四川大学工商管理学院MBA选修课程讲义新品开发管理

四川大学工商管理学院MBA选修课程讲义新品开发管理新品开发治理朱欣民编著2005年8月新品开发的差不多理念本章概要：本章将以新品开发差不多理念为主题，集中阐述新品开发过程、新品开发的内容及其流程、新品开发失败的缘故和新品开发的组织结构等咨询题。学习目的:把握新品开发的有关概念；明白得新品开发的一个过程、三大流程和五个时期；讲明新品开发治理理念的含义。关键词：新品开发创新过程创新产品创新流程1.1新品开发治理理念所谓新品开发，确实是企业发觉市场需求，整合内外资源，为顾客制造新的价值的整个创新过程，也确实是企业利用某种科学技术和思路方法制造出新的产品，以满足人类不断进展的新需要，或以在现有基础上升级的形式来满足这种需要的过程。那个地点的产品，是指广泛意义上概念，既包括商品，也包括服务。相应地，新品开发治理是指企业有目的有打算有步骤地推出创新产品以满足社会需要，并由此获得盈利的经营治理过程。企业之因此必须进行新品开发治理，是因为随着经济和社会的进展，人类需求不断得到满足并向高级进展，这就使得企业生产和销售的现有商品和服务出现出导入、成长、鼎盛和衰落的生命周期。相应地，用以生产此类商品和服务的现有工艺、设备、技术，以及由此决定的现有产业结构和分销网络也面临产生、进展、兴盛、衰亡的生命周期。因此，假如个不企业不从事有目的有打算有步骤地的新品开发治理，最终势必被猛烈的市场竞争剔除出局，而假如全行业企业均不从事有目的有打算有步骤地新品开发治理，则整个行业都不可幸免地被某个崭新的行业所取代。自从20世纪20年代美国企业通用电气公司首创在公司内部下设新品开发实验室以来，美、欧、日企业日益摸索和进展起一整套企业内部新品开发治理的体制、结构和程序，开发和总结出各种企业内部新品开发治理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企业外部存在的、偶然发生的产品发明和制造过程，使之成为当今世界经济中新品开发的主流。然而，由于新品开发治理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也专门难幸免新品开发的失败。据美国治理学家梅尔·克劳福特统计，第二次世界大战以来美国和欧洲各产品部门新品开发的失败率平均是工业品25％，消费品35％。反之，二者成功的比率各为75％和65％。这讲明，西方发达国家企业建立的企业内部新品开发治理体制、结构、程序、思路、方法和工具，尽管一定程度上能够关心企业解决新品开发中面临的咨询题，但远非完善之物，将被日益进展的企业治理实践所扬弃更新。而假如将这一套新品开发治理体系借用到我国进展中的、突然开放式的新兴市场，势必需要大幅度到应用创新。然而，西方企业新品开发治理体系具有的这些咨询题和移植的我国市场的困难，不应阻碍我国企管人员对其的学习和把握，没有学习和把握，就没有改造和创新。这确实是本部分学习的目的。而为理清学习思路和顺序，我们第一需要把握新品开发的全过程。据梅尔·克劳福特研究，目前差不多确认的绝大多数西方企业都采纳的新品开发全过程如下：图1－1新品开发的全过程企业使命与谋略企业使命与谋略企业企业新品开发谋略激发创新点子激发创新点子初评新品构思初评新品构思测试创新构思测试创新构思开发创新产品开发创新产品投放创新产品投放创新产品关于这一包括七大步骤的上述新品开发过程，考虑到学生们在企业战略治理课程中将会接触企业使命与谋略内容，而总结创新得失，确立后续目标几乎是选择创新项目的重复，因此对首尾两个步骤加以忽略。至于企业新品开发谋略，拟合进新品开发基础知识一并介绍。因此，新品开发的七大步骤也就统一整合为五章，分不为新品开发基础、激发创新点子、初评新品构思、终评创新构思和投放创新产品，并按此顺序讲解。1．1．1．创新产品定义目前差不多为西方治理学界和企业界公认的创新产品包括如下五类：第二类叫做新领域产品，系企业用以开拓新行业的产品，但早已为该行业其它企业所生产和销售，如宝洁公司的首批香波，美国电报电话的环球卡等；第三类叫做新扩展产品，系企业在现有市场和现有产品系列上向前延伸或旁系拓展，如宝洁公司的汰渍洗涤液、苹果公司在MacIIsi操作系统等；第五类叫做新定位产品，是企业重新确定用途和目标市场的原有产品，如原有烤焙用苏打，能够新用于水槽除臭剂和冰箱除臭剂。目前在世界范畴内尚未形成一致观点的是，以新渠道分销的产品，改进包装的产品和用不同原料和工艺生产的产品是否也属于创新产品。1．1．2．新品开发治理理念目前已为西方企业界和治理学界普遍同意的新品开发治理理念是：新品开发治理涉及到企业核心能力和长远竞争力，因此对企业治理层而言，是与企业日常治理并行不悖的两大差不多职责之一；企业必须利用新品开发治理构筑和保持自己的核心能力；新品开发的第二步是按照新品开发谋略激发和征集创新点子；激发和征集创新点子要有利益各方的支持和配合；激发和征集创新点子要有企业治理层的积极支持；有了创新点子，需要建立专门的创新团队来实施评估、测试、预算和开发工作，而团队的组成要有队长、核心队员和支持人员。创新团队要同时实施技术开发、营销规划和构思评估三大治理工作流程；提炼出来的产品构思要能形成外在款式、内在技术和提供好处三者之间的统一；只有对产品构思的这三大要素进行初步过滤、测试初选和评分终选，形成统一的新品协议，才能投入新品技术开发；只有对技术开发出来的样品进行市场测试和营销规划，才能将其投放市场；投放市场后必须进行跟踪，才能保证新品开发完全成功。13、新品开发成功后的任务是着手生产工艺创新。英特尔的经历就较好地讲明了企业新品开发治理应该如何依照企业进展战略的需要制定新品开发谋略。英特尔变副业为主业的决策到了70年代后期，这门产业中大约显现了十几家公司，大伙儿都争相拿出最新技术成果，展开猛烈竞争。但我们仍是要紧竞争者。英特尔仍旧代表储备器，反过来，储备器也通常意味着英特尔。但80年代初，日本储备器厂家登台了。到1984年秋天，一切都变了。业务衰退了，看起来再也没人情愿购买芯片，客户订单赶忙如春雪一样消逝无踪。我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。然而，在那样一段长时刻扩产之后，我们缩减产量的速度已跟不上市场滑坡了。生意十分冷落，而库存却在不断增加。明显，我们急切需要一种能够区不自己产品的储备器进展战略，以便用来止住伤口的大出血。我们不断地开会、争辩，却没有形成任何结论。有人建议采纳“力争”策略：“我们建一个巨型工厂，专门生产储备器，把日本人打败。”还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智，在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出的东西。也有人仍旧坚持生产具有专门用途的储备器。然而，争辩愈是连续，我们的经济缺失就越大。还记得1985年的一天，那时我们差不多在漫无目的的徘徊中度过了整整一年。这一天，我正在办公室里意气消沉地与英特尔公司董事长兼最高执行官哥顿·摩尔谈论我们的逆境。我咨询哥顿：“假如我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么样的行动?”哥顿犹疑了一下，答道；“他会舍弃储备器的业务。”我聚精会神地望着他讲：“那你什么缘故不先走出这扇门，然后再回来自己动手?”我们的思路转过来之后，面对的要紧咨询题是：“用什么来代替储备器，以便作为我们的生产重点?微处理器自然是候选产品，我们为IBM兼容型PC机生产微处理器已有将近五年历史，是市场上最重要的微处理器厂家。此外，我们的下一代主流微处理器386就要投产。因此，我把开发人员召集到一起，发表了一次演讲，主题是“欢迎参加到主流中来”。我告诉他们，英特尔公司今后的主流产品将是微处理器。到了1992年，微处理器的庞大成功使我们成了世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在储备器业务上打败我们的日本公司。