战略4资源与能力分析0

28三月2024战略4资源与能力分析0课程计划安排1企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析4企业战略管理概论

31企业战略外部环境分析3368企业总体战略

3537经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略企业战略的制定、选择与实施3/28/202422课程计划安排29企业文化与企业战略11企业战略与组织结构310企业战略控制12公司治理3/28/202433企业战略资源与能力分析企业战略资源与能力分析概述

价值链分析核心竞争力分析外部环境与内部条件的综合分析主要内容企业素质与活力3/28/202444本章目的与要求本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核心竞争力管理的5项关键工作。本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义。

3/28/202455本章参考文献竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根著，经济科学出版社企业竞争力提升战略，吴维库编著，清华大学出版社企业战略能力研究，张文松著，科学出版社核心能力战略，安德鲁.坎贝尔等，东北财经大学出版社如何提升公司核心竞争力，唐纳德.索尔等，企业管理出版社公司战略—企业的资源与范围,美,大卫.J.科利斯,东北财经大学出版社3/28/202466内部分析的背景传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大降低（全球资源配置，国际化战略）建立全球性思维模式要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析企业内部环境时应当实现的一个关键目标）3/28/202477资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系战略竞争力竞争优势外包有价值的稀有的难以模仿的不可替代的核心能力能力资源：有形资源无形资源能力发现核心竞争力可持续竞争优势的四个标准价值链分析价值创造是基础，使优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价值标准3/28/202488内部组织分析的挑战组织内部的冲突发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间复杂性与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关不确定性与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方面的特征有关情形情形情形影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形3/28/202499企业战略资源与能力分析概述企业战略资源与能力分析的必要性企业战略资源与能力分析的基本步骤1．资源对战略的保证作用2．战略促使资源的有效利用

3．战略可以促使资源的有效储备

基于资源与能力观点的战略3/28/20241010基于资源与能力观点的战略1990年(C.K.Prahalad和Hamel)认为核心能力是为公司经营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项业务紧密地编织成一个整体.然而,这些最初的讨论未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的战略细节”的问题.因此,核心能力分析层次的一般性和缺乏更具体的描述,目前如何有意义地应用核心能力还是一个难题.有鉴于此,90年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司战略观点这一学术领域.这种观点更广泛\更准确地定义了能够发挥核心能力作用的资产,并界定出这些资产成为多项业务的价值源泉所需要的条件.3/28/20241111企业资源学派的发展趋势源于20世纪80年代，90年代得到长足发展针对产业结构选择、企业定位和一般竞争战略的观点提出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力，即核心能力核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种资源，需要企业不断学习、超越和创新资源学派的发展最终导致核心能力的出现。3/28/20241212存量与流量——公司所拥有的资产和能力，按是否可以能及时调整或暂时性特点划分流量是短期的,可以及时得到修正,而存量水平确是持续存在的,只能通过长期的缓慢的积累才能形成.因此,要解释持久竞争优势,存量分析比流量分析更重要浴盆比喻例:拥有良好品牌的公司,广告少\价格高\利润高,原因在于竞争对手所不具备的品牌声望.（存量）流量本身是十分重要的,当前公司从事的活动和投入的资源都取决于其执行的战略.此外,许多流量经过长期的积累,成为高价值的资源存量.3/28/20241313企业战略资源与能力分析的基本步骤资源评估资源使用与控制分析价值链分析;效率/有效性分析;财务分析分析比较历史分析\行业分析\最佳业绩资源均衡状况评估投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析确认关键问题优势\劣势分析;核心竞争力了解战略能力3/28/20241414资源评估含义资源------资源的含义\什么使资源有价\资源的内在特性识别有价资源---找出适当的资源分解标准或组合资源评估的注意点就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源3/28/20241515资源的含义P154-是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源和组织能力有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合3/28/20241616有形资源——可见的，可以量化的财务资源——企业的借款能力、企业产生内部资金的能力组织资源——企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统实物资源——厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力技术资源——技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密3/28/20241717无形资源——那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿人力资源——知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源——创意、科技能力、创新能力声誉资源——客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式3/28/20241818资源分析的内容人力资源分析——结构、配置、分层分析、薪酬等物质资源分析——生产设备、供应、能源财力资源分析——内部财力、收益、筹资、投资、分配技术资源分析——研发水平、技术与市场、产品质量3/28/20241919什么使资源有价以下三个要素相互作用的结果需求（顾客所需）（要比竞争者更好地满足顾客的需求，才能赢得竞争优势，这项资源才是有价值的）稀缺性（竞争对手不可复制、不可替代）可获得性，谁该享有该资源产生的价值？3/28/20242020资源的可模仿性曲线容易模仿现金商品能被模仿能力优先规模经济难以模仿品牌忠诚度员工满意度公平的声望不能模仿专利独特位置独特资产（如开采权）时间3/28/20242121资源的内在特性能量，是指一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间延续期限，折旧的速度越慢，资源越富价值（无形资源的寿命在很大程度上取决于这些资源的培育方式和市场需求的演变）专门性，可替代性较高的资源，如现金、多功能机器等，其用途可以延伸到一个广泛的市场空间3/28/20242222企业资源可持续性层次长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模的标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿一定的市场知名度持续水平高（难以模仿）低（容易模仿）3/28/20242323某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样、外部的标志/迎候语创造愉快环境地板设计吧台位置外观装潢餐桌布局主题色调搭配地板材料餐桌材料窗户装饰特殊欢迎方式欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、餐桌装饰尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快可视查询系统、营销材料、消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者培训侍者顾客培训调味品收款系统侍者的注意力个性培养、接待顾客、处理灾难、菜单培训、工作经验、训练过程等确保菜单设计生动活泼投就餐人所好提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨厨房查询体统服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸3/28/20242424资源评估的注意点应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应只限属于企业的合法资源资源评估涉及很多复杂的内容，但必须的资源并不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固企业独特能力的重要资源要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造信贷资源，以达到战略目标的要求。3/28/20242525资源使用与控制分析价值链分析效率和有效性分析（成本竞争/差异化竞争）

