绩效管理体系设计总结汇报

绩效管理体系设计总结汇报2024/3/28绩效管理体系设计总结汇报由于中华商务处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为中华商务公司开展有效的绩效管理提供整体思路。本报告首先结合中华商务公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对中华商务公司2006年的战略地图进行指标分解的介绍，提出中华商务公司2006年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着中华商务公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。报告说明绩效管理体系设计总结汇报KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议目录精品资料网绩效管理体系设计总结汇报保证企业战略目标实现绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。促进部门和个人绩效改善作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。解决中华商务面临的重大管理问题华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标绩效管理体系设计总结汇报平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。客户财务内部员工驱动因素测量结果测量愿景使命战略目标年度经营计划4个角度为达成目标绩效管理咨询项目的根本目标，华盈恒信公司应用平衡计分卡对中华商务进行目标绩效管理体系进行构建精品资料网绩效管理体系设计总结汇报内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理应用平衡计分卡作为绩效管理工具并以此制定战略地图，将20个战略主题作为中华商务2006年经营管理的重点目标体系

关键绩效驱动因素绩效管理体系设计总结汇报中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。业务战略和业务模式特点对公司绩效、部总绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。首先在高层和中层和基层管理人员开始实施KPI绩效考核体系。绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。将绩效的结果与薪资/激励进行挂钩是绩效管理体系得以顺利实施的保障。绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得。通过绩效管理体系的导入，夯实并带动中华商务基础管理的建设与提升。绩效管理体系设计要求华盈恒信根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，提出相应的绩效管理建议绩效管理体系设计总结汇报可操作性逐步完善改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升124差别性不同考核对象的考核内容有所区别3中华商务绩效管理体系的设计遵循了四大原则绩效管理体系设计总结汇报确定KPI组织目标层层分解到部门、岗位确定各岗位KPI指标名称及各指标权重指标细化设计－KPI指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源建立指标值将确定的KPI设置指标值指标值的设置必须考虑原始数据及行业数据对每一个KPI指标赋予权重能力态度指标划分职务系列确定根据华盈恒信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标-指标量化-设立评分标准-明确评估者指标细化设计能力态度－确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程明确部门和员工考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度季度/月度考核方法（使用KPI指标进行绩效考核）年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）转化绩效考核分数把公司、职能部门、员工的考核分数转化为绩效系数考核结果运用薪酬员工职位变动员工培训考核方法绩效管理方案设计思路绩效管理体系设计总结汇报考核内容指标设计特征适用岗位备注业绩考核结合部门KPI指标分解和岗位职责选取几项最能反映岗位业绩的指标各级职能部门及岗位－一级、二级、三级部门业绩考核与部门业绩考核结果挂钩；－各主管的KPI根据部门目标分解而得；其余核心岗位的KPI指标由各部门在HR部指导下自行提取和设定能力考核分为管理能力和业务能力，管理能力适用于管理人员，业务能力适用于所有岗位。－管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）；组织协调能力；决策能力；过程监控能力；说服他人能力；冲突解决能力；创新能力；团队建设能力；培养下属能力－业务能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问题能力；态度考核分为8项，对每一项进行分级并进行描述各系列－态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧性；团队精神；服务意识；忠诚度年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标绩效管理体系设计总结汇报目录KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议绩效管理体系设计总结汇报员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价计划阶段的工作主要包括：确定考核指标及制定指标值员工填写绩效考核量表建立指标体系辞典是绩效计划阶段的重点性工作绩效管理体系设计总结汇报第一步：制定战略地图中华商务依据每年的年度经营计划，编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标、工作重点下一年度的战略主题结合该年度的经营计划及上年度经营管理实施的状况来确定第二步：各部门识别战略主题第三步：形成一级部门的KPI指标第四步：指标逐级分解各部门识别与本部门强相关的战略主题强相关：战略主题与本部门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的KPI指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的KPI指标分解到三级的科室/车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位中华商务关键业绩指标（KPI）体系的制定程序绩效管理体系设计总结汇报第六步：考核指标有效性选择对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实时性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择第七步：考核指标规划第八步：设计指标值及指标权重对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量一般在5个左右，最多不超过8个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于10％指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。第五步：指标定义及建立KPI词典绩效指标定义主要包含指标名称、指标的定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。KPI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的考核指标。