教育资料QC7大手法

教育资料QC7大手法2024/3/27教育资料QC7大手法STRENGTH▣品质管理内容及质量概念▣质量系统简单介绍▣ＡＰＱＰ概况知识结构▣质量常见手法应用学习▣正确的工作态度教育教育资料QC7大手法▶质量控制组块品质管理进料管理工程管理质量保证☞国产件及进口件管理☞测量器具管理☞清洁度管理☞检查基准书的制定☞收入检查、判定与履历管理☞材料可靠性试验计划及报告跟踪☞供方业绩评定及发布☞LOT的管理☞初、中、终次确认与管理☞生产过程条件设定确认管理☞热处理及焊接烧入深度及硬度管理☞F-PROOF管理☞特殊特性及SPC管理☞LOT管理☞不良分析及业绩评定发布管理☞GP-12遏止管理☞完成品管理☞OEM抱怨业务处理☞返回不良部品分析☞问题对策实施跟踪☞ISIR制订与提交☞定期可靠性实验实施管理☞质量系统维护管理☞本地MDT业务运行管理☞持续改进运行管理☞质量数据库建立☞经验教训建立☞数据分析实施改进☞定期的质量改进活动实施☞质量问题CLAIM实施☞周期性的教育培训实施Ⅰ.1.品质管理内容数据分析教育资料QC7大手法Ⅰ.2.质量的概念什么是质量？顾客要求产品规格服务要求策划，制造产品质量是来自于顾客的呼声！

质量意味着达至顾客的愿望！

质量存在于产品的可靠性，服务及交付之中。。。质量产生于产品，服务创建的任何瞬间？！教育资料QC7大手法STRENGTH电脑，处理器，汽车，钟表，家用电器，轴承，面包，酒店服务，航空服务产品无论从外观，特性上都满足或超过我的期望！其经久耐磨，可靠性更让我骄傲不已我很满意！你满意吗？质量符合吗？教育资料QC7大手法STRENGTH▣根据品质利益的变化→同一条件(材料/时间)投入时

销售额,生产性,利益向上(例)生产同一产品的A社与B社的比较-一个产品销售价格:1元/个-成本:90%(90元/100个)“A”

会社“B”

会社差异不良率5%0%生产计划100个100个不良数量5个0个销售量(完成品数量)95个100个生产性5%差异销售额95元100元销售额5%差异生产量对比利益金额5元/100个(10元

–不良金额5元)10元/100个利益率2倍

差异教育资料QC7大手法STRENGTH▣品质费用(COPQ,CostofPoorQuality)可预测的表面费用再作业废弃检查品质保证不合格品设计变更丧失销售机会时间浪费低效率设备Set-up运送延误丧失顾客信赖性过度订货库存过剩供货延误循环周期长不可预测/困难的费用

→销售的25~30%西欧企业最高企业我们公司是?15~20%5~8%-%-%4%6%我们的目标教育资料QC7大手法STRENGTH认识预防品质活动的重要性[1:10:100法则]开发阶段[入库检查]制造阶段[出货检查]服务阶段[顾客不满]问题发现时点▶全员参与实现－是预防品质活动的必须!▶遵守品质规定–遵守品质规定是达到“0”不良的核心!教育资料QC7大手法STRENGTH福特FIRESTONE社轮胎缺陷→

破产危机!▣因福特汽车的轮胎缺陷

导致车辆翻到→负伤数百名,271名死亡▣损失:因大规模的缺陷集团被投诉-650万个轮胎回收/更换-赔偿金额:11亿4700万元

♣因部品品质的恶化发生大型品质问题,

是致使顾客的完成车会社与协力社一起死亡的捷径!▣致使完成车企业(福特)也招来经营危机教育资料QC7大手法STRENGTH白色家电的最高企业

“L”社电压力饭锅缺陷

→撤收电饭锅产业!▣原因:因供应商供应的内锅缺陷

运送途中发生爆炸事故▣损失:-回收产品:70,000台-损失金额:7千万元以上-间接损失:致命的是失去会社信誉

♣因致命的品质问题,造成顾客的失望,

会丢失顾客并得不到容恕.▣虽然可以通过TV广告和新闻广告恢复形象,

但消费者,销售额剧减

→决定撤收生意教育资料QC7大手法STRENGTHGM→破产候选第1位!→企业多米诺效果Delphi

-70个工厂出售/关闭(~’99),过去15个月间裁员9,675名Visteon

-向Ford提出金融救济邀请(’00年福特救助后,约损失3兆2千亿)Tower(世界最大车桥会社)

-申请破产保护,结构调整品质,可靠性,耐久性向上的丧失,..

受原材料价格,利息/油价上升等全球市场环境恶化的影响Oxford(制造悬架&弹簧),

-申请破产保护(’04.12),收回北美事业Collins&Aikma(汽车音响,底材)

-申请破产保护(’05.05)

♣

持续的品质不良是顾客失望的原因!教育资料QC7大手法STRENGTH●

Benz召回130万台

(2005.3.31)

致命影响Benz品质声誉

-前面刹车系统缺陷-Benz社的召回是规模最大的-召回费用:预计7亿5千万欧元(9千8百亿元)2005年BOSCH因零部件缺陷频繁发生问题..

-Benz召回诱发共同责任(电池控制和加压调整机问题)-DCX,BMW的柴油机泵问题-GM刹车系统的制动问题

专业机关对Benz车的品质评价(’04.3)→最后位

-J.D.Power3年汽车可靠性:28位(37社中)-ADAC(德国汽车协会)顾客满足的调查:33位(33社中)

最高声望的Benz与Bosch→

同步坠落♣

因部品品质恶化,重大品质问题”的发生..