成本分析---成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、产品-工艺设计等）

有效性分析---产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本财务分析—不同利益相关者对财务评价的标准不同

3/28/20242626价值链分析P172价值链的含义价值活动的构成价值链、供应链、产业链、生态链价值链分析的含义价值链分析的关键价值链分析特点价值链的启示价值链分析过程相关文章及案例企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链如何认识并怎么使用企业的内部资源保证生产出最终顾客认为有价值的产品和服务。使用价值链工具的实例影像：制造商与渠道商3/28/20242727价值活动的构成3/28/20242828家庭自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制采购内部后勤生产作业：自动化大批量生产外部后勤：批量运输到产品库和自选商店营销与销售：由工业代理销售；品牌销售网络；店内广告服务不存在售后服务主要活动支持活动3/28/20242929工业自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师采购内部后勤生产作业建造一订购型；严格坚持设计规格外部后勤直接安装营销与销售：由内部工程人员完成服务：广泛的顾客支持、资助型维修程序主要活动支持活动3/28/20243030知识价值链建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。知识的采集和加工知识的储存和积累知识的传播和共享知识的使用和创新企业内部知识企业外部知识知识创新项目信息共享平台研发和工艺改进采购生产配送市场销售服务生产价值链知识价值链知识分类支持技术财务、人事、信息技术3/28/20243131价值链、供应链、产业链价值链与供应链的关系价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题而供应链是价值链的一个重要组成部分，以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式与特点，因此从供应链的角度研究企业生产经营、配送和服务职能之间的协调企业价值链与产业链的关系任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分，许多价值是在供给和销售链上产生的生态价值链不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的产业生态链或生态网络。3/28/20243232生态工业