直至今天，世人仍旧把英特尔认同于微处理器，以至于我们的非微处理器产品专门难脱颖而出。安迪·格罗夫《只有偏执狂才能生存》，摘自陶德言编著《知识经济浪潮》中国都市出版社1998年7月版，文字略有改动1．2．新品开发过程1．2．1．新品开发的完整过程制定企业的新品开发谋略按照谋略指出的方向激发创新点子按照谋略提出的要求选择新品构思对最终选择出来的新品构思进行技术设计对完成技术设计的新品构思进行生产工艺设计对完成技术开发的新品制定投放方案按照投放方案实施投放和跟踪1．2．1．新品开发过程分解为时期确立企业或事业部使命与战略，预备人力财力、物力（设施与设备）等第二时期规划战略制定新品开发战略、战略重点、着力目标与战略方针第三时期激发点子发觉咨询题和可能的解决方法，形成构思测试新品构思、最终选择和确定产品协议书第五时期技术开发包括设立机构、配备人员、设计样品、和谐进度包括规划营销、操纵投放、实施投放、进行跟踪1．2．3新品开发过程分解为工作流程按照西方企业治理学界理论和企业实践，新品开发的完整过程意味着技术开发、构思评估和营销规划三大工作同步进行，同时互相和谐、互相制约。企业进展战略与核心能力生产流程评估流程营销规划流程―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――1、发觉创新机遇评估机遇确定目标市场2、发觉咨询题与需要测试构思为新品定位市场3、确定新品定义最终选择初步组合营销手段4、开发样品对比定义审核设计品牌与包装5、开发生产工艺对比定义审核扩展新品构思内含6、生产用于使用测试的样品新品使用测试定位新品市场与组合营销手段7、生产用于市场测试的样品新品市场测试草拟全盘营销方案8、生产用于营销的产品新品投放与跟踪修订全盘营销方案1．3．创新产品的内容及其形成1．3．1．创新产品的完整内容按照创新治理理论，创新产品（新品）必须具备三层共计25项要素，才能在市场上立足和进展。这三层25项要素是在新品的开发过程中逐步形成和添加到里面去的，但到新品投放市场时一定要完全具备，其中既包括物质形状的有形好处，也包括服务形状的无形好处。这三层25项要素是：―――――――――――――――――――――――――――――中央为：核心好处；外层为：正规产品、系统功能、无形好处、包装格式、可见好处最外层为：买方信贷、销售服务、促销优待、门市送货、电话送货、后勤支持、技术服务、形象鼓舞、质量保证―――――――――――――――――――――――――――――1．3．2．新品构思的生命周期为了开发和完善新品的这些必备要素，必须对新品构思进行评估、剔除和提炼，那个过程成为新品构思的生命周期，意即一项新品构思要成长为最终的盈利产品，必须走完这段路程。这段路程有12各时期，分不叫做：机遇型构思点子型构思表述型构思测试型构思界定型构思协议型构思样品型构思批量型构思工艺型构思10、试点型构思11、投放型构思12、成功型构思。这种关系能够用图表示：图1－1新品构思的生命周期成功型构思成功型构思构思明确程度构思明确程度市场价值大小市场价值大小机遇型构思机遇型构思资料来源：C.米勒·克劳福特《新品开发治理》，麦克劳－希尔公司（美国）1997年版1．4．新品开发的组织结构为了有目的、有打算、有步骤地从事新品开发，不断推出新品，必须在企业进展战略指导下制定床铺创新战略，在新品开发战略指导下建立创新团队，专门负责各项产品构思的开发、评估、提炼和完善。创新团队由四层人员组成：第二是团队队员：围绕经理的外层为核心队员，他们具有不同专业领域的技能，要紧包括生产治理、市场营销、财务会计、市场调研、技术设计、产品开发等人员，多为专职；第三是团队外围人员：即外围支持人员，要紧有法律事务、产品销售、财务会计、公共关系、广告策划、内部用户服务、外部用户服务、网络和谐等非专职人员。1．4．新品开发失败的缘故据西方治理学家分析，在鼓舞创新的西方企业中，每年能够获得成千上万的创新点子，但真正能够被开发为新品构思的创新点子不到10％，其余90％胎死腹中。而在余下的10％的创新点子中，能够走完新品构思的全过程，最终成为新品投放市场的只有25％到35％。至于投放市场后能够获得成功的新品，最多只占投放总数的三分之二。这确实是讲，从创新点子进展成为成功新品的过程是一个不断被剔除出局的过程，平均剔除率为98%（10％X30%X67%）。是什么缘故造成了新品构思的高剔除率和创新产品的高失败率？大多数企业的攻关团队认为，要紧咨询题在于缺乏足够财力支持后续开发、团队的市场调研水平低劣、缺乏企业治理层的有力支持、没有邀请用户参与决策等四条。这些表面咨询题实际上揭示出了新品失败的真正缘故在于内部：新品缺乏市场需求，因此没有销路；新品没有达到用户要求，如功能、款式和好处不足，因此无人青睐。其它缘故包括某些外部因素，如对手竞争过于猛烈，政府管制过于严格，经济形势严峻滑坡等。西方学者认为，新品失败的最全然缘故还在于没有和谐好新品开发过程内在的三大矛盾。新品开发过程包含的这三大专门的内在矛盾，是产品的质量与产品的成本形成的矛盾，产品的质量与创新产品的时刻限制形成的矛盾，以及产品成本与有限时刻之间形成的矛盾。只有和谐好这三对矛盾，使之处于相对统一状态，才能形成一定的价值，表现为给用户提供的好处，因此才能引致市场需求和销路。复习摸索题：1、什么缘故企业新品开发一定要同意企业进展战略的指导？2、什么缘故新品开发一定要包含三大流程的工作？3、阅读下面的案例，讲明什么缘故可口可乐重视了新品口味测试和市场营销，新可乐仍旧面临厄运？从新可乐失败引出的教训能否应用到其它行业，如家用电器？案例分析1－1可口可乐挺而走险1985年4月23日，美国可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一项商业决策能像可口可乐公司的此项决策那样，引起如此庞大的震动、骚动和争辩。戈伊朱埃塔讲：“即使最好的东西，也能够做得更好。”他宣布：通过99年的进展，可口可乐公司决定舍弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者们更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更换配方，调整口味，推出新一代可口可乐。一、决策的背景及过程可口可乐与百事可乐在饮料市场上所占份额（从50年代初期到1984年）企业50年代1975年1979年1984年市场份额领先百分点市场份额领先百分点市场份额领先百分点可口可乐百事可乐2倍于百事可乐24.2％17.4％6.823．9％17.9％6.021.7％18.8％2.9从上表能够看出，可口可乐公司在市场份额方面相关于百事可乐的领先百分点，从50年代相当于百事可乐的市场份额，一路下滑至1984年的2.9，这充分讲明百事可乐日益做大，颇受欢迎。可口可乐公司市场调查部的研究讲明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。依照可口可乐公司市场调查部门公布的数据。在1972年，有18％的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4％的消费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有12％的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竟几乎与可口可乐持平，达到11％。最令可口可乐公司气恼的是，可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元。可口可乐自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竟争力，可什么缘故可口可乐的市场占有率就一直下滑呢?