万豪酒店员工绩效管理方案设计

万豪酒店员工绩效管理方案设计姓名：学号：学院：信息科学技术学院专业：电子信息工程目录（一）酒店介绍……3-4（二）酒店员工绩效考核操作程序设计……4-6（三）酒店员工绩效评价的方法……7（四）酒店员工绩效评价的步骤……8（五）酒店员工绩效评价的偏差……8（六）酒店绩效管理的实施控制……9-11（七）结论……11万豪酒店员工绩效管理方案设计（一）酒店介绍酒店是在古时候的“亭驿”、“客舍”和“客栈”的基础上，随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。酒店的价格及质素，通常由其提供的服务所决定。在20世纪末开始，由于全球旅客人数大幅上升，酒店的服务水准亦有不少改善，世界各国一般都以星级制，由一星至五星，把酒店划分级别。按国家统计局口径，至2007年底，中国本土星级酒店已经达到了14326家，其中包括：白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家，二星6158家。星级饭店直接从业人员超过160万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个，从业人员超过500万人。2007年底，全国星级饭店数量是1978年全国饭店总数的100倍；2006年全国星级饭店实现利润33亿元人民币，与上年同比增长了两倍多；全国已经拥有绿色旅游饭店2000多家；有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国市场，管理了516家饭店，世界排名前10位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。2008年金融危机的爆发从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实体关系最为密集的产业，影响在所难免。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，酒店经营者在2008年下半年已开始感到经营压力。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，酒店经营者在08年下半年已开始感到经营压力。持续了数月的金融危机，通胀、油价上升导致的交通成本上涨，让不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支。消费旅游和商旅客人的减少使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了冬天般的寒冷。但是，中国商务部将在三方面大力发展酒店餐饮行业，首先，大力发展大众化餐饮。其次，重点关注和解决酒店行业的放心消费问题，严把食品原料进货关。第三，积极推进节能环保工作，推动行业节能减排纵深发展。商务部高度重视中国的酒店与餐饮业，在扩大内需、拉动消费方面，将大力发展酒店与餐饮业。酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。该公司的总部设于美国首都华盛顿特区，共有员工128,000人。万豪在2003财年的营业额达到90亿美元。万豪还被《财富》杂志评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集团之一。三亚万豪度假酒店是万豪国际制中国管理的第一家度假酒店，位于中国最南端的海滨城市-三亚。拥有一个长450米的私人海滩，水清沙幼，恍如人间仙境，由世界知名公司Wilson&Associates设计，采用天然原石与暖色调木质材料，结合当地迷人的自然风景和质朴的风土人情衬托出其自然、时尚的独特风格。酒店客房均设有特大观景阳台，将洁白细软的海滩、景色怡人的园林、优美的山光水色、高尔夫球场景致一览无遗。客房内部装修舒适温馨，从房间设施到小物品摆设都将感受到三亚万豪度假酒店用“心”之处。三亚万豪度假酒店引以为傲的水疗中心“泉”座落在一片宁静的园林中。五座相对独立的豪华水疗阁，透过花园更能远眺美丽的南中国海景。精心准备的疗程项目包括美颜护理、身体理疗、按摩护理和精选水疗套装，为您从内至外打造焕然一新的感觉。美酒佳肴在三亚万豪度假酒店更是随处可见。万豪轩中餐厅传统精篆的中式佳肴；盛世居越南籍厨师主理的法式越南经典美食；万豪咖啡厅丰富的中西零点菜单和美味的自助餐；海韵风情吧清凉饮料和迷人海景给予味觉和视觉无限享受。每间餐厅和酒吧都能满足您挑剔的胃口。偏爱户外的朋友也无需担心，因为所有餐厅设有户外雅座，让您在享受美食的同时感受微微海风的轻拂。三亚万豪度假酒店得天独厚的自然环境，令人垂涎的美酒佳肴，多姿多彩的娱乐活动，加上完善的会议设施，三亚万豪度假酒店迅速成为举办各种活动和商务会议的最佳场所。拥有11间会议室，总面积达1250平方米。无柱豪华宴会厅，可分隔成五部分，另外六间会议室满足中小型商务会议需求。高素质的会议统筹队伍，热情悉心的宴会服务，为会议圆满召开提供最佳保障。亲临亚龙湾领略“天下第一湾”真正魅力所在，亲临三亚万豪度假酒店体验梦寐以求的悠闲假期。三亚万豪度假酒店客房：酒店共有455间豪华客房，每间均设有特大观景露台，远近的山光水色、高球场景致一览无遗。三亚万豪度假酒店餐厅及酒廊：酒店的餐厅全部设有室内和露天雅座，让您舒服地品尝各种美食，休闲餐厅的丰富自助餐和零点服务；中式餐厅的地道中国珍馐百味；特色餐厅的南亚风味菜式；还有在池畔烧烤场及大堂酒廊，一边饱览迷人海景，一边欣赏现场娱乐表演.三亚万豪度假酒店娱乐休闲设施：三个游泳池-大型不规则湖泊式泳池，直池及嬉池各一个；万豪水疗护理间隔成五个独立楼阁，绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。酒店员工绩效考核操作程序设计一、明确酒店员工绩效考核目标由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。二、明确酒店各部门的职责，划分责任中心所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。三、为自己定位，弄清服务客户酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。四、考核标准为主，例外事件补充万豪酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该以上述指标为基础，进行一些适当的变化、或逐年进行一些修改，也可以参考其他企业指标从中选取一些对本公司有用的。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。五、考核人员从客户中来关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。六、经常考核，及时反馈万豪酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。需要记住的一条是，对于每个万豪的员工而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了每个人对万豪酒店经营的贡献，意味着每个员工的价值，说明其在万豪酒店中的地位和声望。七、不断完善、不断改进万豪酒店要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。（三）酒店员工绩效评价的方法一、图尺度评价法图尺度评价法是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。二、对比法对比法的步骤是：事先选定评价的具体项目；将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。三、自我考评法美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。