——是“资源—产品—再生资源—再生产品”的物质循环流动生产过程，这是一种循环经济发展模式。在这个模式中，没有了废物的概念，每个生产过程产生的废物都变成下一生产过程的原料，所有的物质都得到了循环往复的利用，是可持续发展模式。生态工业园区是包含若干工业企业，也包含农业、居民区等的一个区域系统。它通过工业园区内物流和能量的正确设计模拟自然生态系统，形成企业间共生网络。在生态工业园区内的各企业内部实现清洁生产，做到废物源减少，而在各企业之间实现废物、能量和信息的交换，以达到尽可能完善的资源利用和物质循环以及能量的高效利用，使得区域对外界的废物排放趋于零，达到对环境的友好，所以称之为生态工业园区。3/28/20243333生态工业则是在企业群落的各个企业之间，即在更高的层次和更大的范围内提升和延伸了环境保护的理念与内涵。不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的工业生态链或生态网络，从而形成生态工业体系。在工业生态链或工业生态网络中，物质和能量逐级传递，并实现闭路循环，不向体系外排出废物。区域内资源、信息共享，克服了线性经济发展模式中，企业的生产各自为阵、信息不畅通的弊端。三星生态园/index.asp?INCName=mdarticlecontent&ArticleID=456

微软护航计划产生的赛卫思公司神州数码通过技术支持以及市场培训与增值服务商、系统集成商、独立软件开发商、代理经销商一起打造增值服务业生态链3/28/20243434企业价值链与产业链的关系企业价值链供应商的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链郎咸平新论：工商链条时代的产业整合产业链阴谋------一场没有硝烟的战争

IT产业中中国：硬件、软件、服务产值分别占72%、10%、18%美国：硬件、软件、服务产值分别占34%、24%、42%3/28/20243535罗兰•贝格将研究服装行业价值链的各个环节服装行业价值链环节零售专卖店运营区域分销品牌运营成衣制造商（OEM）面料/印染服装设计GAPDUNHILL/ESPRITMetersbonwe???3/28/20243636价值链分析的含义从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动有力分析工具。价值链分析方法----MBA智库百科郎咸平新论：工商链条时代的产业整合3/28/20243737价值链分析特点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值买方愿意支付的价格。代表需求的实现。是基石。（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动（3）价值链列示了总价值——包括价值活动，还包括利润。（4）价值链的整体性不仅要理解企业自身的价值链，且要理解企业价值链所处的价值系统。（5）价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。3/28/20243838价值链的启示波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义3/28/20243939其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。如，娃哈哈（市场）与达能（技术）；沃尔玛（强大的分销渠道）和宝洁（强大的品牌）的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略）其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。如，宗庆后“帮助你赢，我才能赢。”可口可乐和宝洁与零售商。3/28/20244040价值链分析过程价值链构造关键活动的成本标杆学习获得成本竞争力的战略选择构造具有自己特色的价值链，根据价值链分析的目的以及自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解，分解的程度取决于以下3点，有不同的经济含义、对差异化有巨大的潜在影响、在成本上表现为较大的份额或一个不断增长的份额MBA智库百科—标杆分析3/28/20244141获得成本竞争力的战略选择竞争企业之间的重大成本差异可能发生在3个主要领域；行业价值链体系的供应商部分企业自己的活动部分和行业价值链体系的前项渠道部分3/28/20244242价值链分析相关文章及案例..\供应链企业间战略合作模式研究.htm..\PC企业决胜价值链竞争——.ppt..\百事中国价值链控制纷争.ppt..\计算机世界网-周报全文－重视价值链效率.htm..\价值链生态系统浮出水面软件渠道谋变.htm..\可口可乐美国本土价值链控制.ppt..\中国营销传播网文库文章：价值链之价值.htm..\..\价值链分析方法\价值链分析方法.pdf..\模仿中创新：标杆管理实操（一）品牌传播globrand(全球品牌网).htm..\标杆管理.txt3/28/20244343作业：影像资料：渠道商与制造商思考：18分钟渠道商与制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商与渠道商的关系？如何用价值链的观点解释制造商与渠道商的关系？如何才能解决制造商与渠道商的矛盾？两个行业的关键因素分别是什么？3/28/20244444微软细化服务合作伙伴生态链答复提升销量需第三方服务微软护航计划微软全球技术支持中心大学赛卫思专业化可口可乐与中粮集团价值链争夺/zm/20070913/jj/chanj/200709130019.asp3/28/20244545價值鏈（valuechain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。3/28/20244646價值鏈（valuechain）下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。3/28/20244747企业素质与活力