整车厂→1级供应商→2级供应商..共同灭亡教育资料QC7大手法STRENGTH▣世界整车厂经营者问卷调查结果提问:今后5年间决定购买车辆时最重要的项目是什么?品质燃费安全价格新技术Incentive结果♣顾客买车的理由不变.无论是过去,还是将来都是品质.对象:美国,欧洲,亚洲汽车会社经营者110人教育资料QC7大手法STRENGTH♣激烈的市场竞争中顾客的选择是…结果是产品的品质.提问:现在汽车产业中最重要的是什么?品质新产品经济新技术环境顾客趣向结果▣世界整车厂经营者问卷调查结果

对象:美国,欧洲,亚洲汽车会社经营者110人教育资料QC7大手法STRENGTH●DCX回生

积压亏损,工厂落后,品质问题,恢复停滞(1年前还未知)

→因以市场/顾客为中心的新模式开发成功成为市场前导者J.D.Power初期品质评价(IQS)→Lexus8年连续第1位(’97~’04)J.D.Power耐久品质评价(VDS)→Lexus10年连续第1位(’95~’04)CR耐久品质评价→MostReliableCar=Toyota(30个车种中15车种Toyota,’04.11月)●TOYOTA的品质→用品质武器霸占世界第1位

▣DCX,TOYOTA→用品质武器霸占世界第1位的野心教育资料QC7大手法●品质自满的公司●遵守品质自尊心的公司

TOYOTA,…超过GM霸占全球市场

万都是?♣铭记只有具备满足市场和顾客要求的公司

遵守品质自尊心才可得到全球的承认...

从顾客开始恢复信任度企业成功回生●品质自尊心从新开始的ChryslerGM,Benz,…市场竞争力在北美下落教育资料QC7大手法STRENGTH我们如何才能确保优质?1.质量是每个人的责任,上至顶层管理者，下至操作员工。2.采纳“自我控制质量”的概念：

“行动与规定”一致性

第一次就做对,

每次都做对!反应性质量 就当前发生的问题采取的纠正行动预防性质量 就当前发生的问题采取预防行动，以防再度发生。预见性质量 就潜在的问题采取预见性行动，以防问题有任何发生的机会。３.遵守质量管理的阶段要求：教育资料QC7大手法４.确保优良品质应遵守事项：①知道并理解标准、规范、目标.②掌握过程操作执行程序.③能够胜任每个操作制程④确保对操作方法的正确控制.⑤确保良好的工作场地管理(5S)⑥确保并且预防性维护机器、工具及固定装置.⑦当遇反常情况时，停止操作，并通知技术员或主管或工程师。⑧当发生问题或者将要失去控制时，采取迅即的纠正行动。⑨以过去的问题点为经验，建立完善的教育距阵管理⑩实际管理过程中优先使用预见管理，其次预防管理，再次纠正管理教育资料QC7大手法STRENGTH▣品质管理内容及质量概念▣质量系统简单介绍▣ＡＰＱＰ概况知识结构▣质量常见手法应用学习▣正确的工作态度教育教育资料QC7大手法Ⅱ.质量管理系统KPIMANDO经营方针1.制定投资社品质体系:教育/Audit(评价)2.LP品质稳定化:LP品质责任制3.运营品质会议制度DefectIndex[内销/出口]WarrantyPaymentOEM不良率制程不良[Cost/直行率]外购品不良率全球经营LowCostManufacturingIQS提升稳定全球品质保证电子部品品质提高耐久力核心战略1.电子化部品PJT

品质保证体系强化

:ＡＢＳ稳定等2.实施GateReview:依照ＡＰＱＰProcess

3.强化ECU及SENSOR

检查管理1.依照中长期计划

持续的推进1)量产车种对象稳定维持及品质提高

2)新规部品强化管理实施3)定期的可靠验证管理及系统化建立维持.

外购材料确保品质1.定期的APQP实行

检查

2.外购部品

协力社管理:定期访问指导并协商研讨3.部品性能实验(DV/PV)可靠性确认

COPQ(品质失败费用)降低Activity基本方向强化基本遵守活动/6σ活动

评价Audit品质指标教育资料QC7大手法对顾客,提高品质的信任度和企业的知名度供应商选择必需的要件改善,强化企业体质和企业经营体系的效率对应无限竞争的国际环境变化和克服贸易壁垒业务标准化等▣为什么需要品质经营体系?教育资料QC7大手法

♣ISO9001:ISO(国际标准化工具)中为制定品质保证,品质经营的国际标准

♣QS-9000

:汽车产业的零部件企业适用的品质体系(Big-3大公司制定)

♣ISO/TS16949:对汽车零部件企业品质经营体系要求事项,欧洲与美国统一

的单一国际规定

※ISO(InternationalOrganizationforStandardization):‘国际标准化工具’的简称ISO认证是由第3方(认证机关)代替顾客组织的品质经营体系审查,ISO中规范的规定(ISO9000(品质)/14001(环境)等)达到要求可予以

认证,持续的

事后管理的制度文件评审(DocumentReview)初期审查(InitialAudit)发行认证书事后管理审查(PeriodicalAudits)换证审查(RecertificationAudit)