二、戈伊朱埃塔的决策1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯汀已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的继任者竟是罗伯特·戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景与传统的可口可乐高层决策者大相径庭，他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人。他是古巴人，是哈瓦那一个富有的制糖厂主的亲小孩。16岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读于康涅狄格州一所闻名贵族子弟校。刚到美国时，戈伊朱埃塔连英语都可不能讲。但他通过翻字典和看电影专门快就学会了英语，而且最后还作为毕业生代表登台发表辞不演讲。1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁大学毕业，带着他的化学工程学士学位返回古巴。只是现在的戈伊朱埃塔已看不上父亲的蔗糖厂了，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权并大量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被迫舍弃了他在古巴的颇为自得的富裕生活，带着妻子和3个小孩逃往美国。飞机落地时，戈伊朱埃塔的口袋中仅剩下20美元。可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有让可口可乐公司败兴。这位几乎赤贫的古巴人对可口可乐公司忠心耿耿，专门快成为一名干将。1968年，他被调入可口可乐公司总部，开始参与高层决策工作。立即退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈、90高龄的罗伯特·伍德罗夫对奥斯汀施加了压力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可乐公司董事长。上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经理会议，声称可口可乐公司差不多没有什么东西值得沾沾自喜了，他要求各位经理必须同意这一现实：可口可乐公司非变不可了。这位可口可乐公司新领导人宣布可口可乐公司进入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐公司那曾经是神圣不可侵犯的，但现在却不能适应时代变化的99年未变的配方。三、市场调查尽管可口可乐公司广告开销庞大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，因此公司决定从产品本身查找缘故。种种迹象讲明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要缘故。那个99年秘不示人的配方看起来差不多不合今天消费者的口感了。因此，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。"堪萨斯工程”是可口可乐公司隐秘进行的市场调查行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在10个要紧都市调查顾客是否情愿同意一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列咨询题的调查咨询卷，请顾客现场作答。例如有一个咨询题是：可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你情愿吗?另一个咨询题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?依照调查结果。可口可乐公司市场调查部得出了如下数据：只有10％—12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这讲明顾客们情愿尝试新口味的可口可乐。因此，可口可乐公司技术部得到授权，决定开发出一种全新口感的、更闲适的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采纳了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情形下，请他们讲出哪一种饮料更令人中意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的中意程度超过了百事可乐。而往常的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少能够将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加2亿美元的销售额!为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个大都市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加。55％的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。四、“新可乐”上市新可口可乐赶忙就要投产了，但现在可口可乐公司又面临着一个新咨询题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，依旧用“新可乐”完全取代传统的可口可乐呢?可口可乐公司决策层认为，新增加生产线确信会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对(可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地灌入瓶中出售。从事这种灌装可口可乐业务的企业确实是瓶装商)，因为会加大瓶装商的成本。通过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻公布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻公布会。消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81％的美国人都明白了可口可乐改变配方的消息，那个比例比1969年7月阿波罗登月时24小时内的公众获悉比例还要高。“新可乐”上市初期，市场反应专门良好。1.5亿人在“新可乐”咨询世当天品尝了它，历史上没有任何一种新品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到了5年来的最高点。五、决策的后果然而风云突变。尽管可口可乐公司事先估量会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到了650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批判电话多达5000多个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开创83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些投诉与批判。有的顾客称可口可乐是美国的象征，是美国人的老朋友，可现在却突然被抛弃了。还有的顾客威逼讲将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人组成了“美国老可乐饮者”组织，预备在全国范畴内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始查找已停产的传统可口可乐，使这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，许多瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。