企业素质结构分析企业素质的涵义

企业素质结构

企业活力结构分析企业活力的涵义企业活力状态企业活力结构企业素质与活力分析的应用肘机3/28/20244848素质的涵义企业素质是个“质”而非量的概念，是个“整体”概念，是各个要素的质量以及各要素之间的内在联系和相互结合、相互制约的整体功能。企业素质是个“动态”的概念，与其“先天”的因素（即企业创建初期的各因素）的素质有关，而且与其“后天”的因素有关。提高企业素质本身不是目的，它是为实现提高企业经济效益这一目标服务的。3/28/20244949素质结构3/28/20245050表现形式企业素质可以通过企业能力得到反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过企业四种能力得以表现：

①企业产品的竞争力；②企业管理者的能力；③企业生产经营能力；④企业的基础能力。3/28/20245151活力的涵义所谓企业活力就是指企业作为有机体通过自身的素质和能力在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。对于这一定义，有以下四点解释：3/28/20245252①所谓交互作用，是指企业的活力状态，既不完全取决于外界环境，也不完全取决于企业自身素质。②所谓良性循环，是指在内外环境交互作用中，要不断地向更好的方面转化，并在转化中达成新的平衡，促使这样的循环往复。③强调企业自我发展的旺盛生命力状态。④要明确企业活力的基础在于企业的内部。3/28/20245353企业活力状态3/28/20245454第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，则企业活力一定很强。第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质好，则企业活力不会很强。第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质不好，则企业活力不会强，这是因为企业如果不注重自身素质和能力的提高，在良好的外部环境下，即使企业在一定时期内可能呈现出活力，最终也会由于自身素质不佳，而在激烈市场竞争中被淘汰。3/28/20245555企业活力结构

3/28/20245656企业素质与活力分析的应用肘机(1)实施投资或其他战略可行性分析时，素质与活力分析工具必不可少。(2)企业通过活力分析和诊断，找出企业的薄弱环节，提高企业活力，该工具也是不可替代的。

(3)兼并或收购前，可以使用该工具对兼并或收购对象做一个客观的评价。3/28/20245757核心竞争力分析

核心能力与竞争

核心竞争力的作用

核心竞争力的内涵

对核心竞争力的管理大国崛起之小国大业跨越中国制造（一）制造的竞争力企业竞争力监测的指标体系等企业竞争力理论评述企业能力分析P156-171：财务、营销、组织效能、生产管理、企业文化、创新能力3/28/20245858竞争力及相关概念世界经济论坛[2-5]和洛桑国际管理开发学院[2-6]认为竞争力是一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多财富的能力。它是竞争力资产与竞争力过程的统一，即竞争力=竞争力资产*竞争力过程。所谓资产是固有的（自然资源）或创造的（基础设施）；所谓过程是指将资产转化为经济结果（如通过制造），通过国际化（在国际市场上测量的后果）所产生出来的竞争力。经合组织（OECD）认为竞争力是“面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行相对较高的要素收入生产和较高要素利用水平的能力。3/28/20245959美国产业竞争力总统委员会提出：竞争力是一国公民的生活水平可以在长时期内得到可持续性地提高的同时，该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的经济能力。《贸易政策术语辞典》认为，竞争力是某一企业或者某一部门或者一个国家在经济效率上不被其他企业、部门或者国家所击败的能力。3/28/20246060竞争力特性一是比较性。二是利益性。三是动态性。四是过程性。3/28/20246161各层次竞争主体竞争力及其相互关系产品竞争力企业竞争力产业竞争力区域竞争力国家竞争力。3/28/20246262企业竞争力理论评述一、经济学对企业竞争优势的解释二、竞争战略理论三、企业能力理论1、资源基础论2、核心能力论3、组织变革论4、动力能力论3/28/20246363思考题荷兰为何能在激烈的国家竞争中发展壮大？哪些能力在荷兰崛起的过程中起关键作用？这些能力是核心能力吗？为什么？你从这个资料片中看到了哪些管理问题？大国崛起之小国大业3/28/20246464企业竞争力测评等