※认证程序

文件是否有保存?实行是否正确的构成?▣品质经营认证体系认证规定教育资料QC7大手法品质经营体系的持续改善8.测定,分析,改善4,5.经营责任7.产品实现顾客需求顾客满足产品inputoutput6.资源管理增加价值活动信息的流程ISO/TS16949品质经营体系的模式教育资料QC7大手法ContinuousimprovementPlan(品质经营体系,经营者责任,资源管理)Do(产品实现)Check(测定,分析,改善)Action(经营研讨)QualityPolicyPDCA

制定发展,战略

顾客定义

规定任务,制定目标品质经营体系的运营-PDCACycle

确保资源

培训,给予动力

计划实施

成果分析

调查顾客满足度

分析,评价

持续的改善

业务标准化教育资料QC7大手法万都品质经营体系品质经营手册品质经营程序品质记录(体系运营状态的结果物)责任与权限的规范何人,何事,何时品质方针“通过持续的改善实现顾客满意并超越于顾客期望的品质”核心概念▶质量手册:公司纲领性文件,体现横向联系与职责▶程序文件:指导性文件,体现纵向规范及联系▶作业指南:操作向导,指导该工作如何执行▶质量记录:实际工作的体现，客观的证据,便于总结经验与追溯性单位业务方法业务指南,其它内部规定等DATA工程规范图纸采购文件社会,法律规定内容书式其它程序文件入库检查

业务指南Level1Level2Level3教育资料QC7大手法材料购买生产部品仓库产品仓库供货顾客不满处理·分供方

评价/开发·入库检查·仓库管理·标识管理·追溯性管理·JobSet-up·检查/试验-过程检查/最终检查·标识/追溯性·追溯性管理·不适合品管理·Gage/测量仪管理·设备管理·纠正及预防措施工程开发新接单·4M准备·P-FMEA/ControlPlan·作业标准·Validation(验证)部品开发·外购品PPAP顾客PPAP·仓库管理·标识管理·出货检查·追溯性管理·纠正及预防措施经营研讨文件/记录管理持续的改善业务计划品质经营SystemOverview产品设计/开发教育资料QC7大手法费用分析改善措施统计过程控制入库检查品质管理系统

检查标准

检查报告

X-Bar管制图

柱状图

工程能力指数Cp,CPK

检查标准

检查记录企业资源计划系统

不良品通报

改善措施报告过程追踪

简单分析原始数据输入界面教育资料QC7大手法TS16949质量体系APQP手册(MDT内容）ＰＰＡＰ手册ＳＰＣ手册ＭＳＡ手册ＦＭＥＡ手册ＱＳＲ手册过程方法核心内容教育资料QC7大手法◆质量管理体系要做事情三件事情写自己所做的（流程、程序）做自己所写的（执行、不折不扣）改自己做错的（纠正、坚持不懈）教育资料QC7大手法◆质量管理体系的保持与提高

坚持做到八个必须:

该做的必须写到，写到的必须做到；做到的必须有效，有效的必须坚持；坚持的必须控制，控制的必须记录；记录的必须分析，分析的必须改进。教育资料QC7大手法◆标准形成文件要求１七个需要文档化的程序：文档管制(4.2.3)记录管制(4.2.4)培训(6.2.2.2)内部稽核(8.2.2)不合格品控制(8.3)纠正措施(8.5.2)预防措施(8.5.3)教育资料QC7大手法◆标准形成文件要求2七个必需的程序，但未必文档化：员工激励与强化(6.2.2.4)变更管制(7.1.4)来料品质(7.4.3.1)服务信息的反馈(7.5.1.7)监控与测量装置的控制(7.6)内部实验室(7.6.3.1)持续改进(8.5.1.1)教育资料QC7大手法◆过程方法(processapproach)过程方法在质量管理体系中应用时，强调以下方面的重要性（0.2）：理解并满足要求需要从增值的角度考虑过程获得过程绩效和有效性的结果基于客观的测量，持续改进过程教育资料QC7大手法◆过程分类顾客导向过程CustomerOrientedProcesses(COPs)管理导向过程ManagementOrientedProcesses(MOPs)支持过程SupportProcesses(SOPs)ISO/TS16949要求的过程ISO/TS16949:2002RelatedProcesses教育资料QC7大手法◆过程分析手法：乌龟图上海澳纳技术服务有限公司35过程1如何做？（方法/程序/技术）6输入2输出3使用的关键准则是什么？（测量/评估）7使用什么方式？（材料/设备）5由谁进行？（能力/技巧/培训）4教育资料QC7大手法◆乌龟图填写说明填写COP或过程名称。填写详细的实际输入，这可能是一份文件，材料，工具，计划等。填写详细的实际输出，这可能是产品，文件，而且应该和实际的有效性的测量相联系。教育资料QC7大手法◆乌龟图填写说明填写资源要求，特别注意要求的技能和能力准则，安全设备等。填写机器，材料（包括试验设备），计算机系统，过程中使用的软件等的详细说明。填写相关的过程控制，支持过程，程序，方法等的详细说明。填写过程有效性的测量，比如矩阵和指标。教育资料QC7大手法STRENGTH▣品质管理内容及质量概念▣质量系统简单介绍▣ＡＰＱＰ概况知识结构▣质量常见手法应用学习▣正确的工作态度教育教育资料QC7大手法STRENGTH本课程主要内容：一、什么是APQP；二、为什么要进行APQP；三、何时进行APQP；四、APQP的职责范围；五、APQP的基本原则；六、APQP的五个过程。Ⅲ.APQP教育教育资料QC7大手法STRENGTH一、什么是APQP？APQP是产品质量先期策划英文（AdvancedProductQualityPlanning）简称。

