TOC生产管理(仲杰)

TOC生产管理(仲杰)2024/3/27TOC生产管理(仲杰)TOC制约法简介简单而有效的常识管理TOC全称是TheoryOfConstraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC生产管理(仲杰)何谓TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholisticprocessesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfew

physicalandlogical

“leveragepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.TOC生产管理(仲杰)TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告?还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的CFO们知道了,在2006年,美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目,其中有11家导入了6sigma,4家企业导入了lean,6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式,结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。TOC生产管理(仲杰)TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架与解决方案TOC知名聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善.

拨云见雾图(EC)现状分析树(CRT)核心冲突图(CCC)未来目标数(FRT)负面分支图(NBR)前提树(PRT)转移树(TrT)战略战术(S&T)有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)投资(I):捆绑在组织里的钱营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱纯利(NP)=T–OE投资报酬率(ROI)=NP/I生产营运–DBR财务–产出会计项目–关键链配销–拉式补货市场–“Mafia”offers营销–“说服”过程人员–“授权”战略–“1+4x4过程”TOC生产管理(仲杰)选择最接近你的部分问题:无法拓展新的生意来源工厂准时交货率差,生产前置期过长经常积压订单或失去销售机会在制品库存高/成品库存高加班时间过长车间大量赶工或重新排计划.瓶颈经常飘移太多订单延迟交货经常紧急运输或空运多余的成品库存.需求经常变化太大.大量退货.无法拓展新的生意来源信用越来越低新产品研发项目经常超预算.改善项目好象没有什么益处研发周期长导致新产品毫无竞争力研发项目经常超研发周期优先顺序常常改变无法展开更多的项目新产品开发质量问题多多吸引和保留新客户非常难逐渐失去市场份额让给竞争对手价格上面临越来越大的压力.经常想通过缩编来实现成本降低的目的.我们没有长期的竞争优势.市场需求少于产能无法满足所有客户需求.无法量化改善项目的改善绩效业绩考核无法有效落实到位需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质无法评估一个产品真正赚不赚钱大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数投资没有实现应有的投资回报率太多的官僚等级大多数人不敢讲真话无积极性和思维固化采取太多无效的战略不清晰的愿景和方向不能干和指手划脚的态度反击态度,将问题视为攻击而不是机会角色不明确,冲突常发生太多改善项目,但没有几个坚持完成的TOC财务与业绩衡量TOC配销TOC运营TOC项目管理TOC销售与市场TOC战略与组织文化TOC整体解决方案TOC生产管理(仲杰)全球应用TOC的企业TOC生产管理(仲杰)福特汽车-电子事业部

生产前置时间(从发料到出成品):改善前:10.6天启动精益生产两年后:8.5天启动一年TOC后:2.2天执行两年TOC后:小于两个班次客户满意度改善幅度>75%节约20%的生产车间面积设备投资减少25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天*GordonHwang8©2000Goldratt’sMarketingGroupTOC生产管理(仲杰)江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司

*生产准交率：（准时交货比例）改善前准交率：43.7%改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度>65%；生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；人均产能提升20%；TOC生产管理(仲杰)瓶颈和非瓶颈的管理方法瓶颈强调在『资源绩效』充分利用以追求最大的产出。不可以有丝毫的浪费。发挥更大的价值。节省瓶颈时间一小时，可使生产系统多出一小时；瓶颈后(含)的1%报废率，使生产系统损失1%的产出非瓶颈强调在『订单绩效』配合瓶颈的需求。在非瓶颈上的节省一小时是空幻的，只会增加一小时的闲置时间。专注于提升高质量的产出。缩短生产周期与交期准确。裁减非瓶颈多余的员工，以降低产能，可能会失去必要的弹性。只有在瓶颈才适合于追求，百分之百的效率或设备利用率瓶颈非瓶颈非瓶颈TOC生产管理(仲杰)DBR短期内的改进绩效CORBETT,T.;CSILLAG,J.M.2001.“Analysisoftheeffectsofsevendrum-buffer-ropeimplementations”,.ProductionandInventoryManagementJournal.V.42,N3&4,pp17-23.TOC生产管理(仲杰)做计划所生排的工作。不做未列在计划的工作。非瓶颈资源(非受限产能)全力配合以保护瓶颈，使整个系统如同一体。Step3全力配合保护系统的瓶颈局部的规划