可口可乐公司的市场调查部再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发觉，在5月30日前还有53％的顾客声称喜爱“新可乐”，可到了6月，一半以上的人讲他们不喜爱“新可乐”。到7月，只剩下30％的人在讲“新可乐”的好话了。愤慨的情绪连续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对拥有99年历史的传统配方的热爱，被传媒形容成爱国的象征。堪萨斯大学社会学教授罗伯特·安东尼奥讲；“许多人认为可口可乐公司把一个神圣象征给弄脏了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批判“新口乐”，甚至威逼讲要不认那个亲小孩。可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑咨询题的严峻性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定临时不采取行动，到6月的第4个周末再讲，看看到那时销售量会有什么变化。但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。因此，可口可乐公司决定复原传统配方的生产，其商标定名为Coca-CalaClassic(可口可乐古典),同时连续保留和生产“新可乐”，其商标为NewCoke(新可乐)。7月l1日，戈伊朱埃塔带领可口可乐公司治理层站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布赶忙复原生产传统配方的可口可乐。消息传来，美国上下一片沸腾。美国广播公司电视网中断了周三下午正在播出的节目，赶忙插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫·普赖尔还在参议院发表演讲称，“这是美国历史上一个专门有意义的时刻，它讲明有些民族精神是不可更换的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克讲：“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误，是80年代的‘爱迪塞尔’汽车。”六、决策失误分析在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不讲是格外慎重地进行了预备工作。它费时两年、耗资400万美元、调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策看起来合情合理，无懈可击。但结局什么缘故会与调研结论截然相反呢?可口可乐公司进行的市场调查工作看起来十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，它因此应该第一在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得了胜利，讲明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所因此地应该大获成功。然而，可口可乐公司的调查部设计调查咨询卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者的是，假如你选择了一种可乐，那么你将失去不的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在这种认识框架上达成一致。另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来进展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。因此，他们把“新可乐”与“老可乐”的区不定位在“更甜”上。 在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人，这看起来是合情全理的。因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情形下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们因此会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己，味觉不敏锐，尝不出新品的专门之外。因此，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者赶忙做出反应，讲自己喜爱这种口味，以显示他的味觉专门敏锐。可口可乐公司先入为主的概念现在又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，因此口味更甜的“新可乐”出台了。实际上。百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国生育高峰期出生的小孩差不多长大，形成了一个庞大的甜口味饮料消费群体。但从80年代中期开始，美国社会开始进入老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。一个拥有99年历史且广为传播的产品差不多不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计咨询卷才能调查出它们在顾客内心的地位和份量。假如只是简单的咨询顾客假如可乐配方变了，你是情愿喝更多、更少，依旧与往常数量相同的可乐?那就全然无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的阻碍力，现在轻率作出决策，因此会产生失误。（摘自乔迪编著《兰德决策》，天地出版社1998年1月版，略有文字改动）参考书目：MarkDodgson,RoyRothwell:THEHANDBOOKOFINDUSTRIALINNOVATION,EdwardElgarPress,Cheltenham,UK,1994C.MerleCrawford:NEWPRODUCTSMANAGEMENT, TheMaGrow-HillCompanies,Inc.USA1997PerterCook:BESTPRACTIVECREATIVITY,CowwerPublishingLimited,Hampshire,England,1998FrederickBetz:MANAGINGTECHNOLOGIALINNOVATION,JohnWileyandSonsInc.NewYork1998JamesHarrington:THECREATIVITYTOOLKET,TheMaGrow-HillCompanies,Inc.USA1998⑥AlanWest:INNOVATIONSTRATEGY,PrenticeHallInt.UK1992激发创新点子本章概要：本章围绕如何激发创新点子展开，第一分析了创新点子产生的规律，指出企业应该从内部和外部同时鼓舞和挖掘创新点子，为此目的应建立完善的创新点子治理制度，并列举了企业创新治理制度的例子。最后，本章简单介绍了各种激发个人和团体产生创新点子的方法。学习目的:明白得创新点子的内含和产生过程；把握企业创新点子治理制度的要点；了解各种激发创新点子的方法和应用要求。关键词：创新点子创意治理激发方法创新点子，是英文InnovativeIdea的汉译，也有译为“创意”或“设想”的，意指具有创新意义的方法。这是企业新品开发治理的起点，从此动身，才能被提炼为企业新品开发的构思。而有了构思，才能谈得上开发、提炼、评估、选择，直至进展成为研发项目和营销对象。因此，创新点子关于企业新品开发全过程十分重要。创新点子产生于人的大脑，通过语言和文字交流，成为企业新品开发治理注意的焦点。