新浪财经>会议讲座

2007中国企业竞争力年会

3/28/20246565核心竞争力的内涵核心竞争力的含义核心竞争力的结构与维度核心竞争力、核心产品与最终产品核心竞争力的特征P176核心竞争力类型3/28/20246666核心竞争力的含义及检验P176“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合的多种技术流的学识。”核心竞争力/核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。3/28/20246767首先，能够为公司进入多个市场提供方便；

第二，应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；

第三，应当是竞争对手难以模仿的

1、Prahald&Hamel提出了三种检验方法用来确定公司的核心能力核心竞争力的检验2、核心竞争力的五检验说(1)技术和技能的整合(2)不是物理意义的资产(3)创造顾客看重的价值(4)与竞争对手相比的独特性(5)提供通向新市场的通道而是活的、知识的积累包含隐性和显性的知识必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献必须比对手做出色得多必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。可以以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。一簇相关联的技术和技能的整合3/28/20246868企业核心能力的结构与维度示意图企业核心能力是由多种能力复合而成的。核心竞争力的结构与维度3/28/20246969核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。英特尔的第一竞争力—文化1、只有偏执狂才能生存2、看重纪律3、快速、公开，人人平等4、开放自由的建设性对立5、鼓励尝试风险惠普之道：惠普的核心竞争力大价值观——用户第一/产业报国/追求卓越——解决企业员工的态度问题——强调信任和尊重，体现在对员工和顾客的信任和尊重小价值观——企业的行为规范——解决企业核心技术专长的定位培育问题3/28/20247070惠普之道：惠普的核心竞争力

可以说，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

成就：2008年净收入为1184亿美元，“惠普现象”，激光打印机，市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。历史：成立（1939年、538元）,惠普注册为股份制（1947.8.18），上市（1957），并购（2002年康柏、2008年EDS等）文化：最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”新惠普秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。

/country/cn/zh/welcome.html3/28/20247171组织与管理组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。◆从组织上来看现代企业里组织结构不断变化，要便于沟通，便于核心价值观的实现。◆从管理上来看组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。◆从管理方式来看要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。3/28/20247272知识与技能知识：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠部分就叫做企业专业知识。【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。3/28/20247373底特律的没落2003年8月,新秀丰田汽车首次打败老牌巨头克莱斯勒,当月全美汽车三巨头中头一次混进了日本人.记者称“即使地震都不会使底特律如此惊慌失措。”靠低价挤进市场的丰田和本田拼了命地学习，依靠精心设计的战术向美国同行发动一轮又一轮的攻势。3/28/20247474自己不学习就想获得技术，呸！——北京大学政府管理学院路风教授3/28/202475技术不等于能力理想：引进外国先进技术——消化吸收——自主开发现实：引进——落后——再引进——再落后发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许可、FDI中国1980年代引进技术许可与资本品，1990年代技术许可下降，资本品上升，1990年代后半期，FDI大量上升日韩前期引进资本品，后期引进技术许可外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给日本人，因为日本人一定会拼命学，作着做着外国公司就回发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。中国更多的是以来，缺少日韩这样的消化和再创新3/28/20247676高强度的学习带来技术能力的提升索尼第一个取得成功的产品是晶体管收音机，就是买贝尔实验室的技术，原本是用在导弹上的。数控机床起源于美国空军和麻省理工的一个项目，被富士通拿来进行大规模商业化3/28/20247777软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。“工欲善其事，必先利其器。”信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。3/28/20247878核心能力的类型整体相关型能力——这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。如：质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等市场进入型能力——这些能力使企业更加接近它的顾客如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等PPG模式：挑战者的“生存考验”

功能相关型能力——这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善如：质量管理等3/28/20247979核心竞争力的作用提高企业市场竞争位势使企业获得超额收益维持企业长期竞争优势使企业适应环境变化有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。

【案例】丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机美国企业狼狈不堪，日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。1.品牌有好的品牌就有比较高的竞争优势【案例】海尔品牌的位势（统一品牌2.营销渠道3

跨国公司的“垄断优势”跨国公司大举进军国际市场的位势包括以下几个方面：垄断优势、区位优势、内部一体化优势核心能力难于仿制组织设计防止知识扩散的机制先进的价值观hy:CHP43/28/20248080使企业获得超额收益1.实现“用户看重的价值”