关键业绩指标（KPI）的制定方式绩效管理体系设计总结汇报可选择比例法、非此即彼法、层差法、减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为100分实行180度考核（上级对下级，部门对部门）KPI考评指标是对公司、公司战略/部门价值影响最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个KPI考评指标是可操作的KPI指标值是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提KPI指标的确定原则绩效管理体系设计总结汇报目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程、部门职能/岗位职责基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点绩效管理体系设计总结汇报LastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃中华商务绩效考核指标的来源基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协作与支持中华商务各级部门及岗位考核指标的来源绩效管理体系设计总结汇报考核关系指标类型考核周期被考核人考核人高层管理人员副总经理总经理公司级KPI年度部总总经理部门KPI＋CPI年度中层管理人员二级部门经理、副经理、经理助理部总KPI季度基层管理人员主任、副主任、助理主任、直属领导KPI季度基层人员生产系统职员、直属领导KPI月度组长、机长、生产系统操作人员直属领导KPI月度非生产系统职员直属领导KPI季度中华商务考核关系/指标类型/考核周期示意图绩效管理体系设计总结汇报指标的分解指标分级的方法直接分解法关键成功因素分解法直接分解法是指考核指标能够直接从上级的指标分解而来，其特点是指标名称不变，发生变化的仅仅下级的指标值。例如：销售计划达成率有些指标不能应用直接分解法进行指标分解时，可采用关键成功因素分解法来分解指标。分解说明中华商务关键业绩指标分解思路绩效管理体系设计总结汇报香港集团总部PCP系统总经理一级部门二级部门三级车间科室企业战略企业年度经营计划与目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、岗位目标组成的企业绩效目标体系绩效管理体系设计总结汇报定义要素事项说明解释并说明KPI指标的含义KPI定义考核该项指标的目的与意义何在考核目的从那里采集、获得第一手数据并保证数据的真实、可靠指标级性指标值越大越好，还是越小越好，或者是保持在一定的范围内。赋予指标的导向性数据来源中华商务关键业绩指标定义绩效管理体系设计总结汇报指标定义举例指标计算公式数据来源考核周期关键岗位员工流失率关键岗位员工流失数/关键岗位员工总数人力资源部季度培训计划达成率实际完成的培训项目/计划进行的培训项目培训记录季度当期回款率逾期1年以下及帐期内回款额/当期的销售额财务季度销售计划完成率实际完成销售额/销售指标%财务季度工单出错次数出错次数求和质量部季度对外活动应对不及时的件/次数一定时期内不能及时应对突发对外公关活动的件数或次数之和PCP经理室季度印件按时交货率按期交货批次除以全部生产批次生产计划科生产计划记录月度质量事故发生率全公司质量事故发生次数/生产印件数量质量部质量信息数据库月度中华商务关键业绩指标定义绩效管理体系设计总结汇报为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩，必须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、确认，在最终评估时给出可靠的数值并为业绩打分确定事实证据。考核指标的数据来源在两个以上的部门可以采集时，应确认一个部门作为数据的采集部门。另外的数据采集部门，作为数据的验证部门。KPI考核指标评分数据确认数据采集数据的获取形成考核评分数据采集渠道可由两方面组成：1、数据输出的直接部门2、满意度、投诉类指标的数据采集，尽可能放在第三方部门进行。数据的采集要经过人力资源部门的确认，保证数据的真实可靠。精品资料网绩效管理体系设计总结汇报要素说明指标评价纬度该项指标是否体现公司的战略意图指标的战略关联性该项考核指标是否能够由被考核人控制指标的可控性指标的评价是否简单指标评价是否低成本指标评价是否能够低成本获得指标评价是否简易考核数据是否能够采集指标的重要性指标是否体现部门重点职能指标评价的可实施性中华商务指标有效性选择的意义：备选指标是否可以作为考核指标来对待。可以选择最有效、最经济的指标管控工作重点，保证绩效目标的达成。中华商务指标有效性选择绩效管理体系设计总结汇报战略/职能BSC纬度衡量指标定性/定量判断财务/非财务指标长/短判断指标评价纬度结果战略关联性指标的可控性指标评价是否简易评价是否低成本指标的可实施性指标的重要性考核保留删除职能一般差错次数未按时纳税申报及发票管理的次数定量非财务长期√√√√√√职能固定资产核算出现差错次数定量非财务长期√√√√√√职能现金管理出错次数定量非财务长期√√√√√√职能银行存款管理出错次数定量非财务长期√√√√√√职能原始单据的审核，未能及时发现公司各部门违规操作次数定量非财务短期√√√√√√职能是否按时完成与营业部、储运部工作操作流程定量非财务短期√√√√√√职能内外客户有效投诉次数定量非财务长期√职能工作出现差错的件/次数定量非财务长期√√√√√√√战略优化管理上级交办任务完成率定量非财务长期√√√√√√√中华商务指标有效性选择绩效管理体系设计总结汇报战略/职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略内部上级交办任务不满意的件/次数√√√√战略员工激励专业技术培训计划完成率√√√√√战略员工激励专业技术培训不满意的项/次数√√√√职能物料测试完成率√√√√√职能因测试不及时造成的投诉次数√√√√√职能因测试失误导致损失的金额√√√√√小计66664中华商务指标实施规划的意义：指标规划可以合理科学的统筹资源，提高资源的使用效率。可以明确不同阶段的工作重点，为工作计划的制定提供依据。中华商务关键业绩指标的规划绩效管理体系设计总结汇报考核指标值的设定必须体现：跳一跳，够得着不能太低，也不能太高。制定考核指标值（业绩标准，也就是设定工作目标）必须符合SMART原则具体的可衡量的可达到的结果导向的有时限的中华商务关键业绩指标指标值的设定绩效管理体系设计总结汇报中华商务KPI考评流程与各部门共同分解落实指标流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部部总制订人:审核:签署:直属上级人力资源部各部门绩效成绩存档实施绩效考核考核结果汇总形成部门绩效指标词典绘制公司战略地图部门绩效考核量表公司发展战略年度经营计划和HR部门共同分解落实指标审批不同意审批不同意绩效分析与改进结束绩效管理体系设计总结汇报目录KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议绩效管理体系设计总结汇报计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价辅导阶段的工作主要包括：上下级定期进行沟通，上级对下级进行工作指导和帮助实行管理的过程控制员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理体系设计总结汇报目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到部门的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。目标管理不是对目标的管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO-ManagementByObjectives目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成绩效管理体系设计总结汇报目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来使人人成为经营者目标管理的作用绩效管理体系设计总结汇报参与计划和自我管制用目标连锁连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让部门目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每部门有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每部门应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感目标管理的重要特点精品资料网绩效管理体系设计总结汇报设定目标阶段－总经理制订公司目标—商讨与调整－部门目标的设定和记录－部门目标的、商讨及决定－主管与员工谈话－部门目标的设定－部门目标的汇总过程管理－上司的总体性管理－相关目标的整体调整－汇报表制订－畅所欲言的双向交流－自我进行管制－权限委让－通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段－主管与员工当面评价－达成度的测定和评价－和人事考核制度结合－与同事评价相结合－自我评价与自我启发战略规划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系目标管理推进的阶段与目标体系化绩效管理体系设计总结汇报制订工作要项是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。KPI管理的过程-1绩效管理体系设计总结汇报