缓冲、绳输入回馈鼓、缓冲、绳

(配置)缓冲管理

(监视)ABCDEFG市埸存货投料受限产能缓冲(Buffer)TOC生产管理(仲杰)在变异的环境下如何保证交期？保护所有的工序？保护瓶颈工序及出货？1234565hrs5hrs5hrs5hrs5hrs5hrs12345610hrs制造周期缩短了5hrs12345610hrs5hrs12345620hrs5hrs缓冲TOC生产管理(仲杰)制造周期效能周期是重要的效率指标，是指完成整个流程所需的时间长度。制造周期效能(MCE)＝加工时间/产出时间；MCE应该小于1加工时间(ProcessTime)＝实际作业的时间产出时间(ThroughputTime)＝加工时间+检验时间+移动时间+等候时间或储存时间24小时8小时10小时产出时间＝44小时4分钟MCE＝0.0469MCE,ManufacturingCycleEfficiency4分钟2小时加工时间＝2小时4分钟1秒TOC生产管理(仲杰)初始化缓冲(时间)长度的规则我们使用时间缓冲保护时间(完成日)第一个原则是取现在制造前置期的一半(例如：24天→12天)第二个原则是将缓冲分为三等分ABCDEFG市埸投料1238100945671112受限产能缓冲出货绳长投料绳长TOC生产管理(仲杰)适当的缓冲大小时间缓冲(TimeBuffersize)塞车丧失优先序反应时间不够管理所需的注意力StandingontheShoulderofGiants:Productionconceptsversusproductionapplications"EliyahuM.Goldratt,2008TOC生产管理(仲杰)要和瓶颈之前作业装配瓶颈之前的作业瓶颈瓶颈之后的作业业受限产能缓冲出货投料出货缓冲装配缓冲投料三种缓冲观念为了保护系统与订单运作的三种缓冲观念：受限产能缓冲：制令投料后能及时到达受限产能站的时间。出货缓冲：保护订单能在交期前及时完成。装配缓冲：保护受限产能站所完成的工作能及时的被装配。TOC生产管理(仲杰)投料的节奏配合鼓的节奏，以绳来拉动投料。投料站决不可因现场无工作可做而释放材料到现场。考核现埸是否做对事，比考核是否在做事，要来得重要有义意。ABCDEFG市埸瓶颈(鼓)沟通(绳子)TOC生产管理(仲杰)非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律在非瓶颈，决定生产优先序的方法是先进先出(FIFO)。一旦决定瓶颈的排程及所需的保护缓冲长度，投料时间及订单的顺序就已决定且应在预计的时间/日期到达非瓶颈。除非出现问题导致穿透区域1，否则不需采取任何措施改变先进先出的规则。如果有许多工作在同一天到达时，则需要一个方法/程序以识别那一个先到，及如何确保员工依到达顺序依序生产/组装。TOC生产管理(仲杰)非受限产能的管理_全力配合瓶颈来什么工作就做什么工作，而且是以最快的速度往后送。充分发挥移转批量的效益只要在不会造成非受限产能变为受限产能的条件下，尽可能缩小生产批量。要接受没工作时，人们处于休息状态的情况否则会形成磨洋工，假装“忙着呢”，而无法有效地缩短制造周期。TOC生产管理(仲杰)非受限产能的多余产能不是浪费愈多的“赶进度产能”愈能掌握变化性(变异)并追赶我们的加工中半成品的进度。如果在变异性大的情况下减少“赶进度产能”，WIP势必增加，制造前置期将超出要求。透过改进，降低变异，再逐步减少多余产能TOC生产管理(仲杰)注塑生产_解决方案射喷印组射出喷漆印刷组装抽抽粒入库塑料电镀镀调色调油漆采购前置期LeadTime4天射射射采购前置期LeadTime3天抽抽抽印电镀外包的采购前置期单一pcs射出的产出》喷漆的速度∴喷漆是瓶颈三条自动线一条手动线喷漆∴同时间最多只有4台射出机走喷漆制程组射换喷换印换存货存货存货存货瓶颈识别瓶颈出货出存货存货降低印刷后平均5天半成品的库存天数约0.5天降低成型后平均3~4天的库存天数为1~2天以防万一出现异常，造成延迟交货降低成品平均7~10的库存天数为1~2天需要时可混线组装(四个机种)降低成型后平均3~4天的库存天数为1~2天以防万一出现异常，造成延迟交货存货降低成型后平均3~4天的库存天数为1~2天以防万一出现异常，造成延迟交货TOC生产管理(仲杰)5S的结果是水到渠成因为减少了WIP/半成品库存，空间可以空出来了无论是在工序之间还是半成品仓库实施前实施后TOC生产管理(仲杰)系统之反馈:根据长期趋势报告决定那一个缓冲需要重新调整长度以达到完全的效用操作控制:根据每天例外报告，对显示将会影响交期者采取适当的措施缓冲管理缓冲管理是至关紧要的：在问题发生前提出警告对缓冲长度的适切性的诊断，并据以调整配置参数，优化系统。输入对系统之回馈调整时间缓冲长度鼓、缓冲、绳

(配置)缓冲管理

(监视)操作控制

时间缓冲的状态调整缓冲、绳TOC生产管理(仲杰)追踪订单执行状态订单进度管理预警式的进度管理方法；管理异常或重点只要在受限产能前就能掌握进度，不需跑来跑去。区域3区域2区域10~ABCDEFG市埸投料TOC生产管理(仲杰)区域3区域2区域10~缓冲原点及缓冲空洞在瓶颈前我们期待看到产品堆积的位置称之为缓冲原点，瓶颈排程的开始时间也标记着缓冲的结束时间，让我们称之为缓冲结束时间如果该工作并未出现在缓冲原点，穿透区域一的时间称之为缓冲空洞，我们必须找到它所在的位置及造成延迟的原因。当它确实在缓冲原点后完成时，我们可以计算延迟时间。鼓的开工日/缓冲结束时间投料日期缓冲原点缓冲空洞ABCDEFG市埸投料TOC生产管理(仲杰)缓冲检查时间为了确定/探知是否发生了问题，我们必须检查在缓冲结束时间之前的一个区域，探知是否工作已完成并出现在缓冲原点，让我们称之为缓冲检查时间仅缓冲管理者一人需要知道缓冲检查时间不要将缓冲检查时间列入排程，否则会形成一个中间排程，人们会等到最后一分钟才完成工作，而这将会造成工作的延迟。区域3区域2区域10~鼓的开工日/缓冲结束时间投料日期缓冲原点缓冲空洞ABCDEFG市埸投料缓冲检查时间TOC生产管理(仲杰)如何利用缓冲来确保交期_1/21234567890~时间轴接近尾端结束鼓第0天开始中间存1234567890~时间轴接近尾端结束鼓第1天开始中间存1234567890~时间轴接近尾端结束鼓第3天开始中间存TOC生产管理(仲杰)如何利用缓冲来确保交期_2/21234567890~时间轴接近尾端结束鼓第5天开始中间存1234567890~时间轴接近尾端结束鼓第6天开始中间存1234567890~时间轴接近尾端结束鼓第7天开始中间存产生缓冲空洞！TOC生产管理(仲杰)缓冲状态现在订单进度状态(缓冲状态)=

已耗用时间÷缓冲全长=(缓冲全长－剩余时间)÷缓冲全长如果现在订单进度状态=缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助TOC生产管理(仲杰)缓冲状态的应用缓冲状态78%缓冲状态89%缓冲状态66%缓冲状态56%缓冲状态44%缓冲状态44%今天

0~已完工

0~还在生产中

0~已完工

0~还在生产中

0~已完工

0~还在生产中123456TOC生产管理(仲杰)如果缓冲长度不同时的缓冲状态

0~3缓冲状态50%缓冲状态89%缓冲状态50%缓冲状态33%缓冲状态66%缓冲状态56%今天

0~还在生产中还在生产中

0~还在生产中

0~己完工126

0~己完工5

0~4

生产优先序决定于订单的交期顺序，不在于制造周期的长短，所以不要以制造周期的长短来评定“急单”或“标准订单”。动态缓冲TOC生产管理(仲杰)追查缓冲空洞的原因突然出现的缓冲空洞可指出次受限产能如果缓冲空洞出现的频率增加，但尚未太困扰时，表示非限制的产能被侵蚀或存在某些特殊原因_某一机器、质量或操作问题。如果可能这个原因可被追踪、监控及可以被纠正。例如：我们使用一种不同但较便宜的胶水，而这造成下游作业的困扰，胶水是便宜啊，但是我们必须用更多的时间来除去胶水痕迹。TOC生产管理(仲杰)现埸改善重点的掌握离开始加工所剩的时间愈小对系统的影响程度愈大空洞的大小愈大对系统的影响程度愈大完成该批到达瓶颈所需时间愈长对系统的影响程度愈大瓶颈CCRAZP：尚需的加工时间W：距瓶颈开工所剩的时间Y：空洞的大小发生问题的工序A订单停在这里发生了什么？要采取纠正措施？缓冲造成缓冲空洞的柏拉图位置/原因频次TOC生产管理(仲杰)调整系统的参数当系统行为告诉我们需要调整时，我们只需调整系统的参数，做我们必须做的而不需做我们不必做的事。当缓冲空洞出现的频率增加时，我们可以采取二种措施：增加缓冲长度增加“赶工产能”/备份产能TOC生产管理(仲杰)缓冲空洞是系统稳定度的衡量1234567890~鼓/瓶颈的开工日缓冲空洞