【案例】丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。

2.企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。3.提高成本效率◆提高规模效应◆通过技术创新改变产品结构◆营销渠道◆加强企业管理3/28/20248181核心能力与竞争核心能力与竞争的四层次能力竞争规则3/28/20248282核心能力与竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争(拥有品牌和原始设备制造者地位)3/28/20248383第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。Learning,learningandlearning.3/28/20248484第二层整合核心能力之争目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。方式：善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。Doing,doing,anddoing.正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)3/28/20248585第三层核心产品份额之争核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。3/28/20248686第四层扩大最终产品份额之争目的：巩固核心能力地位。方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。3/28/20248787能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争(2)案例：Wal-Mart光荣榜(3)基于能力竞争的四原则(4)能力竞争成功的五要素3/28/20248888(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争1960年代，多样化1980年代，“sticktotheirknitting”和时间是竞争优势的一种新资源；1990年代，新概念：以能力为基础的竞争；以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。3/28/20248989案例：Wal-Mart

光荣榜收入（亿美元）补充资料3/28/20249090为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者SamWalton的天才；激发雇员；塑造优异服务的文化；“迎宾”；“每日低价”战略；规模经济，顾客更多的商品选择；Wal-Mart成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点一种相对不可见的技术“Cross-docking”低成本，低价格；低价格，节约成本这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常难于管理另一个关键是它的快速灵敏的运输系统最后一块能力马赛克是他的人力资源系统3/28/20249191天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart

成功大揭密3/28/20249292Wal-Mart

成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程供应商总部信息流物流3/28/20249393仓库商店Wal-Mart新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护总部配送中心3/28/20249494基于能力竞争的四原则当经济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世界里，竞争是“阵地战”。竞争优势的关键是选择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。在更加动态的商业环境中，战略变得更加动态。现在竞争是一场“运动战”。战略的本质是动态行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以被模仿的独特的组织能力。何为能力（capabilities）？能力是用战略眼光把握的业务流程的集合。今日的赢家应把业务流程（能力）视作战略的主要目标。3/28/202495951、战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。3、公司要想营造能力，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。Capabilitieschain4、能力是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。以能力为基础的竞争四个基本原则3/28/20249696能力竞争成功的五要素一个公司的成功将是那些结合规模与灵活性，在以下五个方面有突出表现的公司：速度(Speed)。对顾客和市场需求的反应，新思想、新技术融入产品一贯性(Consistency)。始终满足顾客的期望敏锐(Acuity)。认清竞争环境，预测，及时反应顾客不断变化的需要敏捷(Agility)。能对不同的商业环境同时做出调整创新(Innovativeness)。产生新思想，用现有因素创造新的价值源3/28/20249797对核心竞争力的管理核心竞争力的产生根源找出现有的核心竞争力制定获取核心竞争力的计划//制定核心能力战略规划培养核心竞争力——意见统一、班子稳定；集中、借用、收购、融合、重复核心竞争力的部署保持核心竞争力3/28/20249898核心竞争力的产生根源1、企业核心竞争力产生于管理创新①管理思想创新

②管理方式创新

③管理手段创新

④管理模式创新2、企业核心竞争力产生于制度创新3、企业核心竞争力产生于价值创新康柏计算机公司的三次价值创新（核心竞争力会转移）联邦快递公司的价值创新3/28/20249999康柏计算机公司的三次价值创新◆产品平台。指物理意义上的产品。康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。开发出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000软件更加适合用户的操作系统和应用程序，节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。以及软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。

