XX印刷公司目标管理研究

XX印刷公司目标管理研究摘要：目标治理，是治理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的治理模式。目标治理差不多在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。如何有效地进行目标治理，是我国专门多企业面临的现实课题。在实际中推行目标治理时，除了把握具体的方法以外，更要明白得目标治理思想的内涵和实质，深入分析企业治理现状，建立健全各项规章制度，使目标治理的推行建立在一定的思想基础和科学治理基础上。关键词：目标目标治理考评引言：随着人类的进步和社会经济的进展，治理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低专门大程度上取决于其治理水平的高低。企业作为社会的差不多经济细胞，它的进展无疑是社会经济进展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究治理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于治理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于治理不善造成的。由此可见，企业治理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济进展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。一、目标治理的差不多概念（一）目标目标是指一定时期内治理活动与其达到的成果或成效。按照打算的时刻性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）目标既是打算工作的要紧内容，也是制订打算的差不多依据，科学的打算工作要紧是正确的推测以后的进展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。（二）目标治理所谓目标治理(MBO,ManagementbyObjective)确实是指：组织的最高层领导按照组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职员按照上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情形作为考核的依据。简而言之，目标治理是让组织的主管人员和职员亲自参加目标的制订，在工作中实行自我操纵，并努力完成工作目标的一种制度或方法。目标治理，被公认为是德鲁克对治理实践的要紧奉献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大奉献之一确实是目标治理。它差不多在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。“目标治理”，五十年代发源于美国，它是在以泰罗的科学治理学讲和梅奥的人际关系学讲（后来进展成为行为科学）的基础上进展起来的一种先进的科学治理方法。1954年，美国治理大师德鲁克在《治理的实践》一书中，第一提出了“目标治理和自我操纵的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和治理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和白费的可能性越大”。概括来讲也即是让企业的治理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我操纵”，并努力完成工作目标的一种治理制度。它是按照注重结果的思想，先由组织最高治理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和职员按照总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下主动主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种治理模式。目标治理的概念的明白得从以下几个方面目标治理是现代治理的科学方法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作成效，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业进展方向打算。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心同德，共同做好一年的工作，有利于提升企业现代治理水平，增强企业素养，提升经济效益。目标治理是参与治理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个职员的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。目标治理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强职员在工作中的满足感，调动职员的主动性，增强组织的凝聚力。目标治理体系的核心：适应外部环境的企业进展战略。二、东成印刷公司简介东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性打算任务为主的印制类中型国有企业，现有职员1500余名，作为专门行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务确实是完成总公司每年下达的国家指令性打算，并在保证安全生产、质量操纵的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的治理体制下，企业的供、产、销一系列工作差不多上在总公司打算下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的进展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐步拥有更大的进展空间和自主权，使得企业在成本操纵、技术水平、产品市场销售等各个方面能力持续提升，同时迫切要求建立适合企业自身进展的现代企业治理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的治理和经营。三、东成印刷公司目标治理现状及存在的咨询题2000年，为促进总公司进展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的鼓舞约束机制，科学解析和真实反映印制企业的治理绩效，总公司制定了印制企业治理绩效评判规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用操纵等治理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评判。东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提升本企业的治理能力、优化企业的治理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名职员的主动性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标治理。多年的实践表明，目标治理改善了企业经营治理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提升了企业素养，取得了较好的经济效益。（一）东成印刷公司目标治理现状第一，目标的制定。总公司制定的印制企业治理绩效评判内容要紧包括四个方面：企业成本费用操纵状况、企业专业治理能力状况、企业资产效益状况、企业进展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是按照总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并按照企业的实际，兼顾专门产品要求，总目标要紧体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业治理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再连续向下分解。部门内部小组（个人）目标治理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和职员的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分降落实到职能组，任务再分降落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。第二，目标的实施。《企业治理绩效目标责任状》实行承包责任人归口治理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门能够按照具体情形在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可按照具体情形按两种形式进行，部门负责人直截了当与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。治理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查治理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查治理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查治理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级不的不同，分不向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位治理部门的有关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查治理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查治理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查治理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平常有日常考核和月度报告，对班组和治理技术人员的综合考核一样也是在年底，平常要紧是日常出勤的考核。