频次完工品之缓冲状态值的次数分配图缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯缓冲空洞是系统稳定度的衡量它是全局的、总计的且具历史资料性的TOC生产管理(仲杰)缓冲空洞是系统稳定度的衡量1234567890~鼓/瓶颈的开工日缓冲空洞

频次完工品之缓冲状态值的次数分配图缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯约10%是合理的如果远大于10%则加大缓冲如果小于10%则减小缓冲调整缓冲，最快且最简单的方式调整非瓶颈的弹性产能。TOC生产管理(仲杰)适当的缓冲大小时间缓冲(TimeBuffersize)塞车丧失优先序反应时间不够管理所需的注意力StandingontheShoulderofGiants:Productionconceptsversusproductionapplications"EliyahuM.Goldratt,2008TOC生产管理(仲杰)限制的持续改善循环限制的确认限制的充分利用限制的改善净利↑投资报酬率↑现金流量↑产出增大TOC生产管理(仲杰)缓冲的持续改善分析缓冲区之空洞改善现埸之问题空洞减少缩小缓冲缓冲太大竞争力提升净利↑投资报酬率↑现金流量↑非受限产能的多余产能不足市埸扩大产出增大空洞增加存货降低前置时间缩短TOC生产管理(仲杰)强迫压缩缓冲强迫压缩缓冲空洞增加存货降低前置时间缩短竞争力提升分析缓冲区之空洞改善现埸之问题空洞减少缓冲太大市埸扩大产出增大净利↑投资报酬率↑现金流量↑TOC生产管理(仲杰)现埸持续改善的方向和循环产出增大净利↑投资报酬率↑现金流量↑限制的充分利用限制的改善改善现埸之问题缩小缓冲存货降低前置时间缩短竞争力提升空洞减少缓冲太大市埸扩大空洞增加非受限产能的多余产能不足分析缓冲区之空洞限制的确认强迫压缩缓冲TOC生产管理(仲杰)两个使系统有效维持的衡量指标产出-元天-延迟(TDD)用来衡量问题的严重度。其值应保持为零。不为零时，即表示存在延迟。库存-元天-等待(IDD)当降低WIP人们也经常放慢速度，加长了制造周期。避免只做好做的、滞留不喜欢做的工作。例如：为了减少换线次数的并批。应最小化此一值。如果不使用『库存-元天』也应至少使用WIPvs产出量的图表聚焦于积极地降低前置时间。产出-元天-延迟产出-元天-延迟库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待TOC生产管理(仲杰)产出-元天-延迟当缓冲状态≧66%，即穿透区域一(红色区域)时延迟天数＝(绳的时间长度－红色区域的时间长度)－实际已用时间例如：(9-3)-6.5=-0.5，延迟天数为0.5天)产出-元天＝(产成品售价-材料成本)×生产数量×延迟天数例如：(20-10)×1000×0.5＝5000)产出-元天的值应保持为0。1234567890~(TDD,ThroughputDollarDays)TOC生产管理(仲杰)库存-元天等待在部门层次使用『库存-元天』来侦测滞留的工作及是否投放非预期的物料。库存-元天＝Σ原物料价格×滞留数量×滞留天数例：在工序甲的半成品原料价格=20(物料A)+5(物料B)+25(物料C)=50，在某日为止已停留2天滞留数量为100，则『库存-元天』＝50×2×100=10000库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待工序甲(IDD,InventoryDollarDays)TOC生产管理(仲杰)生意愈来愈好，产能不足‥CORBETT,T.;CSILLAG,J.M.2001.“Analysisoftheeffectsofsevendrum-buffer-ropeimplementations”,.ProductionandInventoryManagementJournal.V.42,N3&4,pp17-23.TOC生产管理(仲杰)客户满意有信心订单量大增订单量TOC生产管理(仲杰)Step4松绑提升系统限制能力增加系统的产出这个行动需要增加作业费用及/或投资。输入回馈鼓、缓冲、绳

(配置)缓冲管理

(监视)局部的规划

提升鼓的产能TOC生产管理(仲杰)POOGIaProcessOfOnGoingImprovementPOOGI是旅程而不是目的地POOGI及PDCA的不同点：POOGI应用于动态的流程或系统改进。(提升限制)PDCA应用于产品或个别操作的细化改进。(在提升后的基础上)PDCA生产力时间PDCAPDCAPDCA初期的改善幅度是大的，但随后可改善的幅度是明显变小的POOGI周期短而快速的提升TOC生产管理(仲杰)提升瓶颈的方法休息时间保持自动化机器的运转确保换线是交错的(线外/线内)/阶梯式的避免换线人员的多重任务(形成换线工作的瓶颈)机器故障时的快速修复(MTTR)提升瓶颈的质量(去除制造具有缺陷产品的浪费)去除瓶颈不需要的工作/动作TOC生产管理(仲杰)快速换模的四步骤区分内部和外部的准备时间把内部准备变成外部准备简化内部准备工作不再做任何调整TOC生产管理(仲杰)深入了解OEE设备综合效能追求100%的稼动率是对的吗？只有瓶颈适合追求TOC生产管理(仲杰)各种不同时间的内涵TOC生产管理(仲杰)妨害设备效率化的七大损失TOC生产管理(仲杰)设备的七大损失与设备总合效率的关系设备工作时间负荷时间SD*损失稼动时间停止损失净稼动时间速度损失价值稼动时间不良损失七大损失品质不良、人工整修良品率＝加工数量-不良数量加工数量×100%短暂停机速度降低性能稼动率＝标准周期时间×加工数量稼动时间×100%设备总合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率设备总合效率(OEE)的计算*SD：Shutdown计算例故障换模、换线刀具(磨损、更换)暖机时间时间稼动率＝负荷时间-停止时间负荷时间×100%(稼动时间)TOC生产管理(仲杰)1天之工作时间8小时×60分钟=480分钟朝会、保养… 20分钟1天之负荷时间460分钟1天之停止时间60分钟一天的产量 400个不良率2%标准周期时间0.5分钟/个实际周期时间0.8分钟/个时间稼动率＝负荷时间-停止时间负荷时间×100%＝460-60480-20×100%＝87%性能稼动率＝标准周期时间×加工数量稼动时间×100%＝产量×实际周期时间负荷时间-停止时间×标准周期时间实际周期时间净稼动率速度稼动率＝400×0.8460-60×0.50.8×100%×100%＝50%设备总合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率＝0.87×0.5×0.98×100%=42.6%设备总合效率_计算例停止内容部署时间20分钟故障20分钟调整20分钟TOC生产管理(仲杰)品质vs生产力增加利润提供更多工作业务持续发展增加市埸降低价格降低成本提高生产力改进品质戴明博士认为，产品品质是一种『以最经济的手段，制造出市埸最有用的制品』的手段。