因此，对创新点子的治理，确实是对能够产生创新点子的人的治理。如此的人，第一存在于企业内部，其次存在于企业外部。新品开发治理的任务，确实是要按照企业使命和谋略的要求，普遍激发企业职工的创新意识和创新点子，并将其中具有专门技能到人员组织起来，形成某种形式的机制，征集、处理和利用好企业内外部的创新点子，为提炼成新品构思制造条件。2.1.创新点子产生的规律创新点子的产生，通常表现为偶然的过程，比如某人因为某事件的发生，突发奇想地将该事件与早已在心中琢磨的某个需要求解的咨询题联系起来，从而瞬时即获解决咨询题的创新点子，牛顿从树上落下的苹果联想到万有引力定律的过程，是这种创新点子产生的典型实例。然而，这种看似偶然的过程，其中有包蕴着事物进展的必定性。试想，假如牛顿在此之前没有经历山重水复疑无路的挫折和困惑，又如何能够获得柳暗花明又一春的成功和幸运。如何讲，我们完全能够相信在牛顿之前亲眼看见过从树上落下果子的大有人在，但他们没能发觉万有引力定律。因此，偶然事件尽管重要，然而必定过程更具有决定作用。有了前期的孜孜以求和殚精竭虑，即便牛顿错过了树上落下苹果的事件，也可能从天上降雨或是楼上坠物，或是其他某种落体运动现象触发灵感，从而最终获得咨询题的求解。能够讲，20世纪初以来西方国家企业之因此能够致力于技术创新和新品开发，并以此推动世界科技和经济连续进展的信念，专门大程度上确实是因为它们相信，将发明创新的必定性与偶然性相结合，持之以恒就能制造奇迹。2.1.1.创新点子的产生过程因此与此同时，西方心理学家和治理学家们对发明和创新所做的大量研究，也对世界科技和经济连续进展作出了庞大奉献。20世纪初以来，诸如海姆霍兹(Helmholtz)、波因卡雷(Poincare)和华莱士(Wallas)之类的心理学家开始分解发明和创新过程的必定性和偶然性。到20世纪50年代以后，治理学家接过研究重任，连续探求技术创新和新品开发的规律。他们连续发表的研究成果，为西方企业深信不疑，并逐步用于指导企业的技术创新和新品开发活动。依照他们的见解，创新点子的产生，能够大体分为三个时期，第一是预备时期，包括需求冲动、酝酿求解、受挫反思三个步骤；其次是启发时期，包括偶然事件、突发齐想、获得灵感三个步骤；第三是验证时期，包括语言表述、与人交流和调整完善三各步骤。尽管四方治理学家们对这三个时期级各个时期的各个步骤使用的术语不一，但对创新点子产生的如此一个全过程的分解看法差不多一致。图2－1创新点子产生的过程分解需求冲动预备时期酝酿求解需求冲动预备时期酝酿求解受挫反思偶然事件启发时期突发奇想偶然事件启发时期突发奇想获得灵感语言表述语言表述验证时期与人交流调整完善2.1.2.创新点子产生的时期启发时期：那个时期通常为时专门短，从遭遇偶然事件，到突发联想和获得灵感可能就发生在瞬时，三个步骤一气呵成，这属因此专门幸运的例子。但即便三个步骤发生得如此短暂，事件、联想、灵感的三段式也明晰可见。不那么幸运的情形是，如此获得的灵感和解决方案仍旧面临某些障碍，或是具有全然缺陷，无法有效解决咨询题和达到目标，因此只好连续等待新的偶发事件来激起联想和激发灵感。只是有时侯，初次的偶发事件能够启发创新思维，沿着新获得的思路扩展视线，连续探究解决方案，直至获得令人中意的创新点子。验证时期：西方治理学家认为，许多个人创新者在获得灵感和创新点子之后，常常忽略语言表达、与人交流步骤，这不可取。但即使爱因斯坦也坚持认为，将创新点子表达为他人能够明白得的形式是制造过程不可或缺的组成部分。否则，创新者发明的可能仅仅是个人头脑中的虚幻之物，甚至是自欺欺人之物。至于对企业的攻关团队，不能用明确的语言对创新点子进行阐述，就没有讨论、评估、选择、测试和立项的对象，如此的创新点子也就毫无疑义。在企业团队攻关中，只有将创新点子表述为语言，用作与人交流的对象，才能对其进行初步的验证。这种验证，确实是依照客观事实和预备时期收集的其他条件对创新点子进行逻辑测试、技术测试，甚至还要包括市场测试。现在必须竭尽全力进行逻辑摸索和现实评判。个人创新者因为缺乏交流迫切性和交流对象，通常专门难做好这些工作；而企业攻关团队因为必须按照一定的创新程序工作，则具有完成对创新点子的初步验证的有利条件，从而为将其提炼为新品构思奠定了必要条件。2．1．3．对创新点子产生规律的评议尽管目前西方发达国家的企业普遍相信上述创新点子的产生规律，但在个不发明家中也存在着不同意见。鉴于发明家在西方发达国家仍旧是一项自由职业，关于发明和创新理论具有相当的发言权，适当阐述这些不同意见，有助于全面明白得创新点子阐述的规律，进而有助于治理层恰当地起用创新人才，并组织他们有效地从事创新工作。步骤跳跃讲。有的西方发明家认为，有些创新点子的产生并没有完全按照这些步骤进行，如有的创新点子产生时就没有自己目的明确的预备时期，而是偶然地借用了从其他工作实践中获得的需求冲动、酝酿求解和挫折反思，这等因此跃过了自身的预备时期。又如有的创新点子完全产生于缺乏明确目的和动因的环境中，也确实是跃过了需求冲动步骤。还有的创新点子产生于需求冲动、酝酿求解与遭遇偶发事件和突发奇想之后，既没有经历受挫反思步骤，也没有经历验证时期。甚至，有的创新点子经历了前面两个时期的所有步骤，只是在最后的验证时期遭到枪毙，终于功亏一篑，也确实是省略了最后的步骤。明显，这些论点和举出的论据都有道理，但与其讲他们的论据是普遍现象，不如讲是个不例外，而企业假如要将激发创新点子的作为日常治理任务，那自然不能依靠个不例外行事，而只能依照普遍规律决策。步骤反复讲。也有西方发明家认为，有些创新点子的产生并不因循上述三时期九步骤而一帆风顺，而是在某些特定步骤上反反覆覆，费尽了周折和磨难。这方面最明显的实确实是那些压根就没有遭遇偶发事件和突发灵感的创新点子，自始至终都在求解和挫折之间反复循环，费时费劲费钞票，终于获得一个结果仍旧差强人意。实际上，产生这种反复的全然缘故在于两各方面，一是目标定得太高，对创新产品的要求可能是尽善尽美。而从世界各国企业新品开发的百年实践看，最终成果与最初目标之间总是会存在差距的，有时甚至是专门大的差距。因此，治理层在拟定最初的创新产品目标时就一定要留有余地和中途变更的灵活性。否则，过高的要求和不断的挫折会严峻打击攻关团队的士气。二是攻关团队的工作能力欠佳，可能是专家组合欠缺某些知识和技能，也可能是攻关团队的素养不高、协同不够等等。正是因为目标和能力之间存在的庞大差距导致了步骤反复，而不应当用这种个不性的步骤反复否定创新点子产生的一样规律。机会决定讲。还有西方发明家认为，一些创新点子的产生并不遵循任何规律，也没有固定的过程和步骤，也是完全处于偶然和机遇，所举的例子有阿基米德洗澡时的偶然发觉与浮力理论的关系，化学家格雷斯错把两中化学物品放在一起形成的新产品等等，因此他们认为是机遇在决定着科学的发觉和新产品的创新，而不是人的主观能动作用。因此，有的人也承认人的主观能动作用，比如认为创新点子的产生第一归于机遇、其次归于才能的观点。的确，在人类历史上，许多的发明和创新差不多上偶然和机遇的结果，而并不是人类主观努力的结果。这确实是中国人常讲的有心栽花花不发，无意插柳柳成荫。然而也应该看到，随着人类进入20世纪，越来越多的科学发觉和技术创新恰恰不是产生于偶然机遇，而是形成于有目的有步骤的创新过程，专门是重大科学技术攻关项目和成果，没有不制定周密的研究和开发规划的，也没有不实施严密的创新方案的。而展望21世纪，科技创新和新品开发的这一规律必将越来越成为经济和社会进展的主流淌力。相形之下，任何企业或国家的经济和社会进展，假如把要紧期望寄予在偶然机遇上，都将遭遇庞大挫折。实际上，我们也专门难相信世界上有如此的国家和企业。重新排列讲。另有西方发明家认为，有些创新点子的产生并不依循什么特定的规律或步骤，而是要紧依靠创新者将人类现有的知识和体会加以重新排列组合，或通过比较对比、或利用联想类推，找出事物之间存在的崭新的和专门的关系，也就产生了创新思路。他们认为，这种重新排列，常常需要将某一领域内的知识借用到另一领域，而人的这种知识借用能力确实是其制造才能。因此，他们强调攻关人员除了要把握本专业的知识，还要深入了解其他专业领域，这是创新点子产生的更为重要的缘故。