APQP是用来确定和制定确保产品满足顾客要求所需步骤的工具,具有以下特点:结构化、系统化的方法；使产品满足顾客的需要和期望；团队的努力（横向职能小组是重要方法）；从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动。教育资料QC7大手法STRENGTHAPQP的过程是不断采取防错措施，不断降低产品风险的过程，这是APQP的核心；制订必要的程序、标准和控制方法；控制计划是重要的输出；制订和实施时间表。设计文件风险防错APQP进程FMEA控制计划作业指导书PPAP教育资料QC7大手法STRENGTHAPQP核心内容APQP准备选择项目成立项目小组确定范围技术培训APQP实施计划和确定产品设计和开发过程设计和开发产品和过程确认反馈、评定和纠正措施图纸/设计记录特殊特性清单过程流程图FMEAMSA控制计划作业指导书PPAP样件制造试生产Cpk/Ppk/CmkAPQP包括的活动教育资料QC7大手法STRENGTHAPQP基本循环PLANDOCHECKACTION教育资料QC7大手法APQP基本循环开发阶段计划和确定项目产品设计和开发验证过程设计和开发验证产品/过程

有效性评定生产和纠正措施PrototypePilotLaunch产品设计/开发过程设计/开发生产反馈评定/纠正措施(异常处理/改善)产品/过程的有效性确认Plan(计划)Do(实行)Check(评审)Action(措施)产品质量先期策划(APQP)–阶段别要求事项及活动PlanningConcept提出/批准项目批准计划▶

为了保障向顾客提供其满足的产品,

需要的

阶段别确定并提出

具体的方法.教育资料QC7大手法二、为什么要进行APQPAPQP的益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。另外ISO/TS16949中7.1产品实现的策划要求“产品质量先期策划作为一种产品实现的方法。”教育资料QC7大手法STRENGTH三、何时进行APQP进行APQP的时机：1、新产品开发时，即顾客与公司签定新产品试制协议/合同时，应进行APQP；2、4M更改时，应进行APQP。教育资料QC7大手法四、APQP的职责范围责任范围有设计责任供方仅限制造的供方提供专项服务的供方确定范围◆◆◆计划和确定项目◆

产品设计和开发◆

设计可行性（2.13）◆◆◆过程设计和开发◆◆◆产品和过程确认◆◆◆反馈评定和纠正措施◆◆◆控制计划◆◆◆教育资料QC7大手法五、APQP的基本原则确定项目经理，建立项目小组（横向职能小组）确定范围（即应明确的有关事项）3.小组间的联系即APQP小组顾客、APQP小组供方4.同步工程:同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性，并缩短开发周期，降低开发成本。5.控制计划:包括样件、试生产和正式生产三个重要的阶段6.培训:包括了解顾客需要和期望、满足需要和期望的开发技能。7.问题的解决:采用OPENLIST跟踪问题状况8.项目进度计划:项目小组成立后的第一项工作是制定《项目进度计划》：教育资料QC7大手法项目进度计划（甘特图）举例任务起止时间负责人时间进度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月计划与确定项目产品设计与开发过程设计与开发产品与过程确认反馈、评定与纠正措施计划情况实际完成情况里程碑概念项目样件试生产投产提出批准任务栏中有“

”标识为关键点教育资料QC7大手法六、APQP的五个过程APQP策划包括5个过程和49项输入和输出：所有的输入和输出都是建议性的；输入和输出应根据产品、过程和顾客满意及期望的适用性确定；输入用于早期活动；输出是活动的结果；超出要求的输出，由顾客和/或供方确定。教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施Concept提出/批准项目批准PROTOTYPEPILOTLAUNCH生产产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划计划和确定项目1阶段确定顾客的需求和期望设计目标/品质目标☞明确的了解顾客的需求和期望,以提供比竞争者更好的产品和服务策划阶段

教育资料QC7大手法1、计划和确定项目本过程的任务和要点：确定顾客的需要和期望；做一切工作都必须把顾客牢记在心上；确认顾客的需要和期望已经十分清楚。本过程的输入和输出：教育资料QC7大手法输入内容：1.1顾客的呼声1.2业务计划/营销策略1.3产品/过程基准数据1.4产品/过程的设想1.5产品可靠性研究1.6顾客输入输出内容：1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持计划和确定项目计划和确定项目的输入和输出教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施生产产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划产品设计和开发2阶段PROTOTYPEPILOTLAUNCHConcept提出/批准项目批准设计目标/品质目标样件制造/设计评审☞设计上对顾客的需求(品质,单价,生产量,进度目标等)在技术上能否充分满足,评审的阶段教育资料QC7大手法2、产品设计和开发本过程的任务和要点：项目小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；步骤包括样件制造到验证产品和服务满足顾客呼声的要求；一个可行的设计应能满足生产量、工期和工程要求，并满足质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和进度目标等；保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；进行初始可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。教育资料QC7大手法输入内容：是计划和定义过程的输出，包括：1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持输出内容包括：2.1DFMEA2.2可制造性和装配设计2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和设施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和试验设备要求2.13小组可行性承诺和管理者支持产品设计和开发产品设计和开发过程的输入和输出产品设计部门项目小组教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施生产产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划过程设计和开发3阶段PROTOTYPEPILOTLAUNCHConcept提出/批准项目批准样件制造/