戴明连锁反应品质消费者满意生产力售价成本利润市场占有率外部内部生产力＝产出(卖得出去，好质量的产品和劳务)投入TOC生产管理(仲杰)瓶颈后(含)1%的报废率，

使生产系统损失1%的产出检验站ABCDEFG市埸投料6Sigma的品质TOC生产管理(仲杰)再现性6效果验证M定位原因(定性)AY=f(yi)=f(y1,y2,y3…)Y=f(yi)人员不同人绕线缺乏品管知识人为疏忽未依规定操作机器拉线装置不良夹具不良测试台不准未定时保养测试电压不当排线调整不当线圈阻值高绕线速度不当方法磁石不良绕线座不良指针变形漆包线不同材料为何不良人员不同人绕线缺乏品管知识人为疏忽未依规定操作机器拉线装置不良夹具不良测试台不准未定时保养测试电压不当排线调整不当线圈阻值高绕线速度不当方法磁石不良绕线座不良指针变形漆包线不同材料yi=f(xj)1界定题目重点化2现状观察确定原因(检定/量化)3原因分析最佳化/稳健性/规格/(DOE)结构上所需的改变I4改善对策5实施对策时间序列上限下限特性新管理幅度0+-稳定化C所需的控制7标准化DTOC生产管理(仲杰)操作控制:根据每天例外报告，缓冲状态值显示空洞增加Step5回Step1不要让惰性成为限制新的瓶颈市场限制输入对系统之回馈鼓、缓冲、绳

(配置)缓冲管理

(监视)操作控制

时间缓冲的状态调查新瓶颈局部的规划

瓶颈新瓶颈限制已被打破TOC生产管理(仲杰)市场限制当我们持续应用《五焦聚步骤》，瓶颈将会移向市场，当市场无需求时，我们就不生产。鼓的位置移向交货日在这样的系统我们如何排程？ABCDEFG市埸投料1238100945671112123810945671112受限产能缓冲控制出货缓冲控制出货绳长投料绳长TOC生产管理(仲杰)S-DBR(SimplifiedDrumBufferRope)以整体的安全缓冲来取代这两个缓冲(瓶颈及出货缓冲)或更多的缓冲。我们只需出货排程及一个投料绳长。使用内部限制的产能做为产能的负荷，而排程是出货排程当内部限制使用多个类似的机器时，产能的负荷是非常有用的ABCDEFG市埸投料123810945671112投料绳长鼓出货缓冲控制ManufacturingatWarpSpeed:OptimizingSupplyChainFinancialPerformancebyEliSchragenheimandH.WilliamDettmer2000TOC生产管理(仲杰)计划负荷(PlannedLoad)在特定时间内必须出货的所有订单，在受限产能待加工的负荷累积。计划负荷并不是排程每日可用工时日期ABCDEFGHIJKJ每日可用工时日期K交期计划负荷每日可用工时日期交期计划负荷TOC生产管理(仲杰)交期审查每日可用工时日期交期计划负荷报出的交期½出货缓冲½出货缓冲额外缓冲UsingSDBRinRapidResponseProjects_ByEliSchragenheim2006TOC生产管理(仲杰)TOC生产系统的精简法则瓶颈高德拉特(Goldratt)定出9个法则，以协助引导操作系统之逻辑并找出重点所在。不要平衡产能_要平衡流量瓶颈资源善用程度不是由资源的潜力来决定，而是由系统中其它的限制因素来决定利用和促进使用资源是不同的瓶颈中所损失的一小时就等于整个系统损失一小时节省非瓶颈一小时是空幻的瓶颈同时控制系统的产出和存货传递批量可能不是且通常不应该等于过程批量过程批量在其路径和时间方面都是可变化的检视公司系统的限制才可得到优势TOC生产管理(仲杰)消除政策限制，创建竞争策略高德拉特(Goldratt)博士曾提到：我们很少发现真正受到市场限制的公司，但发现受制于市场政策限制的公司我们很少在工厂现场找到真的瓶颈，我们通常发现制造政策的限制。我们从未发现存在供货商限制，但我们的确找到采购政策限制。在所有政策制定时都是合乎逻辑的。而他们原始的理由已消失了很久，但老的政策依然存在伴随着我们。这意谓着事实上能力是存在的，我们只是紧握某些内在的假设与信念不放。组织应该有可能改变自已的政策且改成他人难以模仿的策略。TOC生产管理(仲杰)从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤TOC生产管理(仲杰)个案说明_PCB厂产品迟交率：约30%生产排程达标率：约70%MCE：约0.008(作业时间/产出时间)TOC生产管理(仲杰)60T冲床下料机印刷机印刷机印刷机蚀刻机蚀刻机防焊机防焊机防焊机60T冲床85T冲床200T冲床V-CUT机V-CUT机V-CUT机V-CUT机电测机表面处理机表面处理机品检品检品检原料仓成品仓电测机剪床工厂布置存存存存存存存存存存存TOC生产管理(仲杰)下料印刷蚀刻防焊裁板冲床成型V-CUT水洗电测表面处理品检入库原材料裸铜板(张)下料后(PANEL)pcsPCB单面板制造流程TOC生产管理(仲杰)下料印刷蚀刻防焊裁板冲床成型V-CUT水洗电测表面处理品检入库存模型_鼓、缓冲、绳交期TOC生产管理(仲杰)60T冲床下料机印刷机印刷机印刷机蚀刻机蚀刻机防焊机防焊机防焊机60T冲床85T冲床200T冲床V-CUT机V-CUT机V-CUT机V-CUT机电测机表面处理机表面处理机品检品检品检原料仓成品仓电测机剪床自系统释放现金存存存存存存存存存存存TOC生产管理(仲杰)60T冲床下料机印刷机蚀刻机防焊机60T冲床85T冲床200T冲床V-CUT机V-CUT机V-CUT机V-CUT机电测机原料仓电测机剪床印刷机蚀刻机防焊机表面处理机品检表面处理机品检成品区精益之旅_改善后存存TOC生产管理(仲杰)原物料库存解决方案补给Replenishment