诚然，重新排列、比较对比和联想类推差不多上不可或缺的，然而这些均是创新点子产生过程中利用的方法和工具，而不是产生过程和步骤。实际上，假如没有需求与动因，哪来重新排列、比较对比和联想类推的动力与毅力？同样，没有偶然与奇想，哪来思维灵感与突破？而没有交流与验证，哪来创新点子的完善与共识？因此，方法和工具不能混同于过程和步骤，更不能代替过程和步骤。个人怪癖讲。最后也有人认为，某些创新点子的产生完全依靠关键性的个人所具有的偏执性格、坚决信念和坚强毅力。这种人在创新屡遭失败、几近无望的艰巨时刻，仍能义无反顾、顽固己见，终于克服重重困难，找到了解决咨询题的良方。因此，个人怪癖，而非创新规律是成就创新事业的关键。的确，任何企业的新品开发，都迫切需要这种个人怪癖，专门是需要其中的坚强不拔毅力和义无反顾的决心，也需要用心致志的敬业精神和献身精神，还需要创新者的自我操纵能力和同外部阻力斗争的才能。然而，正如上述创新方法和工具一样，这种精神和毅力，仅仅是企业创新过程必不可少的条件之一，而不是整个新品开发过程和步骤。明显，二者之间也是同样不可混淆和代替的。综上所述，在排除了发明家个人的个不性例外和牵强性论点之后，能够明显看出三时期九步骤是个人和企业开发创新点子的一样和普遍的过程，而西方国家企业研发程序治理，也大多以如此的全过程为时刻序列依据，这就为我国企业创新治理提供了可供借鉴的程序治理模式。.2.2创新点子治理的制度假如我们以上述西方治理学家观看和研究出的西方企业创新点子产生过程作为参考模式来探求企业对这一过程的治理，就需要善于识不创新人才，恰当选拔创新人才，合理利用创新人才，以便最大限度地激发创新点子。识不企业内部的创新人才，第一遇到的咨询题是以什么样的标准来衡量创新人才。创新人才，顾名思义是具有创新能力的人才。但创新能力有大小之分，还有连续时刻长短之不。所谓创新能力的大小，是指带来的成效大小，如创出与企业现有基础上大同小异的新产品、新服务、新品牌、新网络，就比创出在现有基础上上台阶、上档次的的新产品、新服务、新品牌、新网络成效要小得多。所谓连续时刻长短，是指生产创新点子的频繁程度和连续期限，爱迪生的频繁多产明显比飞盘发明者的终生一举能力大得多。2．2．1．创新人才的治理新品开发所需人才是具有高度创新能力的人，而高度创新能力的表现是人的认识能力、明白得能力和摸索能力都要超过正常智力商数，而且人的突发奇想能力也同样至关重要。总之，第一要具备在特定攻关领域的精深知识，其次要能够整合和借用多方面的广博知识。研究讲明，创新人才能够分为两类，一是艺术方面的创作人才，二是科技方面的发明家。新品开发过程同时需要这两类人才。实践证明，光有艺术制造力而无科技制造力，或是光有科技制造力而无艺术制造力，在企业新品开发过程中获得成功的机率都较低。治理层如何激发创新点子？第一要为企业内部的这两种人才制造良好的创新环境，这包括鼓舞其进展艺术创作和科技创新方面的爱好与特长，提供恰当的创作创新课程培训，如企业内部能够举办创新思维训练班，用科学的思维方法武装这些人的头脑。在美国，有职业性的北卡罗莱那州创新领导培训中心，也有纽约州立大学水牛城创新研究中心，专门向企业提供新品开发思维和治理培训。企业定期派出人员参与学习，就大大增强了创新思维和治理能力。其次，治理层要有意识地向创新人才提供与人接触交流的条件，包括承诺他们灵活把握自己的时刻，以及上下班时刻自由支配，企业内外的接触对象自由选择，创新课题自由选定等，使之具有产生创新点子所需的尽可能多的条件。如在美国的3M公司，现有雇员能够自由把握的时刻差不多达到了总工作时刻的20％。有的企业（如贝尔）甚至在规定新品开发任务后，还同时组织起几个攻关团队，为达到目标进行竞赛性攻关，以第一保质保量达到目标者为胜和得奖。第三，治理层还要为创新活动提供恰当的资源，如德克萨斯仪器公司就有一个名为IDEA的普遍性创新活动项目，意为“发觉、提炼、讨论与行动”，以鼓舞企业职员积极参与。该活动聘有60多名指导员，假如它们认为谁的创新点子值得开发，即可拨给资金进行下一步研究，而用不着向企业或事业部治理层申报。第五是给予奖励。由于企业内部的新品开发大多采纳团队攻关的组织形式，治理层多采纳给予团队奖的方法来鼓舞士气。实际上这种按团队奖励的方法成效不行，因为团队中各人的作用不同，但又不行量化，因此如何定量分配奖励常常成为难以解决的咨询题，由此阻碍了士气和斗志。因此有的企业转向采纳奖励个人的方法，如IBM公司的托马斯·华生就喜爱口袋中揣上现金到公司各处闲逛，与各种雇员谈天，但凡发觉价值不菲的创新点子，赶忙掏出美元予以奖励。而某化学公司却有言在先：“谁提出的创新点子最终带来了利润，那其中10％归点子的主人”。康伯尔汤汁公司则每年举行一次晚宴，招待公司内部当年获得专利的雇员。日本的丰田公司和本田公司对创新点子的主人委以重任，不仅让其负责开发创新产品，而且最终让其负责治理新创业务。这行不通。你那么有把握？这不符合我们的方针。先搁起来再讲吧。那对我们的市场不产生作用。让我们再好好考虑考虑。我同意，然而……我们早就如此做了，只是方法不同。你从哪里弄钞票来干呢？只是我们干不了。这是谁的主意？那个项目对我们来讲太大了。我想我们差不多试过了。我们并不常用这种方法。是个好主意，确实是不现实。你这太复杂了。生产部门无法同意。人家会讲我们这是疯了。技术人员干不了这活。楼下的人就可不能同意。那谁来推行你那个主意呢？好吧，但得慢慢来。可能差不多有人先搞了。我们手头的项目专门多。还得了解些背景情形再讲。有的企业甚至要求雇员们养成如此的适应回答：“那好，让我们看看有什么方法能够克服你所讲的咨询题。”如此一来，听话者确实是在确信讲话者的主意，而且积极关心其解决面临的咨询题。2．2．2．企业内部创新点子治理制度企业内部所有上述鼓舞创新、排除阻力的治理方法，一点要落实到规章制度和运作机制，才能产生明显成效。下面是一份可供参考的成文规定。企业创新点子治理方法总则第二条本方法所称创新点子，要紧是指有关改进和完善生产和经营治理等方面的方法和措施；所称技术创新、技术开发要紧是指对科学技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改造和挖潜。第三条本方法由总工室组织实施。创新点子的范畴(一)适用于市场的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计。(二)对引进的先进设备和技术进行消化、吸取、改造。(三)开拓新的生产业务。(四)运算机技术在通信生产和治理中的应用。(五)进展规划的理论和方法、企业经营治理、人员培训等软科学的研究。(六)生产中急需解决的技术难题。创新点子的申报、立项和经费来源第五条创新点子由建议人填写提案申报卡，交总工室。第七条由总工室组织相关部门对所报项目进行评估选择、汇总后报总工程师审批。第八条批准立项后，由总工室向相关部门下达项目打算，项目承担部门按打算实施。第九条需向申请在上级机构立项的创新点子，由总工室上报上级部门。第十条为了幸免创新点子低水平重复，任何点子必须经部门同意后才能上报，经公司立项后才能实施。第十一条技术创新、技术开发经费列入公司治理开支。财务部每年按自有收入的1％左右作出安排，由总工室把握使用。成果的评估、鉴定第十二条成果申报项目完成后，承担部门或个人应填写《成果鉴定申请书》，并备齐下列技术资料报总工室。(一)研究报告(二)测试和实验报告(三)技术设计方案、数据、图表、照片(四)质量标准(五)国内外技术水平对比分析报告(六)技术经济分析和效益分析报告(七)标准化审查报告第十三条成果的评估、鉴定(一)总工室在接到成果鉴定申请书后一个月内进行审查、提出意见报总工程师批阅、并答复申报部门是否同意评估鉴定。(二)在上级立项的项目成果，报上级科技部门组织评估鉴定。其余项目成果由公司科技项目评估委员会负责评估鉴定。成果的奖励第十四条成果评估鉴定后，选择优秀项目向上级部门申报申请专利奖。第十五条对获专利的项目将按专利治理有关规定进行奖励。第十六条未申报市专利或申报而未获的项目，由公司科技项目评估委员会评定奖励。