设计评审制造系统的开发☞以设计评审结果为基础,开发一个有效的制造系统的阶段教育资料QC7大手法3、过程设计和开发本过程的任务和要点：保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望；讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。本过程的输入和输出：输入即为“产品设计和开发”的输出，输出有12项内容。教育资料QC7大手法输入内容：2.1DFMEA2.2可靠性和装配性2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和设施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和试验设备要求2.13小组可行性承诺和管理者支持输出内容：3.1包装标准3.2产品/过程质量体系评审3.3过程流程图3.4场地平面布置图3.5特性矩阵图3.6PFMEA3.7试生产控制计划3.8过程指导书3.9MSA计划3.10初始过程能力研究计划3.11包装规范3.12管理者支持过程设计和开发过程设计和开发过程的输入和输出教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施生产产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划产品和过程有效性确认4阶段PROTOTYPEPILOTLAUNCHConcept提出/批准项目批准制造系统的开发试生产运行评价

并结束(sign-off)☞通过试生产运行评价来确认产品是否满足顾客的要求的阶段教育资料QC7大手法4、产品和过程的确认本过程的任务和要点：讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证；验证是遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。本过程的输入和输出：输入为过程设计和开发的输出，输出有8项内容。如下图：教育资料QC7大手法输入内容：3.1包装标准3.2产品/过程质量体系评审3.3过程流程图3.4场地平面布置图3.5特性矩阵图3.6PFMEA3.7试生产控制计划3.8过程指导书3.9MSA计划3.10初始过程能力研究计划3.11包装规范3.12管理者支持输出内容：4.1试生产4.2MSA评价4.3初始过程能力研究4.4生产件批准4.5生产确认试验4.6包装评价4.7生产控制计划4.8质量策划认定和管理者支持产品和过程的确认产品和过程确认过程的输入和输出教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施生产产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划生产5阶段PROTOTYPEPILOTLAUNCHConcept提出/批准项目批准生产运行评价减少变差,提高顾客满足☞对生产的产品和服务,持续的评价/改善阶段教育资料QC7大手法反馈,评定和纠正措施反馈,评定和纠正措施6阶段☞对生产的产品和服务,持续的评价/改善阶段产品和过程有效性确认过程设计和开发产品设计和开发策划生产PROTOTYPEPILOTLAUNCHConcept提出/批准项目批准教育资料QC7大手法5、6生产、反馈、评定和纠正措施

本过程的任务和要点：质量策划不因过程确认和就绪而停止，在制造阶段，所有的变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，以输出进行评价，也是对质量策划工作有效性评价。生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。应对计量和计数型数据进行评价。本过程的输入和输出：输入为产品和过程确认的输出，输出有3项目内容。如下图：教育资料QC7大手法输入内容：4.1试生产4.2MSA评价4.3初始过程能力研究4.4生产件批准4.5生产确认试验4.6包装评价4.7生产控制计划4.8质量策划认定和管理者支持输出内容：5.1减少变差5.2顾客满意5.3交付和服务生产、反馈和纠正措施反馈、评定和纠正措施过程的输入和输出教育资料QC7大手法STRENGTH▣品质管理内容及质量概念▣质量系统简单介绍▣ＡＰＱＰ概况知识结构▣质量常见手法应用学习▣正确的工作态度教育教育资料QC7大手法Ⅳ.ＱＣ手法的应用品管七大手法课程安排0数据与图表1检查表2直方图3层别法4柏拉图5因果图6散布图7管制圖教育资料QC7大手法1.依据实施、资料——图表(Graph)、查检表（CheckList)、散布图（ScatterDiagram）。2.资料来龙去脉考虑适当分层——层別法（Stratification）。3.重点管理——柏拉图(ParetoDiagram)。4.原因与结果之关系，──特性要因图

（CharacteristicDiagram）。5.平均数与变异性来考虑——直方图(Histogram)、管制图（ControlChart）QC七大手法概述教育资料QC7大手法一、几个基本概念

1资料分三类（文字、属性、属量）2数据＝事实3统计方法----收集、整理、解释、推论4群体与样本

数据与图表教育资料QC7大手法二、数据的分累

1.依特性‧定性数据(质感、味道)‧定量数据(长度计量、缺点计数)2.依來源‧市场数据‧过程数据‧检验数据3.依時間‧过去数据‧日常数据‧新数据数据与图表教育资料QC7大手法数据与图表三、收集数据須注意1.目的与来源

2.

方法与可靠度四、整理数据的方法1.机器整理法(电脑软体…)2.人工整理法(卡片、畫記…五、整理数据的原則1.发生问题，要改善，必須有数据作为依据。2.数据使用目的清楚了解。3.当数据搜集完成后，应立即使用它。4.改善前、改善后所具备的条件应一致。5.数据不可造假，否則問題将永远无法解決教育资料QC7大手法六、何謂圖表

1.定義：現場的數據，用點、線、面、體表示於紙上的圖形。2.目的：‧方便人的視覺，更快看出情報內容。‧自一組數據把握到更多的情報。七、圖表種類1.依使用目的：

‧解析用圖表‧管理用圖表

‧計劃用圖表‧計算用圖表

‧統計用圖表

‧說明用圖表

2.依數據性質

‧靜態圖表‧動態圖表

3.依表現內容

‧系統圖表‧預定圖表

‧記錄圖表‧統計圖表4.依表示方法‧棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖….教育资料QC7大手法八、圖表之功用