TOC生产管理(仲杰)订单执行资源规划下单日物料A物料B物料C物料D物料取得前置期(LT)物料需求展开瓶颈绳绳有能力完成不能满足交期要求无库存且无法缩短LT时AFHCDG额定产能日期??负荷审查交货日加班？外包？和客户另洽交期？下单日但是，客户下单到交货的周期没有那么长，总是比较短！存货政策是否要保有库存，以满足客户交期要求？TOC生产管理(仲杰)库存的冲突在现在及未来都要赚钱占用现金库存管理成本(呆料的风险)在顾客期望的期间交付给顾客原物料库存不要原物料库存目标要求先决条件冲突TOC生产管理(仲杰)化解冲突非常低的库存很快就售出补给的速度快TOC生产管理(仲杰)补给的循环补给耗用检查/再订购再补给TOC生产管理(仲杰)补给方式区域3区域1区域2再补给耗用再订单再补充一般需求

这是一个固定频率不同数量的补给系统。没有固定批量只有不同且尽可能小的补给数量在预定的频率我们必须检查库存水平以投放订单使库存缓冲填回到满格的状态。补给缓冲在满格和几乎用完之间振荡。振荡的幅度在区域3和区域2之间，很少到达区域1。到达区域1则是提供管理者应采取行动的信号。TOC生产管理(仲杰)增加订购频率可降低库存水平库存时间全满再订购日期固定频率库存时间全满再订购日期固定频率库存时间全满再订购日期固定频率库存时间全满再订购日期TOC生产管理(仲杰)补给管理模型补给的配置(Configuration)：决定其参数值补给总周期

缓冲大小

安全存量以使系统的行为为一整体。缓冲管理(BM,BufferManagement)：缓冲管理是对补给系统的监视(Monitoring)，我们使用缓冲管理来调整补给的参数值来促使系统达到绩效高峰。输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

补给总周期

缓冲大小

安全存量补给

(配置)缓冲管理

(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)补给的配置输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

补给总周期

缓冲大小

安全存量补给

(配置)缓冲管理(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)缓冲存量的构成原物料库存缓冲是以单位数量来定义的。库存品的单位是“单位”，是不变的，但每个单位的被使用的时间/频率会有不同。缓冲存量供应链上所有数量的和缓冲存量＝手中库存+在途量+耗用量耗用量在途量手中库存(SOH)耗用量供应商原料仓生产线手中库存(SOH)缓冲存量耗用量在途量TOC生产管理(仲杰)决定缓冲存量大小缓冲存量的大小决定于补给总周期补给总周期＝再订购期间+补给期间缓冲大小＝在再订购期间之最近的平均需求量+补给期间之最近的平均需求量＋安全存量安全存量＝50%×(在再订购期间之最近的平均需求量+补给期间之最近的平均需求量)耗用检查/再订购再补给缓冲存量TOC生产管理(仲杰)出货地点是在邻国或海外库存缓冲???单位供应商持续性的需求1个月定期订购一次1个月之补给周期如果出货地点是在邻国或海外补给周期需要一个月，此时的情况该如何？(每月售出1,000单位，每个月订购一次)???单位在途量TOC生产管理(仲杰)每月订购一次且补给周期一个月库存缓冲3000单位持续性的需求1个月定期订购一次1个月的补给周期供应商1000单位在途量1000手中库存(SOH)在途量耗用量10001000TOC生产管理(仲杰)补给周期不变增加订购频率库存缓冲1875单位供应商持续性的需求一周定期订购一次一个月之补给周期250单位在途量1000手中库存(SOH)在途量耗用量625250250单位250单位250单位TOC生产管理(仲杰)缩短补给周期库存缓冲1125单位供应商持续性的需求1周定期订购一次2周的补给周期250单位在途量500手中库存(SOH)在途量耗用量375250250单位库存缓冲750单位供应商持续性的需求1周定期订购一次1周的补给周期250单位在途量250手中库存(SOH)在途量耗用量250250TOC生产管理(仲杰)立即补给库存缓冲375单位上游库存缓冲持续性的需求1周定期订购一次立即补给TOC生产管理(仲杰)不要忘记目标不是降低库存是适时拥有足够的产品/原物料满足顾客需求争取顾客创造更多的产出

TOC生产管理(仲杰)原材料采购的困境因应对原料及来自外部的零组件几乎没有控制力然而我们被期望负全部的管理责任我们如何最好的保护自已？订单处理时间补给周期再订购前置期制造前置期运输前置期补给前置期加工时间等待时间TOC生产管理(仲杰)补给缓冲管理输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

补给总周期

缓冲大小

安全存量补给(配置)缓冲管理(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)库存缓冲状态缓冲状态=目前已耗用数量÷缓冲存量=(缓冲存量-手中库存)÷缓冲存量当缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助。手中库存(SOH)在途量耗用量库存缓冲状态

3/32/31/3

红色区域或紧急水平缓冲存量区域1区域2区域3TOC生产管理(仲杰)缓冲状态管理时间缓冲单位数量缓冲状态

56%

缓冲状态

89%

0

目前生产中

0

目前生产中1

2

今天3/32/31/3

3

4

缓冲状态

58%缓冲状态

75%现在库存状态=

缓冲状态=目前已耗用量÷缓冲全长现在订单进度状态=

缓冲状态=目前已耗用时间÷缓冲全长3/32/31/3

TOC生产管理(仲杰)重新调整补给缓冲大小缓冲太小：在再订购时，穿透到区域1的次数过于频繁在补货周期中补货到达之前己用完存货，则需增加库存缓冲太大：在再订购时，穿透到区域1的次数相当稀少如果在补货周期中库存仍维持在绿区，则需减少库存TOC生产管理(仲杰)调节缓冲存量当需增加库存时增幅为33%，并在第一个完成增补后再进行缓冲的监控在第二个补充循环后，根据监控结果确定提高或降低缓冲存量的决策。当需减少库存时减幅为33%，并在库存低于新的缓冲存量后，观察补充周期并据以确定提高或降低缓冲存量的决策。TOC生产管理(仲杰)原材料/外购品补给小结原材料库存缓冲供货商库存缓冲频繁的订购次数短而快的补给周期???单位在途量???单位???单位???单位接近尾端中间开始结束制造流程再订购量＝缓冲量－手上库存量－在途量＋订单量当缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助原材料/外购品库存缓冲＝在最长再订购期间之预期最大需求量＋在最长补给期间之预期最大需求量＋安全存量TOC生产管理(仲杰)原物料補給及MRPTOC生产管理(仲杰)库存制造的解决方案