第十七条公司科技项目评估委员会每年组织对成果集中评奖一次，原则上按项目经济效益的大小予以奖励，也可依照项目制造性大小、水平高低、难易程度和生产进展奉献大小给予客观、公平的评奖。评奖标准按有关规定执行。附则第十八条任何单位及个人无正当理由，不得阻止有关人员进行项目申报和奖励申请。第十九条对弄虚作假、骗取荣誉者，公司科技项目评估委员会有权撤销其荣誉称号，追回奖金，情节严峻者，追究其行政或刑事责任。本方法自颁布之日起开始执行。2．2．3创新点子奖励方法企业鼓舞创新的关键手段，是创新点子奖励方法，如下现成制度可供参考。企业创新点子奖励方法总则第二条构思创新、技术创新、技术开发工作是企业治理的重要组成部分，是提高企业素养的重要手段。各部门要积极发动、支持和鼓舞职员开展这项活动。第三条本条例由总工室和科技项目评估委员会组织实施。奖励范畴第五条创新点子、技术创新、技术开发项目应该在如下诸方面发挥效用：1.挖掘通信设备能力，改善通信网络，增强通信能力。2.改善经营治理，提高通信质量和经济效益。3.应用新技术、新设备、新材料、新工艺、推广新的科技成果对引进的先进设备和技术进行消化、吸取改造，取得明显的经济效益。4.开拓新的通信业务、增加企业收入。5.运算机技术的应用取得明显的经济效益，6.改善劳动组织，减轻劳动强度，改进设备爱护、业务操作方式方法，提高劳动生产率。7.节约能源及其它费用开支，降低生产成本。8.降低工程造价，节约基建投资。9.解决了公司在通信生产中急需解决的重大技术难题。奖励的申报和审查第七条向上报奖的项目由上级主管部门审查，其余项目由公司科技项目评估委员会负责审查。第八条公司科技项目评估委员会将从各部门申报的项目中选择优秀项目向上申报科学技术进步奖。第九条未向上报奖或上报而未获奖的项目，由公司科技项目评估委员会组织评定奖励。奖励标准第十条对符合奖励条件的创新点子或技术创新、技术改造项目，按其产生经济效益的大小参照下列数额一次性奖励：年节约或制造经济效益奖金数额10万元以下1000～5000元10～50万元5000～20000元50～100万元20000～30000元100～500万元30000～50000元500～1000万元50000～100000元超过1000万元10000元以上第十一条关于经济效益不容易估算的项目，评估委员会可按其作用大小、技术难易、创新程度、推广价值，给予科学、客观、公平的评判，确定相应的奖励等级。奖励等级奖金数额特等50000元以上一等10000元二等6000元三等4000元四等2000元五等1000元六等500元附则第十二条公司科技项目评估委员会必须公平，实事求是地对创新点子和技术创新、技术开发项目进行评奖，评估人员及其他与项目无关人员不能在奖金中分成。第十三条对获奖项目及人员有争议的，须待争议解决之后才能给予奖励。第十四条本条例自颁布之日起开始试行2．3．激发创新点子的方法这部分要讨论三个咨询题，一是创新点子的含义，二是激发个人产生创新点子的方法，三是激发团队产生创新点子的方法。2．3．1．创新点子内含及其进展企业找到创新人才、制造创新条件以后，应该让他们做些什么？差不多要求是促使其生产新品构思。新品构思产生于创新点子，终结于投放市场后的成功销售，因此新品构思从产生到终结是一个生命周期。在技术开发完成之前的新品构思，仍旧停留在构思时期。为了讲明这一点，不妨认真分析从创新点子 进展到新品构思，再到新品的过程中逐步增加和完善的创新产品三大组成要素。第一是款式，这是指创新产品的外在形式，假如是创新服务，则是指提供服务的步骤顺序。比如关于合金钢这种产品，款式是指其出现出的钢坯或是钢条的外形和内含，而假如是无线通讯服务，则是指拨打和接收电话所需的硬件设施、软件工具、爱护人员、工作程序等。其次是技术，这是指猎取款式所必需的手段，比如关于合金钢这种产品，所需的技术是合金冶炼方法、合金成形与切割方法和设备等。新品开发中所用的技术，是指制造产品的手段，任何产品的创新过程均有一项以上的专门技术在发挥作用。第三是好处，又称为产品的效益，创新产品只有能给它的用户带来好处，而且是用户们认可和需要的好处，才具有价值。能够如此摆正这三大要素之间的相互关系：依靠技术开发款式，依靠款式提供好处。假如缺少这三要素中的任何一项，都不能算作新品开发。因此，能够利用这三大构成要素的多少，来对创新点子、新品构思、新品等常用词汇界定内含。所谓创新点子，乃是表示了创新产品三要素（技术、款式、好处）之一的新方法，如“一种运行更快的绘图软件”（讲明了款式），或“一种价格更低的冰箱”（讲明了好处）。又如，“让我们想出一种新的方法来满足家庭电脑用户对培训和教育的需要。”这句话讲明了用户需要或好处，但没有新品款式，也没有所用技术，因此应算作创新点子。至于“我们应该开发一个系列的教育用录像带”这句话，点明了录象技术，而没有讲明利用该项技术能够开发的新品款式，也没有该新品款式能服务的市场和带来的好处，因此也算创新点子，而不是新品构思。所谓新品构思，则是包括了上述三要素中的任何两要素的新品设想，而不论这种设想表现为语言形式、图案形式或是样品形式。而且，新品构思所包含的两大要素中，至少要有好处这一要素，即新品构思必须讲明以后的新品能给用户带来何种好处。如，“为更加有效地满足电脑用户的学习需要，可利用日益发达的网络技术开发他们能够阅读的有关各要紧软件使用方法的培训影像。”那个地点具备了网络技术、学习省力两大要素，因此是典型的新品构思。这种构思中包含着一种举世皆知的需要和好处，由此可刺激各种有关产品的开发、生产和销售，但此类产品和服务怎么讲如何发挥作用，尚需连续研究。另一种阐述这一新品构思的方法是：“某公司现有一套全国性的通讯网络，而且还经营着一套出租录像带的连锁店，这些设施有助于提供家庭电脑用户所需的软件使用培训服务，但用什么样的方法或程序，或者讲用什么方式才能提供此类服务，尚不得而知。”从创新点子进展到新品构思的初期，所表达的内容可能会专门模糊，但连续进展到最后的新品投放时期，新品构思将成为具备好处、技术和款式三要素的完整新品。至于创新产品，简称新品，则是指完全具备上述三要素的新产品。在西方国家，企业一年要接待许多发明家，他们带来了作为自己杰作的某种新产品，而且明白这种新产品对潜在用户的价值，即可能带来的好处。然而，企业可不能轻易将这种新产品视为创新产品，而是视为以样品形式存在的新品构思，因为它能否具有销路和能否带来盈利，尚是未知数。发明家可能夸大其中的好处，或是其手工加工工艺过于复杂，从而无法投入自动化生产，都构成了该样品商业化的障碍。因此，企业对这种样品型构思仍要进行测试和评估，才敢投入技术开发。由此能够看出，新品构思与创新产品之间的区不，不在于产品是否差不多进展成物质形状，而在因此否具备无形的三要素。要注意的是，新品开发过程能够从上述三要素中的任何一种开始，而且其后紧跟哪一要素也各不相同。常见的着手方式有：第一是用户们有了某种新需要，接着企业发觉了这种新需要，因此利用自己的技术开发出一种新品款式，并将其销售给用户们，以满足其新需要。这是从发觉需要到提供好处来满足需要，因此是需要领先、技术断后、款式创新的三段式开发模式。第一是企业拥有某种技术，而该技术又适合现有市场中的某部分用户的某种需要，因此企业集中研究这种需要，并利用该技术开发出一种新品款式去满足这种需要。这确实是技术领先、需要断后、款式创新的三段模式。企业第一设想出某种款式的新品，而且能够利用企业的技术进行开发和生产，最后将这新品提供给现有用户，看是否能给他们带来好处。那么这三种新品开发的顺序模式之间有什么区不？区不在于成功和失败的概率不同。将用户应该获得的好处置于最后的模式风险极大，因为差不多利用技术开发出解决方案，再去查找需要解决方案的用户，并要求其认可解决方案给他们带来的好处，万一找不到恰当的用户，或是用户认为解决方案没有什么好处，那将前功尽弃，缺失极大，而这种情形发生的概率通常是专门高的。因此，新品开发程序治理的上策，是用户领先、用户需要领先、用户好处领先，幸而许多企业的攻关团队也是采纳这种用户领先模式，如制药企业的技术研究人员就经常第一选择常见疾病（如高血压），然后开发治疗该种疾病的化合物（如降压灵）。