由于公司出售是件一石激起千层浪的情况，因此他直截了当走出办公室向职员传递那个消息，并听取职员的反馈。通过直截了当对话，高层治理者为职员提供情感支持，并同意更多的直截了当反馈。图4-4治理人员实行走动治理（6）重视职员培训。提高人的素养是“以人为本”的核心内容，现代企业只有不断提高人的素养，企业才能不断进展；只有具有高素养的人，才能有一流的技术、一流的质量和一流的产品。小资料4-16：福特公司职员培训福特公司每年要拿出相当于全体职职员资额2.5%的经费对职工进行培训。当一种新车研制出来进入装配车间之前，每个装配车间的职员必须同意80～120小时的理论和操作培训，福特公司每个工厂和办公室都配套有学习中心，中心内设备齐全，装有运算机、学习软件及录像设备。（7）建立精神鼓舞机制。职员是“社会人”而不是“经济人”，因此对职员的鼓舞应既有物质上的奖励，同时又要给职员精神上的荣誉感。第四节组织承诺组织承诺通常是指职员对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺代表了职员对组织的忠诚度。高组织承诺意味着职员期望保持组织成员的身份；低组织承诺的职员则倾向于与组织隔离。组织必须采取一定的措施提高职员的组织承诺。一、组织承诺的概念和内容阿伦和梅耶（Allen&Meyer，1991）认为，组织承诺（organizationalcommitment）是个体表达出的一种对组织的感情倾向，以及对离开组织造成缺失的认知和对组织应负的道德责任。并将组织承诺划分为三个维度，即感情承诺（affectivecommitment）、规范承诺（normativecommitment）、连续承诺（continuancecommitment）。⒈感情承诺是指个体对其所在组织的感情依恋、认同和投入度，是指个体对组织的积极情感，包括认同组织的价值和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、情愿为组织利益做出牺牲等。个体对组织所表现的忠诚和为组织努力工作，要紧是由于对所在组织有深厚的感情，而非物质利益。⒉规范承诺是指个体基于义务和社会责任而连续留在组织内工作的认知。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调如此的一种观念或规范，即忠诚于组织是会得到赞扬和鼓舞的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。⒊连续承诺是指个体对离开组织所导致缺失的认知而不得不连续留在该组织内的一种意愿。这种承诺建立在物质利益基础之上，具有浓厚的交易色彩。职员进入一个组织，有着坚持生活、提升自我、猎取成就等方面的期望和需要。职员通过为组织努力工作，这些需要得到满足。比如，获得良好的酬劳和退休金，把握专门的技术和技巧，在组织中形成的人际关系和所具有的资历、地位。假如职员离职，所有这一切都将丧失，职员为了保持住这一切而情愿留在组织中。近20年来，显现了一个与组织承诺有关的概念——职业承诺（professionalcommitment）。职业承诺（又称专业承诺）是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依靠，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。简单地说，职业承诺是个体对职业的忠诚，组织承诺是个体对组织的忠诚。通过对中国企业职员的组织承诺进行研究，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛（2001）发觉，我国职员的组织承诺包括五个维度的内容，形成一个五因素模型，见表4-12。五因素模型说明，职员之因此会留在组织中，是因为感情承诺、经济承诺、理想承诺、机会承诺和规范承诺五个因素的作用。即职员之因此留在组织中，是因为他们对组织有心理上的依附感、经济上的依靠、期望的满足、其他机会的缺失以及他们觉得应该留在组织中。表4-12中国职员组织承诺的五因素模型因素包含内容阻碍因素感情承诺对组织认同，感情深厚情愿为组织的生存与进展做出奉献，甚至不计较酬劳在任何诱惑下都可不能离职跳槽对领导的信任度来自组织的生活支持领导的团体维系行为组织的可依靠性理想承诺重视个人的成长，追求理想的实现关注个人的专长在该组织中能否得到发挥组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升机会，以利于实现理想职员的社会公平交换水平职员对同事的中意程度职员所处团体的集体工作精神规范承诺对组织的态度和行为表现均以社会规范、职业道德标准为准则对组织有责任感，对工作、对组织尽自己应尽的责任和义务对领导的信任度来组织的工作支持受教育程度职位领导的工作向导行为对工作的中意度经济承诺因担忧离开组织会蒙受经济缺失因此才留在该单位工龄对领导的信任度职员的社会公平交换水平机会承诺留在那个组织的全然缘故是找不到其他更中意的组织因自己技术水平低，没有另找工作的机会对酬劳的中意度来组组织的生活支持组织的可依靠性职员的社会公平交换水平对组织的总体中意度受教育程度年龄改行的可能性二、阻碍组织承诺的要紧因素依照组织承诺水平的因素来源，国内外学者将阻碍组织承诺的要紧因素分为三类，即环境因素、组织和工作因素、个体因素（蓝红星，马玲，2008）。（一）环境因素职员及其所在组织所处的环境状况对职员的组织承诺水平存在如下3个方面的阻碍：①从劳动力市场看，失业率的高低决定了个人就业机会的多少，失业率与职员的组织承诺水平正相关；②从社会文化角度看，在主张创业、冒险、单干的社会文化中，职员的组织承诺水平较低；③从行业性质看，人才竞争猛烈的行业中，职员的组织承诺较低，同行的人才争夺使得职员更换工作的收益提高，推动职员在行业内部流淌。