DemandPull补给制造MTR，Make-To-ReplenishTOC生产管理(仲杰)为何需要MTS

MTS库存制造MAKE-TO-STOCK需要制造成品库存的唯一理由制造前置期长于客户愿意等待的时间在客户有确切需要之前先行生产不希望失去赚钱的机会TOC生产管理(仲杰)化解冲突非常低的库存很快就售出一售出就立刻补给(没有所谓的最小批量)补给的速度非常快不完全依赖市场预测，但求快速反应库存制造/库存补给没有明确的交期TOC生产管理(仲杰)成品库存的补给方式这是一个固定频率不同数量的补给系统。没有固定批量只有不同且尽可能小的补给数量在预定的频率我们必须检查库存水平以投放订单使库存缓冲填回到满格的状态。补给缓冲在满格和几乎用完之间振荡。振荡的幅度在区域3和区域2之间，很少到达区域1。到达区域1则是提供管理者应采取行动的信号。区域3区域1区域2再补给耗用再下订单再补充TOC生产管理(仲杰)供应链的问题预测长的前置时间促使我们使用预测，但预测带有不确定性，预测误差。通路堵塞通路的阻塞也会造成前置期的增加并负面循环地增大预测误差。缺料产能被其它产品占据了呆料制造过多最后的节点另一个中间节点第一个节点中间节点TOC生产管理(仲杰)为什么预测及预测失误的原因当需求变化幅度相当大或有季节性波动时，我们很难总是满足客户需求。为什么我们需要预测？依单制造但订单量不足(只因考虑效率要保持人们“忙着”)库存制造但前置期长和/或需求是变异的。预测失误的原因非常长的前置期产品项目所造成的解体(崩溃)地点所造成的解体将预测制造转成补给制造，依市场变化同步补充库存TOC生产管理(仲杰)补给制造的模型在MTR的环境，库存提供了系统安全性以因应来自客户需求的变化及再订购和补给库存的时间变异。不再是受内部的限制，鼓移到市场。我们不再使用出货缓冲，库存就是我们的缓冲。每一产成品的补给库存缓冲是系统唯一的缓冲。产成品库存缓冲3/32/31/3市埸ABCDEFG投料投料绳长TOC生产管理(仲杰)工厂及供应链的关系原材料库存缓冲产成品库存缓冲如果没有供货商准时交货的原物料，则依单制造(MTO，make-to-order)的绩效就不会理想。当我们手中成品库存不足时，则库存制造(MTS，make-to-stock)就不能发挥功能。在MTO及MTS均设有一原物料库存缓冲

在MTS设有一个产成品库存缓冲ABCDEFG市埸投料TOC生产管理(仲杰)补给制造管理模型补给的配置(Configuration)：决定参数值优先序

负荷以使系统的行为为一整体。缓冲管理(BM,BufferManagement)：缓冲管理是对补给系统的监视(Monitoring)，我们使用缓冲管理来调整补给的参数值来促使系统达到绩效高峰。输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

优先序及负荷补给

(配置)缓冲管理

(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)补给制造的配置输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

优先序

负荷补给

(配置)缓冲管理(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)成品库存缓冲存量的构成库存缓冲是以单位数量来定义的缓冲存量供应链上所有数量的和供应商、生产线成品仓客户手中库存(SOH)缓冲存量补给数量在制品量WIP耗用量在制品量WIP手中库存(SOH)补给数量TOC生产管理(仲杰)成品库存缓冲补给总周期＝下补给单间隔+补给期间＝下补给单间隔+(采购前置期+制造周期)成品库存缓冲存量=平均需求x(平均下补给单及重新补足时间)+边际安全存量(围绕于需求及时间平均值的变异)库存缓冲存量的替代方案*红色区的存量应该等于中等规模的订单三倍的此一数值等于缓冲存量缓冲存量＝手中库存+WIP+最后一次补给订单量3/32/31/3手中库存(SOH)缓冲存量补给数量在制品量WIP*Schragenheim,E.,andDettmer,H.W.,(2000)Manufacturingatwarpspeed:optimizingsupplychainfinancialperformance.TheSt.LuciePress,342pp.TOC生产管理(仲杰)库存订单投放优先序投放数量在没有交期的情况下，我们如何决定投放补给订单的优先序？缓冲状态=目前已耗用数量÷缓冲存量缓冲补给数量＝缓冲存量－手中库存－WIP数量库存下单优先序＝缓冲补给数量÷缓冲存量TOC生产管理(仲杰)库存下单优先序_示例

投放优先序紫色:100%–16%SOH–75%WIP=9%

投放优先序蓝色:100%–50%SOH–41%WIP=9%

紫色#2WIP42%蓝色#2WIP16%紫色#1WIP33%蓝色#1WIP25%缓冲状态84%3/3 2/3 1/3

手上库存SOH16%缓冲状态50%3/3 2/3 1/3

手上库存SOH50%TOC生产管理(仲杰)负荷受限产能的负荷空出20~30%用于成品补给订单快速回应(RR)订单(RapidResponseOrder)每日可用工时日期ABCDEFGHIJKJ瓶颈D的产能负荷/排程20~30%保留产能TOC生产管理(仲杰)补给制造缓冲管理输入全局回馈重新调整库存缓冲局部的规划

优先序

负荷补给(配置)缓冲管理(监视)局部的控制

库存缓冲状态TOC生产管理(仲杰)库存缓冲状态缓冲状态=目前已耗用数量÷缓冲全满数量当缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助。库存缓冲状态红色区域或紧急水平区域1区域2区域33/32/31/3手中库存(SOH)缓冲存量补给数量在制品量WIP

TOC生产管理(仲杰)透过缓冲状态管理MTO/MTR缓冲状态

56%

缓冲状态

89%

0

目前生产中

0

目前生产中1

2

今天3/32/31/3

3

4

缓冲状态

58%缓冲状态

75%现在MTR库存状态=

缓冲状态=目前已耗用量÷缓冲全长现在MTO订单进度状态=

缓冲状态=目前已耗用时间÷缓冲全长3/32/31/3

TOC生产管理(仲杰)补给订单状态MTR之补给订单的相对优先序会受外部市场需求的影响，补给制造的优先序自投料开始后会不断的改变。在工厂中之投放补给订单的状态是重要的且可以超前已在加工的项目但必须根据产成品库存缓冲的状态来决定是否要超前若产成品的缓冲状态不是在红色区，则我们不应干预排程及目前的生产进度。补给订单状态＝(缓冲存量－手上库存－此单前面的WIP量)÷缓冲存量TOC生产管理(仲杰)补给订单状态_示例