1.複雜現象相互比較。2.費時少,概念明確。3.顯現變異，作為改善的證據。4.容易製作，都可使用。5.對於專門知識不足的人，亦可了解。6.圖表較文字印象深刻。7.利於演講、宣傳、廣告。8.用插補法求近似值。9.可供預測用。教育资料QC7大手法一、检查表的简要说明-----将需要检查的内容或项目一一列出来，-----然后定期的或不定期的逐项检查，-----将问题点记录下来的方法。

是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法。品管七大手法之一：检查表教育资料QC7大手法检查表在应用时应注意如下事项：1．确定项目：可参照案例，也可使用多方论证，使检查的项目不遗漏。2．

确定频率：每小时，每天、每周，还是每月检查。3．

确定人员：选择适当的人，铁面无私地执行检查工作，记录结果。公布结果，必要时，将查到的问题经汇总后再进行公布。教育资料QC7大手法1．

确定检查对象；2．

设计检查表；3．

依检查表项目进行检查并记录问题或数据；4．

对记录的问题或数据进行分析；5．

对检查出的问题要求责任单位及时改善；6．

检查人员在规定时间内对改善效果进行确认；7.定期总结，持续改进。

二、检查表的实施步骤

教育资料QC7大手法案例分析教育资料QC7大手法一、直方圖的定義：製程中收集計量之產品結果值，分為幾個相等的區間作為橫軸，並將各區間內所測定值，依所出現的次數累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。二、使用直方圖的目的：1.了解分配的型態2.研究製程能力---CPK3.工程---解析與管制4.測知數據---真，偽5.計劃產品之不良率6.求取分配之平均值與標準差(X) (

)7.藉以訂定規格界限LCLUCL8.與規格或標準值比較9.調查是否混入兩個以上不同群體10.了解設計管制是否合乎製程管制品管七大手法之二：直方圖教育资料QC7大手法三、與直方圖有關之名詞解釋1.次數分配2.相對次數3.累積次數(f) 4.全距(R)5.組距(h)6.算數平均數(X)

7.中位數(X)8.各組中點之簡化值(µ)9.眾數M10.組中點11.標準差(

)12.樣本標準差(s)教育资料QC7大手法四、直方圖的製作方法1.搜集數據並記錄2.找出數據中之最大值(L)與最小值(S)3.求全距(R)4.決定組數K=1＋3.321ogn5.求組距(h)6.求各組上組界、下組界7.求組中點8.作次數分配表9.製作直方圖教育资料QC7大手法六、直方圖的應用1.測知製程能力、作為改善製程依據。2.計算產品不良率。3.測知分配型態。4.藉以訂定規格界限。5.與規格或標準值比較。6.調查是否混入兩個以上不同群體。7.研判設計時的管制界限可否用於製程管制。教育资料QC7大手法七、製程能力1.製程準確度Ca(Capabilityofaccuracy)生產過程中所獲得之數據平均值與規格中心值之間偏差之程度Ca=實驗平均值-規格中心值規格許容差%=(X-

)(T/2)%T=Su－SL=規格上限－規格下限教育资料QC7大手法2.製程精密度Cp(CapabilityofPrecision)從製造過程中全數抽樣或隨機抽樣所計算出來之樣本標準差(S)再乘以以推定實績群體之標準差用3

與規格許容差比較，或是以6

與規格公差比較。3.製程能力指數CpkCpk是總合Ca和Cp二值之指數Cpk＝(1-|Ca|)CpCp=規格許容差3

或規格公差6教育资料QC7大手法4制程能力判定标准：CaA|Ca|<12.5%---遵守作业标准，达到规格要求，应维持。

B12.5%<|Ca|<25%---尽可能改进为A级

C25%<|Ca|<50%---检讨规格及作业标准

D50%1.33>Cp>1.0|Ca|---全面检讨所有因素，并停产CpACp>1.67---太好，可以放松管理，降低成本

B1.67>Cp>1.33---合格，理想状态，继续维持

C1.33>Cp>1.0---警告，加强管理，使受控

D1.0>Cp>0.67---不足，有不良产生，全选

E0.67>Cp---非常不足，采取紧急措施，追究原因CpkACpk>1.33----足够

B1.33>Cap>1.0----尚可，须努力

CCp<1.0----加以改善教育资料QC7大手法层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。

一、层别法的简要说明

品管七大手法之三：层别法通过层别法，可以将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，将事物处理得一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。

现场品质管理，必须确定项目，然后定期地收集数据并层别分类，并对数据进行科学的分析判断，ISO9001：2000版八大原则之第七大原则告诉我们：以事实作为决策之依据。事实是什么？事实就是数据，运用数据分析解决品质问题，这是现代品质管理的精髓。

教育资料QC7大手法在应用上，层别法应注意以下几点：1）

层别法可单独使用，且可捕捉到问题点。层别法也可与其它QC手法结合使用，且效果更佳，如与柏拉图同时使用，既可将某一主题的数据层别清楚，也可找到关键或重要的问题，抓住重要的少数和有用的多数。

2）

层别法必须建立在数据的基础上，没有数据，层别法无从谈起。3）

层别的对象具有可比性，最好在相同条件、相似条件或不同条件下进行层别，更容易发现问题点。如同一班组生产不同的产品，对不同产品进行层别分析，可以发现产品存在的品质问题。教育资料QC7大手法1.