（二）组织和工作因素⒈组织变革在组织变革的环境中（如公司合并、裁员），职员通常会担忧自己的进展前途以及是否被解雇，其组织承诺较低。⒉组织特性企业效益和进展前景、薪酬福利、企业领导的能力和素养、组织文化、治理运行机制、组织中的公平性和支持性，直截了当阻碍到职员的组织承诺。薪酬公平（专门是分配公平）对知识型职员的组织承诺（专门是情感承诺和连续承诺）的阻碍较大（李钰卿，张小林，2008）。⒊职业工种相对稳固、没有多大风险、劳动负荷不是专门大的工作，而且有愉快的工作经历，相应的组织承诺较高，相反，工作环境恶劣、风险较大的工作，其组织承诺较低。⒋人际关系组织中职员之间合作专门愉快、气氛融洽，职员之间的沟通无障碍，职员的组织承诺较高。⒌工作投入工作投入程度高的职员对他们所做的工作有强烈的认同感，同时确实专门在意他们所做的工作类型，工作积极主动，甚至热爱迷恋，他们的组织承诺较高。（三）个体因素依照阻碍组织承诺水平的个体特点来源，能够分为三类：⒈年龄和工作年限工作年限越短，年纪越轻，职员的连续承诺越低，而流淌率越高。工作年限长的职员倾向于有更高的组织承诺。⒉性别女性比男性的组织承诺水平较高。⒊婚姻一样地说，已婚职员的组织承诺明显高于未婚职员，离职率也低于未婚职员。三、组织承诺的作用组织承诺对任何组织的重要性日益显著。在某种意义上，组织成员的组织承诺水平代表了组织的凝聚力和竞争力。其作用要紧表现在如下3个方面（王颖，张生太，2008）：（一）组织承诺对降低职员离职率的作用研究者们越来越认同用组织承诺描述职员的工作态度，并将它作为联结工作中意感和离职行为的中介变量，组织承诺被认为是离职率的良好推测指标。为降低职员的离职率，基于组织承诺，至少有如下三种要紧措施：①加强职员与企业匹配来提高职员的情感承诺水平；②强化企业薪酬鼓舞来提高职员的连续承诺水平；③遵守企业职业规范来提高职员的规范承诺水平。（二）组织承诺对组织公民行为的促进作用组织公民行为是职员在自己的角色之外对组织额外的奉献，因此，只有更高组织承诺（专门是情感承诺）的职员会有更多的组织公民行为。组织中情感承诺高的职员在心理上会觉得应该完成的任务更多，更容易主动同意指派的工作，而且对他们来说，投入地去完成工作差不多上是无需考虑的，例如主动关心新职员和同事，对顾客更加热情负责。以规范承诺为主的职员会花一些时刻考虑完成这项工作能在多大程度上回报组织曾给予的恩惠。以连续承诺为主的职员会花较多的时刻去运算完成工作的得与失，从而采取自己认为最经济的方法去完成工作。（三）组织承诺对工作绩效的阻碍感情承诺对工作绩效表现出显著的阻碍，但连续承诺和规范承诺对职员的工作绩效并没有阻碍。四、增强组织承诺的方法Dessler(1999)提出如下5条具体的方法以提高职员的组织承诺：⒈严守职员第一的价值观。聘用合适类型的治理者，实践职员第一的价值观。⒉明确你的任务并传达任务。明确自己的任务和思想体系；使这些任务和思想体系具有魅力；实行基于价值观的雇佣政策；着重以价值观为基础的指导和培训；建立传统。⒊确保组织公平。建立全面的投诉程序；提供广泛的双向沟通。⒋营造一种社区感。建立起以价值观为基础的同一性；达成分享和类似分享的其他方式；重视互助作用、交叉利用和团队合作；把上述几个部分结合起来。⒌支持职员进展。坚持付诸实践；提供第一年的工作挑战；丰富化和授权；内部晋升；提供进展活动；提供给职员股票而不需要抵押。中国人力资源调研网（://chinacae.cn）英文版工作中意度测试（://humanlinks/orgsn/job_satisfaction.htm）摸索练习题4-1：简答题1．什么是价值观？2．简述罗克奇价值观类型。3．什么是工作中意度？4．什么是组织承诺？如何提高职员的组织承诺水平？摸索练习题4-2：单项选择题1．认知失调理论是由（）于1957年提出的。（1）海德； （2）费斯汀格；（3）勒温； （4）凯尔曼。2．在宣传过程中采纳惧怕性诉求时，何种程度的惧怕性唤起能够取得最佳成效。（1）高； （2）中； （3）低。3．成就感属于罗克奇价值观中的：（1）目的价值观； （2）工具价值观； （3）其他价值观。摸索练习题4-3：学以致用1．结合自己的生活和工作体会，找到一个事件，在那个事件过程中，自己或者他人的态度发生了明显改变。请描述那个事件，并分析态度发生改变的缘故。从那个事件中你得到了什么启发？4-1：价值观问卷请依照您对下面每道题目陈述的认同程度，在相应的数字上画圈。其中，1=完全不同意，5=既不反对也不同意，9=完全同意。题号题目判定栏123456789完全不同意→完全同意1大多数情形下，我是依靠自己而专门少依靠其他人1234567892我的工作做得比别人好,对我来说专门重要1234567893假如同事得到夸奖，我也会感到自豪1234567894父母与小孩应尽可能多呆在一起1234567895我更喜爱依靠自己而不是其他人1234567896赢得胜利确实是一切1234567897我同事的幸福对我专门重要1234567898照总管庭是我义不容辞的责任，甚至有时会牺牲我自己想要的1234567899我觉得，做一个独立的人关于我来说，是重要的12345678910对我来说，欢乐确实是与他人共度时刻12345678911不管做出多大的牺牲，家庭成员应该在一起12345678912假如谁的工作比我做得好，我会感到紧张、被刺激12345678913当我与别人合作时，我感受专门好12345678914尊重小组做出的决定，对我来说专门重要123456789注：本量表由王永丽博士提供。原量表有15道题，笔者删除了原量表中的第10道题“竞争是自然的规律”。资料来源：王永丽，时勘，黄旭．