补给订单状态51%补给订单状态25%补给订单状态

84%补给订单状态50%投料绳长 3/3 2/3 1/3

缓冲状态84%手上库存SOH16%3/3 2/3 1/3

缓冲状态50%手上库存SOH50%紫色#2WIP42%蓝色#2WIP16%紫色#1WIP33%蓝色#1WIP25%补给订单状态＝(缓冲存量－手上库存－此单前面的WIP量)÷缓冲存量TOC生产管理(仲杰)产出-元天监控穿透区域一(红色区域)的持续情况记录每天穿透的数量计算产出-元天定期做出报告产出-元天＝Σ每天穿透的数量×(产成品售价-材料成本)例如：(3+5+2)×((20-10)＝100产出-元天的值应保持为0。(TDD,ThroughputDollarDays)TOC生产管理(仲杰)库存-元天等待在部门层次使用『库存-元天』来侦测滞留的工作及是否投放非预期的物料。库存-元天＝Σ原物料价格×滞留数量×滞留天数例：在工序甲的半成品原料价格=20(物料A)+5(物料B)+25(物料C)=50，在某日为止已停留2天滞留数量为100，则『库存-元天』＝50×2×100=10000库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待库存-元天-等待工序甲(IDD,InventoryDollarDays)TOC生产管理(仲杰)重新调整补给缓冲大小有3个理由，可能导致重新调整补给缓冲大小：缓冲太小：在再补单时，穿透到区域1的次数过于频繁。缓冲太大；在再补单时，穿透到区域1的次数相当稀少。季节性或促销活动：设定季节缓冲预测销售尖峰期间的销售量决定在销售尖峰期间的可用产能季节/促销缓冲＝以销售尖峰期间之(最大销售量－可用产能)在季节来到或促销活动之前备妥季节缓冲存量，并在旺季/促销开始时，以可用产能来填补销售尖峰所需之销量。如此，既可以达到销售预测也不会有过多的库存。TOC生产管理(仲杰)监控缓冲并据以调节缓冲存量监控补货周期，如果在补货周期中补货到达之前己用完存货，则需增加库存；如果在补货周期中库存仍维持在绿区，则需减少库存。当需增加库存时增幅为33%，并在第一个完成增补后再进行缓冲的监控，并在第二个补充循环后，根据监控结果确定提高或降低缓冲存量的决筞。注意补充时的批量大小，避免大的批量形成其他产品的延误。当需减少库存时，减幅为33%，并在库存低于新的缓冲存量后，观察补充周期并据以确定提高或降低缓冲存量的决筞。TOC生产管理(仲杰)分銷DistributeTOC生产管理(仲杰)分销系统工厂仓库分销商批发商零售商分销商批发商零售商零售商零售商批发商零售商批发商零售商零售商零售商从制造到使用者，整个周期花上数个月或数季这些节点并不生产任何东西虽然他们没有制造前置期，但有再补货前置期。他们只是采购和销售或只是某种模型的转运点。一般而言，包括了检货、打包、出货、卸货及从别一个节点进货。

TOC生产管理(仲杰)一层一层设定补给缓冲直到达销售点工厂仓库分销商批发商零售商分销商批发商零售商零售商零售商批发商零售商批发商零售商零售商零售商3/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/3尽可能地增加再订购频率并缩小补货期间，当维持或提升服务水平时可以让我们拥有较少的仓存。最佳保护的位置是汇总最多数量、最接近工场的地方。TOC生产管理(仲杰)补给是TOC在供应链的解决方案改进现行供应链的行为、改进可用性、改进销售、降低对库存在财务及设施上的支出和改进内部补给的时间。补给的目标是不失去订单、增加产出，至于供应链库存的降低是自然的结果而不是初始目标。补给可被广泛地描述成频繁且快速补充近来的实际需求我们能限制工厂产成品的总存货数量，另外，增加订购的频率并减少重新补货的期间。关键是：没有预测只有快速反应增加销售点的产出减少总(全供应链)库存量没有缺货现象没有过多的库存充足的工厂产能工厂的产能现在是平顺的且没有浪费时间在不必要的紧急订单上。事实上我们总是适时适地得到所需产品/原物料。TOC生产管理(仲杰)日常营运流程TOC生产管理(仲杰)交期达成率指标分解交期达成率(由业务统计)排程达成率生产供应商交期达成率采购供应商来料合格率VQ成品库存天数生管原物料库存天数物控生管物控备齐率物控车间WIP周转率生产设备故障时数机修设备平均修护时间机修TOC生产管理(仲杰)再造后的订单确认流程一周后交货的生产负荷ok！部分不足原材料二天内可以到厂！和你们做生意是令人愉快的！一分钟内就可以确定交期，和订机位一样的快捷！一周后要交货？请稍候！下单日交货日物料A物料B物料C物料取得前置期(LT)物料需求展开瓶颈绳绳AFH额定产能CDG负荷日期负荷审查您的订单已确认了。供货商采购订单TOC生产管理(仲杰)下单日交货日物料A物料B物料C物料D下单日物料取得前置期(LT)物料需求展开瓶颈绳绳有能力完成不能满足交期要求无库存且无法缩短LT时AFH额定产能CDG负荷日期??负荷审查建构解决方案接单到出货、收款的流程图顾客交易需求报价记录订单资源规划/审核及订单变更作业发出订单/变更通知追踪(查询)订单执行状况出货作业收款作业产生对账单生产排程及调整请购及采购有问题同意报价验收有问题扣款、折让讯息入库有能力符合订单要求计划生产量(已加上预期损耗)订单审查检查单价(需要时可检查样品是否已承认)检查成品库存可用量(库存及MRP/BOM系统)检查生产负荷(生产系统及模具、机器设备管理系统)检查备库存原材料的可用量(库存及MRP/BOM系统)检查依订单采购的交期是否足够(BOM及采购系统)依设定的时间执行MRP计算并生成『请购单』采购作业追踪/查询来料验收(IQC)付款作业入库作业扣款、折让讯息应付对账单发出应到未到通知追踪/查询制造命令完成状况允收/拒收已投料完成数量统计进度异常退补换货纳期成品检验客户验收确认订单加班？外包？…或和客户另洽交期？有问题验收订单资源规划新交期每日下午1630执行TOC生产管理(仲杰)精益之路