◆交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。

3/28/2024100100再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。康柏(Compaq)的前車之鑑3/28/2024101101康柏(Compaq)的前車之鑑康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。3/28/2024102102联邦快递公司的价值创新按照美国正常的航空服务，一般都是白天运输寄送包裹，史密斯总裁上台以后大胆的开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增加了条形码，通过互联网，给用户提供方便。虽然为用户提供联机服务，增加了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，但是后来得到的收益远远超过了它。通过20世纪80年代初期的条形码改进和中期的互联网服务，把联邦的竞争水平提高到了更高的档次。现在美国服务领域，特别是航空运输里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。现在拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年创造的销售营业额达到了115亿美元。3/28/2024103103找出现有的核心竞争力列出企业竞争能力清单，注意力应该集中在产品隐含的技术、知识、技能及其人力资源与组织载体上结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3-5年内的顾客价值判别竞争能力的相对强度竞争能力差距2核心竞争力4竞争能力标准1竞争能力潜力3竞争能力相对强度低高低高顾客价值3/28/2024104104图解1是必须的，但并不产生竞争优势2中如果管理者认为尚存很大的改进余地，且客户看重这种改进，则可能成为未来核心竞争力的目标3的原因可能是企业没有抓住顾客的需求，或市场竞争要素已经改变理想的情况是：1234都有对策：核心能力企业内扩散和调配；考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的利用竞争能力；培养较差的情况是：全部分布在1、2、3象限对策：从2、3中选取进行转换3/28/2024105105核心竞争力的部署注意力集中在少数能增强或发挥核心竞争力的内容上，其余撤或外包等在可以充分利用已有核心竞争力的新领域、产品，分别采取收购、合资、内部开发等方式增加相应产品和服务。内部扩散——共同参与，形成共识；建立明确的分配部署机制；建立促进扩散和调配的人事安排与激励制度；对于具有隐秘性质的技能采用“学徒式进行内部扩散；采用非正式组织方式进行沟通等。3/28/2024106106制定获取核心竞争力的计划2十年后领先1大商机3填补空白4空白领域现有的新的市场新的现有的核心能力3/28/2024107107图解1，虽商机与能力无关，但市场诱人，可并购、联营2，寻找建立何种核心能力以维护并扩大现有市场优势3，扩大改进现有核心能力的利用，提高先有市场地位4，开发或找到新的商机以扩展核心能力，用到新产品上5，过时的专长，思考可能被取代或淘汰的专长，企业应对新能力进行侦测、辨识和开发3/28/2024108108保持核心竞争力核心竞争力的丧失————携带者的流失，与其他企业的合并；放弃某些业务；被对手模仿成为行业必备能力保护的措施————加强对核心竞争力携带者的管理和控制；自行设计和生产核心产品；谨慎处理经营不善的业务；加强保密措施与管理制度3/28/2024109109天歌光盘公司的能力模型天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同天歌光盘公司能力模型公司核心能力专业能力责任心忠诚沟通自我学习解决问题层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求3/28/2024110110天歌光盘公司核心能力(举例)天歌光盘公司核心能力

能力5:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求Ø

有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能Ø

在日常工作中不懂就问Ø

不断反省以吸取经验和教训Ø

乐于向他人学习Ø

对自己的成长和发展负责

Ø

总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作Ø

将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会Ø

主动寻求机会做更具有挑战性的工作Ø

广泛地吸取其他领域的知识和经验

Ø

重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围Ø

在组织中提供学习的机会和渠道3/28/2024111111天歌光盘公司部门专业能力(举例)1概念性的理解2能在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人知识/了解描述质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准生产工艺熟悉产品标准和生产工艺检测设备了解质检设备的功能、使用软件熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标技能/能力描述分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作培训指导能够指导外观检验部员工的工作设备维护对质检设备的简单维护、校正天歌光盘公司专业能力质检员

3/28/2024112112天歌光盘公司个人能力回顾表(举例)天歌光盘核心能力

期望水平个人上级领导最终评估

需要实质改进需要一些改进完全胜任超过责任心

123

沟通

123

忠诚

123

解决问题

123

自我学习

123

天歌光盘公司个人能力回顾表

请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号“－”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范“=”已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范“＋”超过所要求的能力：可以成为他人的典范