只是，在用户好处领先模式下，先选择技术依旧先选择款式，仍需视情形而定。有的企业会第一考虑什么样的新品款式能够向用户提供最大的好处，而许多企业又喜爱先向技术人员阐明用户好处，再要求他们利用现有技术去随意开发不受限制的新品款式。这三要素对各行业的重要性大相径庭。关于绝大部分行业而言，由于行业的共性和常识，能够将三要素中的某一项忽略不提。比如关于制药行业，新品攻关团队就压根用不着去探讨和验证人类是否需要克服水肿或是根治癌症，因此好处是理所因此的先决条件。另一方面，食品生产商认为工厂式的厨房能生产任何食品，因此能否给用户带来好处就成为食品行业最为重要的咨询题，而这只能依靠口味测试来解决。在汽车行业，各大厂商完全操纵了各种新的生产工艺，它们完全能够随时揣摩用户心目中的好处并告知零部件供货商，因此供货商只需按这些好处选择恰当的技术或款式就行了。假如与这三个行业中的研发人员摆谈，他们往往会认为新品开发收益极大，而且激发创新点子的方法有些类似。而假如这些行业中的新品开发项目遭到失败，他们又多半认为是因为参与项目的某个部门承担的工作完成起来太容易，而另一些部门承担的任务又太难造成的。如营销部门要是发觉市场需要一种音量与室内噪声大小成正比变化的电视机，就会提出这种以需求导向的新品开发项目，但这却会给研发部门提出难题，从技术上讲这是难以做到的。反之，先有了技术、款式，再找市场，也是十分艰巨的。有鉴于此，从企业内部新品开发过程治理的科学性和艺术性看，应该坚持遵循市场需要和用户好处领先、所用技术跟进、新品款式断后的顺序模式。而假如按照如此的顺序模式开发创新产品，第一就必须找到潜在用户，判定他们面临的苦恼何在，然后提炼出一项各方同意的新品构思，以便交由研发部门去进行技术探究。2．3．2．激发创新点子的方法创新点子能够产生于企业内部人员，如技术开发人员、市场营销人员、团队攻关人员，也可能产生于企业外部人士，如最终用户、分销商家和职业发明家。因此激发创新点子的方法能够分成内部激发和外部征集两大类。而在不同的企业和行业，对这两大类方法的依靠程度是不一样的。美国食品厂商关于每年收到的成千上万的创新点子就不屑一顾，因为他们自己的新点子和新配方常常太多，难以收拾，而需要解决的关键咨询题在于大多数消费者怎么讲喜爱什么口味和款式。这方面的确切资料明显不足，缘故是猎取成本太高。而在玩具生产行业，发明家却被奉若神明，大行其道，美国甚至有玩具发明家交易会，专门邀请他们来展现自己的发明。征集现成点子西方企业新品开发的体会讲明，企业遇到的创新点子中大约有40％－50％是现成的，也确实是讲来自企业雇员、供货商、最终用户等利益相关方，以及公布公布的信息。为此企业逐步开发了多种方法，如举办研讨会、拜望客户工厂、扫瞄商业日报等，以最大限度地猎取创新点子。如美国ARCO公司就专门派人细读每日的华尔街日报广告，以捕捉创新线索。征集现有创新点子方面最有效的方法，是确认首批用户以及有关的消费趋势。这些作为首批用户的企业和个人能够把握进展趋势，洞悉面临的咨询题，而且急切希望从解决这些咨询题的方案中大获其利。然而这些人难于发觉，或者即便能够找到，他们或许差不多解决自己所面临的难题。严格讲来，能够提供现成点子的企业内部人员有新品攻关团队、研发人员、技术治理人员、设计人员、营销人员、生产人员和其他类型的雇员。而在企业外部则有最终用户，专门是其中的头批用户、企业产品的批发商、零售商等利益相关方、一样公众、点子人士和发明家。这使得创新点子的来源渠道复杂纷繁，作用也大相径庭，但最为重要的莫过于顾客、用户和消费者群体。这些使用产品的群体通常具有改良和创新产品的好主意，但不幸的是他们的主意常常面向大庭广众宣布，让人一览无余。而且尽管点子是新的，但其中绝大多数均是对现有产品的改进意见，既不能扩展现有产品系列，又不能推出市场全新产品。例如，尽管科研仪器和生产设备制造商报告讲，他们成功开发的产品中有许多的构思来自用户的建议，但与此同时高分子产品和化学添加剂厂商又讲，消费者没有对他们的新品开发作出过什么奉献。因此，这一方法能否有效，要看具体的行业情形。二、激发创新点子人们大多认为，着眼于用户面临的咨询题，调查了解其存在的现状，找出要紧的存在形式，让工程技术人员想出一个解决方法，应该是专门容易的事。但实际上，由于用户大多不明确自己遇到的咨询题，甚至明确咨询题后仍不能清晰表达，而且即使把握了用户中存在的普遍咨询题，仍旧需要企业内部多个职能部门合作开发新品构思。因此，咨询题导向型创新点子激发治理并非易事。一样讲来，企业内部激发创新点子能够采纳多种方法，具体采纳哪种方法取决于新品开发的轻重缓急，企业的优势何在，客户往来的关系如何，企业产品的竞争能力，以及企业资源的动用能力等条件。然而，不论企业面临何种情形，咨询题导向式创新点子激发都能够畅通无阻，稍做调整就能应用于各种企业，而且所获成效最佳。该法的治理流程始于对面临咨询题的研究，继而是利用各种技巧和工具找出要紧咨询题，然后围绕找出的咨询题开发出多项破题构思，最后是对这些破题构思的评估和选择。这套咨询题导向式创新点子治理流程，需要企业内部有关部门与企业外部利益有关方的紧密合作，专门是与最终用户的合作。西方企业新品开发治理的历史体会讲明，导致整个过程失败的最要紧缘故，是潜在用户压根就认为自己不需要企业的创新产品。因此，假如将整个新品开发治理的过程倒过来，把失败的全然缘故作为治理的起点，从潜在用户面临的难题、产生的需要、期望获得的好处动身，就从全然上排除了整个过程失败的最要紧缘故，使其具有了某种成功期望。因此目前在西方，接近顾客、联系消费者、面向用户的呼声日益成为企业防范新品开发失败的重要手段，而不仅仅是为了增加目前的销售额而在改善服务质量。然而，企业的新品开发如何讲是高度的商业隐秘，无法大张旗鼓地在一切利益有关方中传播，因此利用最终用户实施咨询题导向操型创新点子激发术，专门大程度上需要谋略和深思。有时候，企业用户和家庭用户都可能误解产品的功能，而强求产品必须发挥某种作用。因此，设立企业呼叫中心，让用户能够免费打进电话诉讲对产品的意见和期望，不仅有助于打消其火气，而且可能从中发觉创新产品的点子。有的美国企业甚至在零售本企业产品的大商场设立意见柜，让用户在此设立自己的档案卡，记录下所面临的咨询题和期望的解决方法，企业再定期回收，即可获得许多信息。企业的技术部门和营销部门因为具有同用户和分销商长期和定期接触的体会，能够较好地明白得和知悉用户面临的咨询题和期望的解决方法，因此要鼓舞攻关团队中来自这两个部门的队员主动与他们原先的同事联系，听取他们把握的情形，而且要将眼光放开一些，企业内部搞技术的，除了研发部门有，生产部门、售后服务部门也有，应该主动联系他们。此外，营销部门、销售部门、法律服务部门人员均可接触用户，因此他们也是重要的信息来源。但要注意，利用企业内部人员猎取用户面临咨询题和期望的解决方法方面的信息，也会遇到咨询题，这表现在他们表达的意见和建议，仅仅是个人看法，不具有整体性、普遍性和代表性。而且，他们经常将不人的意见和建议同自己的见解混在一起，语无伦次地和盘端出。因此要追咨询和分清，用户本人怎么讲期望什么样的新产品，以及用户什么缘故需要如此的新产品。这一时期弄清这些咨询题十分重要。鉴于面临上述咨询题，治理层要重视直截了当与用户接触，以便搞清他们的咨询题何在，需要什么样的解决方法。因此尽管从企业内部各方面获得信息不可少，但要真正了解用户面临咨询题和希望的解决方法，仍旧需要与用户接触。三、分析现存咨询题不管个人、企业、依旧行业的实践体会都讲明，新品开发要成功，关键是在其他人都没感受和发觉的时刻，找到用户面临的咨询题和期望的解决方法，然后设计出令人中意的解决方案。因此，企业不仅要征集咨询题、汇总咨询题，而且要选择咨询题、分析咨询题。;这确实是讲，面谈对象总是从现有产品的功能角度来谈论自己的愿望和需要，而创新点子所需的恰恰不是现有产品的功能。比如要是询咨询消费者用香波来干什么，他（她）可能会讲用来洗涤和打理头发，这实际上是在重复香波广告中讲的功能。但假如咨询她你的头发遇到什么咨询题，她就会讲出一大堆与香波毫不相干的咨询题，如染色苦恼、梳理费时等等。而这些才是开发