确定研究的主题，如中国各行业的收入水平？工厂各班组的绩效？不同产品之报废数量？某学校学生考试成绩？外资企业管理层的收入？财务高手、品管高手、业务高手、行政高手，还是设计高手？深圳、广州、北京、上海、大连、东莞、昆山居民消费指数？

二、层别法的实施步聚

教育资料QC7大手法2.

设计收集数据的表格

A.应将主题的所有项目设计在表格中；

B.最好有合计栏目，以便了解整体状况；

C.应有表格名称、制表人、收集时间、收集地点、收集方式等；D.编制的表格要简洁、适用、便于记录。

3.

收集数据

数据的真实性

数据的及时性

数据的代表性4.

分层比较对这些的数据从各个方面进行分层比较，找出其中的差异，确定改善的项目。

教育资料QC7大手法案例分析：某五金厂2002年12月8日成品抽验不良统计表为了掌握代号为HJ-018的产品，在成品抽验时发生的不良数，FQC将2月18日的不良项目和不良数统计如下表：不良项时间产品代号：HJ—018本日产量：2.3万日期：2003年2月18日8:09:0010:0011:0012:0014:0015:0016:0017:00小计弯曲422324861050粘合1020325885615109毛刺22656082435断裂57291402131披锋10231200110划伤1210001218爆叻25134012018脏污02412301316电哑纹01324012114小计266454313327261826305教育资料QC7大手法获取的信息：1．

从不良数来层别，本日不良数最高的是粘合不良，计109PCS，其次是弯曲，计50PCS,不良数最低的是划伤，计8PCS。从时间段来层别上午九点发现的不良数最多计64PCS，下午4点发现的不良数最少，计18PCS。

实战时注意事项：1．

应明确不良数由谁记录并统计。2．

统计完成后要立即将此报表交给上司。3．

此表反映的是一天中各时间段的不良数，主管应及时对数据进行分析，以免贻误时机。4．

上司巡线时要关注这份报表，并随时了解不良原因及不良程度。5．

上司应要求下属将不良品分类放置，必要时以标签标识之。教育资料QC7大手法1897年，意大利经济学家V.pareto（1848—1923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。

一．柏拉图的简要说明品管七大手法之四：柏拉图1907年，美国经济学家劳伦兹（Lorenz）使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”1930年后，品管泰斗，美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。

二十世纪60世纪年代，日本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之一。

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图，又因为柏拉图的排列是依大小顺序，故又称排列图。

教育资料QC7大手法二、柏拉图绘制注意要点：1）

柏拉图有两个纵坐标，左侧坐标一般表示数量或金额，右侧面纵坐标一般表示数量或金额累积的百分比。2）

柏拉图横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列。3）

绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连成光滑曲线。三．柏拉图制作步骤品管部将上个月的厨柜的制程不良作出统计，其中抽样2800件，总不良数为148件，其中不良数为：步骤1：收集数据

教育资料QC7大手法8月份橱柜制程不良品统计表序号不良项目不良数不良总数百分比(1孔位5335.8%2锣槽106.8%3色差53.4%4尘粒128.1%5尺寸3624.3%6划伤74.7%7划伤2215%8其它31.9%合计

148100%教育资料QC7大手法步骤2：把分类好的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比。8月份橱柜制程不良品统计表序号不良项目不良数不良总数(%)累积百分比（%）1孔位5335.8%35.8%2锣槽3624.3%60.1%3色差2215%75.1%4尘粒128.1%83.2%5尺寸106.8%90%6划伤74.7%94.7%7不平53.4%98.1%8其它31.9%100%合计

148100%

教育资料QC7大手法步骤3：绘制横轴与纵轴刻度。1）

画出横轴与纵轴，横轴表示不良项目，左边纵轴表示不良数，右边纵轴表示不良率。1）

左边纵轴最高刻度是不良总数148PCS，右边纵轴最高刻度是不良率100%。2）

左边的纵轴最高刻度与右边纵轴最高刻度是一条水平线。0102030405060708090100110120130140孔位锣槽色差尘粒尺寸划伤不平其它0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%教育资料QC7大手法步骤4：绘制柏拉图1）

在左纵轴与横轴区域间找出坐标点，共7个坐标点。2）

将各不良项目画出坐标，也就是柱状图。

970102030405060708090100110120130140孔位锣槽色差尘粒尺寸划伤不平其它0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%不良项目累计百分比教育资料QC7大手法步骤5：绘制累积曲线1）

针对累积不良率在右纵轴与横轴区域间找出坐标点，共7点。2）

用折线将7个点连接。

98100%98.10%83.20%90%94.70%75.10%60.10%35.80%00102030405060708090100110120130140孔位锣槽色差尘粒尺寸划伤不平其它0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%不良项目累计百分比教育资料QC7大手法步骤6：记入必要事项：1）

标题：XX线制程不良柏拉图2）

总检查数：2800件3）

总不良数：148件4）

不良率：5.28%5）

检验者：李XX6）

绘图者：王XX步骤7：分析柏拉图1）

从以上柏拉图可以看出，制程中孔位，锣槽和色差总不良率比率75.1%，这三项是9月份重点改善的项目，建议用因果图对这三项不良原因进行分析。2）应确定项目改善责任人及完成期限，在9月份把孔位，锣槽和色差的比例降下来。教育资料QC7大手法品管七大手法之五：因果图一．

简要说明日本品管权威石川馨博士在1952年发明，又称石川图，亦叫鱼骨图或特性要因图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。问题的发生，必然有其内外因，原因的存在，又必会产生变异的结果，

就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。管理者可将影响产品或服务品质的诸多原因一一找出，并绘鱼骨图，使人一目了然，通过鱼骨图，可使绘制小组受到一身临其境的教育，同时，也是一种讨论问题的捷径，这对我们的管理是大有帮助的。

教育资料QC7大手法因果图可分为追求原因型和追求对策型两种。1）

追求原因型：追求问题，进而找其原因，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系，如“生产效率为什么这么低？”

法

为

什

么

料

人机

WHY？

环教育资料QC7大手法1）

追求对策型（鱼骨图反转）：问题如何防止、目标如何达成等的对策，

环

如

何

法

人HOW？

机

料教育资料QC7大手法一．

绘制因果图应注意的事项：1.