四、关键事件法在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。关键事件法的好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。五、目标管理法目标管理法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。（四）酒店员工绩效评价的步骤酒店员工工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。（五）酒店员工绩效评价的偏差绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中酒店主管要避免以下几种偏误：一、以偏概全酒店主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。二、过宽偏误如果酒店没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。三、过严偏误与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。四、趋中倾向如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。五、印象偏误如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。六、对比效果如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。七、晕轮效应对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。为确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于酒店工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。（六）酒店绩效管理的实施控制一、实施的影响因素（1）理论方面首先，由于酒店管理者自身对绩效管理的理解具有片面性，认为绩效考评就是绩效管理，使得绩效管理缺乏系统性、科学性。其次，由于机制和绩效考评体系自身的缺陷，使得绩效考评管理流于形式，并没有取得预期效果。在实际的酒店管理过程中，绩效考评的结果与每一个员工的薪酬、培训、晋升等切身利益密切相关，人们适应了原来的基于上级指令的被动绩效考评体系，对基于战略的主动绩效考评体系可能会持抵触态度，特别是那些在实施新的绩效管理体系后，利益受到影响的人员，更是会想尽办法阻碍新绩效管理体系的实施。再次，在原有的绩效管理体系中，往往有人错误的认为绩效考评仅仅是主管人员对下属职员应该做的事，下属职员完全是被动的被评估者，根据调查我们发现有超过六成的职员不知道自己的绩效目标和绩效标准是如何制定出来的，在具体操作中主管人员将设定好的绩效目标和绩效标准强加给职员，职员对这样的方式很容易产生抵触情绪。（2）人员方面建立一套科学合理的绩效管理体系固然重要，但是，在实施过程中，执行者的素质会直接影响到绩效管理体系实施的结果[20]。在我国大部分酒店，常有酒店员工抱怨由于考评主题自身的原因导致考评结果的不客观，这种象限严重的打击了员工的积极性，影响员工对组织的信任和与管理者的配合，导致人心涣散，对绩效考评持抵制态度，从而成为绩效考评体系实施的障碍。再者，由于部分管理者沟通能力不强，往往不能有效的既让员工知道自己的不足，又鼓励其改正不足和提高绩效，反而可能打击员工的自信心，绩效有减无增。因此，必须对绩效考评体系的执行者进行培训与监督，提高其素质，保证新的绩效管理体系的顺利实施。（3）企业文化方面酒店实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实也是一个很重要的因素，其中，企业文化有着不可忽视的引导作用。企业文化之所以和企业绩效有关，其基本功能是企业内部能形成一种凝聚力，通过在员工中建立共同的价值观进而统一员工对工作的看法和反应，并最终使员工自我调整个人行为，使个人目标和企业目标尽可能一致。我国大部分酒店虽然努力营造其特有的酒店文化，却未得企业文化之精髓，没有在酒店内部建立共同的价值观，不能使酒店员工统一看法和做法，因而，也就谈不上促进酒店的绩效了。二、实施的保障措施（1）树立科学的绩效管理观绩效管理系统成功实施的一个基本保证就是酒店要从高层到基层员工树立科学的绩效管理观，认识到绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，因此，酒店的各层员工要认识到绩效管理过程中每个环节的重要性，将各个环节有效的整合在一起，力求做到完整完美。绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。绩效评价本身也是一个动态的持续过程，不能孤立的进行，而应将绩效评价放在绩效管理体系中考虑，重视评价前期与后期的相关工作。绩效诊断和绩效改进是绩效评价的后继工作。作为一种有效的管理手段，它提供的不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它可以为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。正确的进行绩效管理，关键不在于评价本身，而在于酒店的管理部门如何综合分析评价的资料并将此作为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这就是绩效诊断与改进。科学的绩效管理应该是这些环节的整合，使酒店绩效管理过程成为一个完整的、封闭的循环系统。（2）建立双向沟通反馈机制绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作，实际上考评是一个持续的管理过程，有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程[21]。酒店作为以服务为主的企业，全体员工在绩效考评中扮演着重要的角色，因此，反馈沟通是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。作为管理者，经常与下属人员就存在的和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，才可以有效的理顺酒店内部关系，把管理者和下属人员紧密的联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。绩效考评不是单线的信息通报，是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的酒店组织行为。饭店开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。沟通反馈自始至终贯穿于整个绩效考评管理的全过程，考评管理要成为一种日常性的措施，它不应仅仅存在于绩效目标的设立阶段，而应存在于整个绩效实现的过程中。持续沟通的重要意义在于能够前瞻性的发现并解决问题，能够把管理者和职员紧密的联系在一起，达到共同提高和共同进步的目的。为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行，酒店必须建立双向的沟通机制，保证信息传递及时、流畅、有效。（3）加强培训与监督考评者考评者应当认识到被考评者对考评公正性的认同与否将直接决定其对考评工作的态度，公平、公正的考评将显著提高员工对考评工作的满意度[22]。因此，为保证绩效管理体系的成功实施，应提高考评人的素质和水平，对考评人进行培训与监督。我国酒店可以采取以下措施培训与监督考评者：为了避免各级考评者在考评过程中的晕轮效应、从众心理、首因效应等误差，应