TLSTOC-LEAN-6Sigma,TLSTOC是迈向LEAN的加速器让你的企业奔跑起来TOC生产管理(仲杰)6sigma、Lean与TOC的对比TOC生产管理(仲杰)精益思想(LeanThinking)精益思考的五大原则：确定价值(SpecifyValue) 根据用户需求，就特定产品重新精密地确定其价值。确认价值溪流(IdentifytheValueStream) 按照每一产品的价值溪流，重新组织全部生产经营活动畅流(Flow) 使价值流畅通无阻由后拉动(Pull) 由顾客的需要拉动价值流完善(Perfect) 不断完善，达到尽善尽美甜菜田甜菜仓糖厂糖仓充填厂可乐糖精焦糖仓焦糖厂玉米仓玉米田造纸厂榉树纸盒厂纸盒仓冷轧压延热轧压延炼制厂还原厂铝矿砂制罐可乐价值溪流的合流有本事找到更多顾客，并能快速地服务之，乃为精益系统经营革新的成功根本！LeanThinking:BanishWasteandCreateWealthinYourCorporation1996ByWomack,JamesP.andJones,DanielT.,FreePressTOC生产管理(仲杰)LEAN的目标一个流出货管及零组件运货切管去毛边斜接焊接弯管装配涂装清洗钢自行车组切管去毛边斜接焊接弯管装配涂装清洗铝自行车组切管去毛边斜接焊接弯管装配涂装清洗钛自行车组

管子存放处切管去毛边斜接管子车架焊接弯管产成品存放及运货最后装配车架存放涂装车架清洗车架车架零组件存放零组件存放原料零组件出货TOC生产管理(仲杰)JIT的门槛TOC生产管理(仲杰)JIT和TOC之间的最主要不同点JIT以降低库存让突显问题，之后，解决问题促使产出增加TOC是以增加产出为目标而突显问题，之后，解决问题促使库存降低透过降低库存来解决问题，对WIP是没问题的，但对原材料及来自外部的产品呢？保护自已尽可能的以多次且小批量的方式补给原材料。新系统限制被打破新系统限制被打破系统限制被打破逐步增加回报逐渐缩小回报扩大产出策略降低成本策略POOGIPDCATOC生产管理(仲杰)超市看板vs.缓冲绳保护所有的工序123456超市超市超市超市超市超市缓冲存货123456看板看板看板看板看板看板供应商保护瓶颈TOC生产管理(仲杰)TOC是迈向LEAN的加速器管子存放处切管去毛边斜接管子车架焊接弯管产成品存放及运货最后装配车架存放涂装车架清洗车架车架零组件存放零组件存放原料零组件出货检验站ABCDEFG市埸投料6Sigma的品质ABC投料DEFG市埸TOC生产管理(仲杰)整合后

TOC依旧是火车头带领成长的动力ABCDEFGABCDEF市场ABCDEFGABCDEFG新系统限制被打破新系统限制被打破系统限制被打破逐步增加回报逐渐缩小回报扩大产出策略降低成本策略POOGIPDCATOC生产管理(仲杰)整合TOCLEAN和6Sigma1/3识别系统的限制(TOC)识别价值流(Lean)PQ分析(Lean)加工流程图(Lean)加工流程分析(Lean)决定产能(TOC)生产单元/设计(Lean)工作标准化(Lean)角色及职责(Lean)ABCDEFGABCDEF市场ABCDEFGABCDEFGTOC生产管理(仲杰)整合TOCLEAN和6Sigma2/3决定如何剥削系统的限制(TOC)看板生产量(Lean)移转批量(TOC)一个流(Lean)过程批量(TOC)后拉排程(TOC)“鼓”(TOC)在瓶颈(CCR)的改善快速换模(Lean)防呆/防错(Lean)改善(Lean;6Sigma)将作业图表目视化(Lean)ABCDEFGABCDEF市场ABCDEFGABCDEFGTOC生产管理(仲杰)整合TOCLEAN和6Sigma3/3全力配合步骤2的方案(TOC)看板拉动信号(Lean)“绳"(TOC)“缓冲"(TOC)对非限制产能(Non–CCR)的改善5S(Lean)快速换模(Lean)全员生产保养(Lean)改善(Lean；6Sigma)训练(Lean,TOC)提升系统的限制（TOC)回到步骤1，不要受限于惰性(TOC)ABCDEFGABCDEF市场ABCDEFGABCDEFGTOC生产管理(仲杰)价值流管理(VSM)从原材料到产品交到顾客手中的生产流TOC生产管理(仲杰)价值流《学习观察（LearningtoSee)》一书作者麦克‧鲁斯和约翰‧舒克在书中对价值流的定义：『价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动(包括增值和不增值活动)：从原材料到产品交到顾客手中的生产流；从概念到投产的设计流。』进行价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是单个过程；是改进全过程，而不是仅仅优化局部。TOC生产管理(仲杰)价值流图析是一个基本工具它可帮助我们观察整个价值流的流动而不仅仅是单个生产工艺，如装配、焊接等。它可帮助我们发现更多的浪费及浪费的根源。它可成为谈论生产过程的共同语言，它将精益概念和技术结合起来。它对价值流的状况做出判断，使我们能讨论它们。而我们在车间中很多细节问题和判断往往是随意做出的。它是规划订单资源规划的基础。帮助我们我们设计整个从原料到交付产品给顾客之“门到门”(DoortoDoor，DTD)流动需要做的工作。它可以协助我们识别现状及理想状态之间的差距，协助我们所需采取的工作。TOC生产管理(仲杰)产品系列现状图理想状态图改善计画和实行填补现状到理想的差异TOC生产管理(仲杰)从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤TOC生产管理(仲杰)1.定义系统确定提供的产品与服务整个过程的起点与终点，即系统的边界，确定系统的范围描述现状TOC生产管理(仲杰)生产控制中心供应商客戶供应链的三个角色：TOC生产管理(仲杰)生产控制中心供应商客户I机加工周期时间=80秒换线时间=30分钟可利用时间27600秒正常运行时间=93%生产节拍=40秒I弯曲/检测/打标记周期时间=105秒换线时间＜1分钟可利用时间27600秒正常运行时间=100%生产节拍=55秒105秒I2天4天5天80秒10天0.5天10天原物料库存WIP成品库存运送前置期物料前置期6天4天2台1组依单采购逐次下单FTT＝85%FTT＝95%从原料到交付产品给顾客之流动TOC生产管理(仲杰)生产控制中心供应商客户I机加工周期时间=80秒换线时间=30分钟可利用时间27600