考评方法上，东成印刷公司对绩效目标落实情形每月统计一次，年终进行总考评，并按照考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成治理绩效目标责任状情形的季度工作总结与下一季度的工作打算交与有关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的治理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。考评方式上，考核中采纳了“自我评判”和上级部门主观评判相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成治理绩效目标责任状、行政工作打算情形的季度工作总结与下一季度的工作打算一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。考评处理上，对日常考核中发觉的咨询题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情形，上报厂级考核小组，由其按照各部门的重要性和完成情形，确定奖惩标准。各处室、车间内部按照企业给予本部门的奖惩情形，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一样不公布，对奖惩有异议的能够层层向上一级主管部门反映。（二）东成印刷公司目标治理存在的咨询题通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标治理的差不多条件，同时有比较全面的目标治理工作意识，然而东成印刷公司目标治理体系仍旧存在着一些咨询题，在一定程度上阻碍了企业的进展，其咨询题要紧表现在以下几个方面：第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告要紧包括年度总公司下达的产品生产任务打算以及总公司重点检查和考核的目标体系。然而东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务要紧由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，职员普遍认为只要不出大的差错，例如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务差不多上能够顺利完成的，换句话来讲确实是目标值差不多上都能够专门容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。要紧咨询题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，专门多部门只是按照往年的数据粗略估量，数据来源难于考查，更谈不上提升了。第三，考核工作主观化，负鼓舞明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作要紧以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩处为主，负鼓舞明显。第四，部门之间和谐困难。各个部门工作和谐困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。第五，目标治理组织体系不全面。因为企业职员考核结果反馈一样是逐层反馈，职员常常感到考核结果不公的时候没有一个专门好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业治理和目标操纵工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公平性和客观性缺乏有关责任部门的监督和操纵。[论/文/网52MP/Com]四、东成印刷公司目标治理改进措施（一）东成印刷公司目标治理组织体系设计对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标治理组织体系。第一在原有的组织体系中加入和谐反馈监督组织，形成一个反馈操纵闭环。成立目标决策委员会，要紧由企业职代会主席以及企业决策层、企业体会职工代表组成。对职工在目标治理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为全然，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设置，以监督检查目标治理执行组织工作为要紧职能，包括职员对考核的申诉、意见，旨在提供一个公平、公平、公布的企业目标治理组织环境；最后厂目标治理委员会是目标治理工作的最高执行和操纵层，要紧是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的要紧制定组织，同时要紧针对各个责任部门目标完成情形进行执行操纵。厂目标治理小组是要紧由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标治理日常工作检查的要紧执行者，同时负责部门、职员目标治理具体工作的落实。部门绩效考评小组要紧是以部门为中心，要紧针对其所在部门内部的目标治理工作。（二）东成印刷公司目标定位按照东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性打算任务为主，保证指令性打算任务的数量、质量、安全以及交货时刻，以成本为导向的国有企业。因此确定企业要紧工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量治理、保证质量、保证生产安全性。（三）东成印刷公司目标与目标值的确定厂级目标的设置要紧依据是企业整体进展战略规划，企业整体进展战略规划的制定一样是规划企业以后三到五年的进展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深职员等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保证、各部门的关键能力指标以及严谨的财务推测制度等。按照东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：第一，生产目标。包括指令性产品打算指标、非指令性产品销售指标。第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。第三，关键能力进展目标。关键能力进展目标是对企业连续进展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评判规则》中评判指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程操纵目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行操纵目标⑦企业标准体系治理与建设目标。第四，学习与进展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与进展目标。企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的专门性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业时期目标的制定要紧是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和操纵必要成本为要紧目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和职员的目标。（四）东成印刷公司治理目标考评东成印刷公司确定部门评判周期为一年，其中在年中的时候由企业目标治理小组和部门直截了当上级检查目标执行情形，年终汇总评判部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和职员的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评判。考核要紧是过程操纵的作用，年终进行汇总评判，作为年度绩效评判和绩效鼓舞的依据。其中，部门年度绩效排序的要紧作用是确定部门主管和部门年度奖金级不。而职员的绩效评判决定了职员自身在部门奖金级不下的年度奖金级不。（五）东成印刷公司治理目标考评结果处理东成印刷公司部门绩效考评的结果要紧是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情形，以及部门内部职员年绩效奖金的发放;班组和职员的绩效考评评判周期一年，其得到的绩效系数能够用于年度奖金发放的依据。此外，能够作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情形能够发觉企业在运营中显现的咨询题，有助于按照各个部门和职员班组的表现情形及时地反馈咨询题。结论目标治理的基础是经济责任制，目标治理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名职员都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把职员和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的关心，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标治理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的职员，也适用于大大小小的各种组织。参考文献：彼得.德鲁克.二十一世纪治理挑战[M].北京：机械工业出版社，2006年版.郭伦德.目标治理[M].北京：北京大学出版社，2002年版.[论文网]斯蒂芬.P.罗宾逊.治理学[M].北京：中国人民大学出版社，2004年版.何继革.目标治理实务手册[M].广州：广东经济出版社，2005年版.康传鹏.试论企业目标治理的新模式[J].中国石油大学胜利学院学报,2007,(2).朱叶明,吴厚春.绩效治理与目标治理结合的实践[J].供电企业治理,2006,(1).杨兵.以目标治理提升企业绩效[J].中国电力企业治理,2007,(12).祝志敏.目标治理之我见[J].天津市经理学院学报,2007,(2).[9]万顺福.目标治理评析[J].全国商情(经济理论研究),2007,(5).[10]刘卫星,蔡瑞雷,黄芳.目标治理在电力工程造价中的应用[J].工业技术经济,2005,(2).[11]王泰.煤矿企业安全目标治理[J].北京工业职业技术学院学报,2