要集合全员的知识与经验。2.

重点在解决问题，并依5W2H的方法逐项列出。绘制要因图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。·

why——为何必要？（对象）·

What——目的为何？（目的）·

Where——在何处做？（场所）·

When——何时做？（顺序）·

Who——谁来做？（人）·

How——什么方法？（手段）.Howmuch——花费多少？（费用）

教育资料QC7大手法一．

困果图制作实施步骤1.

成立鱼骨图分析小组，3—6个人为佳，最好是各部门的代表。2.定原因或对策的问题点：

3.

因果图绘制后,经讨论后决定要因,并用色笔圈出要因.二．画出干线主骨、中骨、小骨确定重大原因

教育资料QC7大手法三．与会人员应用脑力激荡法，热烈讨论，依据重大原因进行分析，找出中原因或小原因绘至鱼骨图中。

教育资料QC7大手法

品管七大手法之六：散布图一．散布图的简要说明

将因果图关系所对应变化的数据分别描绘在Ｘ－Ｙ轴标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，也有人称之为“散布图”、“相关图”。散布图一般有下列六种，分别是：１）

正相关：当变量X增大时，另一个变量y也增大。○

相关性强，如投资率与失业率的关系；○

相关性中，如收入与消费的关系；○

相关性弱，如体重与身高的关系。２）

负相关：当变量X增大时，另一个变量y却减少。○

相关性强，如油的的粘度与温度；○

相关性中，如举重力与年龄的关系；○

相关性弱，如血压与年龄的关系。教育资料QC7大手法３）

不相关：变量X增大时（或r），另一变量y并不改变（或X）。如气压与温度的关系。４）

曲线相关：变量X开始增大时，y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，y反而减少，反之亦然。如记忆与年龄的关系。在制作散布图时，应注意以下事项：１）

两组变量的对应数至少在３０个以上，最好５０个，100个最佳。２）

找出Ｘ、Ｙ轴的最大值与最小值，并以Ｘ、Ｙ的最大值及最小值建立Ｘ－Ｙ坐标。３）

通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量。４）

散布图绘制后，分析散布图应谨慎，因为散布图是用来理解一个变量与另一个变量之间可能存在的关系，这种关系需要进一步的分析，最好作进一步的调查。教育资料QC7大手法二．散布图的实施步骤１．确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少３０个以上。２．找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入Ｘ轴与Ｙ轴。3．将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标系。4.

记入图名、制作者、制作时间等项目。5．判读散布图的相关性与相关程度。三．散布图的举例教育资料QC7大手法东南亚某地区的投资率与失业率的关系

序号

年度

投资率

失业率

序号

年度

投资率

失业率

1

1970年

35%

1.82%

17

1986年

24%

3.32%

2

1971年

32%

2.25%

18

1987年

24%

3.48%

3

1972年

40%

1.89%

19

1988年

22%

3.59%

4

1973年

34%

1.95%

20

1989年

20%

3.68%

5

1974年

31%

1.73%

21

1990年

20%

3.92%

6

1975年

28%

1.82%

22

1991年

18%

4.01%

7

1976年

29%

2.06%

23

1992年

19%

4.25%

8

1977年

27%

2.70%

24

1993年

17%

4.37%

9

1978年

25%

2.82%

25

1994年

15%

4.25%

10

1979年

26%

2.63%

26

1995年

17%

4.55%

11

1980年

37%

2.13%

27

1996年

15%

4.78%

12

1981年

32%

2.54%

28

1997年

13%

4.98%

13

1982年

26%

2.95%

29

1998年

13%

5.05%

14

1983年

25%

3.02%

30

1999年

12%

5.54%

15

1984年

28%

3.15%

31

2000年

10%

5.94%

16

1985年

27%

3.63%

32

2001年

10%

6.05%

教育资料QC7大手法教育资料QC7大手法四．散布图的判读1．正相关（点子自左下至右上分布者）：X增大时，Y也随之增大，称为正相关，如下图a—c

y

x

2．负相关（点子自左上至右下分布者）：

x

y

正相关负相关教育资料QC7大手法3．无相关（点子分布无向上或下倾向者）：a．

X与Y之间看不出有何相关关系。b．

X增大时（或Y），Y并不改变（或X）。以上两种情形均称之为无相关，如下图h—j4．曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者）X开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减少，反之亦然，称为同曲线相关。如下图K—L教育资料QC7大手法品管七大手法之七：控制图一．控制图的简要说明管制图(ControlChart)是对过程或制程中各特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。客观存在也叫控制图。背景：工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。作用：1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。教育资料QC7大手法SPC常用术语解释名称解释平均值（X）一组测量值的均值极差（Range）一个子组、样本或总体中最大与最小值之差σ（Sigma）用于代表标准差的希腊字母标准差(StandardDeviation)过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值（例如：子组均值）的分布宽度