工作效果

规矩/方法

资源支持

考核方式

激励机制完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。KPI管理的过程-2绩效管理体系设计总结汇报评估它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。KPI管理的过程-3绩效管理体系设计总结汇报评估面谈：指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。KPI管理的过程-4绩效管理体系设计总结汇报在职辅导经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善KPI管理的过程-5绩效管理体系设计总结汇报1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。3、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。4、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示部门的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。6.目标考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！7主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划实施目标管理的7个要点绩效管理体系设计总结汇报主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念面谈的技巧绩效管理体系设计总结汇报坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属的考绩作解释不要怕承认错误，考核只是暂时性的摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础面谈要注意的技巧和评价的目的精品资料网绩效管理体系设计总结汇报在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。在信息交流阶段，要牢记以下规则绩效管理体系设计总结汇报目录KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议绩效管理体系设计总结汇报计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价评价阶段的工作主要包括：对工作业绩进行评价并对上期的工作进行总结制定下一个考核周期的目标与改进计划员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理体系设计总结汇报部门的管理短板是否影响到了部门绩效的提升？工作计划工作短板领导方法外部障碍工作计划是否详细并切实可行？有不可控制的外部障碍吗？各级领导人员的领导方法是否得当？部门绩效诊断箱知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？员工绩效诊断箱在考核周期结束后，寻找绩效差距产生的原因绩效管理体系设计总结汇报

明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识绩效管理体系设计总结汇报人力资源部每个季度将对各部门