3/28/2024113113发展需求能力

行动计划具体行动结果近期1

2

3

长期1

2

年中评估：个人：

签名年终评估：个人：

签名年中评估：上级领导：签名

年终评估：上级领导：签名

天歌光盘公司能力发展行动计划表

在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划

天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例)3/28/2024114114..\50强民营企业的竞争力指数及相关因素的分析与评价论文文章及各类范文免费下载－管理人163_com.htm..\民营企业行业分布与竞争力的发展趋势论文文章及各类范文免费下载－管理人163_com.htm..\民营企业在不同行业呈现出不同竞争力的综合原因分析论文文章及各类范文免费下载－管理人163_com.htm..\企业竞争力：资源配置、运作方式和员工素质论文文章及各类范文免费下载－管理人163_com.htm..\中小企业如何赢得竞争优势论文文章及各类范文免费下载－管理人163_com.htm3/28/2024115115美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标新７Ｓ与超强竞争理论补充资料3/28/20241161163/28/2024117117达维尼在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度，（２）战略预测，（３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改变竞争规则，（６）告示战略意图，（７）同时和一连串的战略出击。3/28/2024118118例：罗兰美特斯邦威16页，内部分析内容与方法3/28/2024119119一、战略、环境、能力三者的关系二、SWOT分析法的含义P180

三、SWOT法的分析过程（一）建立外部因素评价矩阵

（二）雷达图分析法177（三）建立内部因素评价矩阵178

四、战略分析外部环境与内部条件的综合分析五、案例分析例：东风汽车的分析第17页3/28/2024120120是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行的综合分析，据此对被选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳竞争战略的方法外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等；外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争者的出现、市场增长缓慢、购买者供应者讨价还价能力增强、不利的人口因素等SWOT分析法的含义企业内部的优势劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现为企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等。判断的依据有两项标准：一是单项的优劣势，二是综合的优劣势3/28/2024121121建立外部因素评价矩阵3/28/2024122122吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵关键外部因素(KEF)权重评分加权分数机会1、省内政策环境好0.1540.602、省政府对民营提供融资便利0.1540.603、市场环境逐渐变好0.0520.104、民营书店不断增多0.1040.405、新华书店规模大，应对困难0.0530.156、外资进入还需要时间0.0520.10威胁1、各地区消费水平不一样0.1530.452、图书行业管理体制不完善0.1030.303、政策引导、拉动的促进作用不明显0.0520.104、替代产品比较多0.0510.055、相关人才匮乏0.0530.156、企业规模小0.0520.10总计1.003.103/28/20241231231、列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素（非常关键）2、给每个因素赋予权重，所有因素的权重总和为1（从0到1为不重要到重要）3、以1、2、3、4各评价值分别代表对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势的相应要素4、用每个因素的权重乘以它的评分，得到企业的加总权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业内部状况则处于劣势。建立内部因素评价矩阵1783/28/2024124124竞争态势矩阵序号关键竞争因素／强势指标权重得分甲公司乙公司丙公司1生产规模0.204352技术实力0.152533产品质量0.205454成本优势0.153145客户服务能力0.25336财务实力0.11523/28/2024125125竞争态势矩阵分析如下序号关键竞争因素／强势指标权重甲公司乙公司丙公司得分加权值得分加权值得分加权值1生产规模0.2040.830.651.02技术实力0.1520.350.7530.453产品质量0.2051.040.851.04成本优势0.1530.4510.1540.65客户服务能力0.251.030.630.66财务实力0.110.150.520.2加权强势总评分

1.03.653.43.853/28/2024126126克来斯勒汽车公司的SWOT战略组合

企业内部条件优势S劣势W1、1985-1987年产品质量提高30%2、劳动力成本比福特和通用低3、在航天工业中处于领先地位4、盈亏平衡点从240万辆降为150万辆5、拥有50%的小型面包车市场1、购买美国汽车公司的负债资本比例上升为60%2、固定资产占40%3、缺少合资企业4、经营区域仅局限于美国、加拿大和墨西哥企业外部环境机会O威胁T1、美元贬值2、航天工业每年增长20%3、消费者税后收入每年增加5%4、利息率下降5、通用公司的一种新车计划遇到问题1、外国汽车增加了对美国市场的占有2、中东局势不稳定使油价上涨3、福特公司有一种节油型的新车推出WO战略1、建立一个航天工业的合资企业2、在欧洲建立一个生产小轿车的工厂SO战略1、收购一个航天行业内的公司2、增加50%的小型面包车的出口量WT战略ST战略增加广告费50%3/28/2024127127内部因素战略选择外部因素优势：品牌忠诚度有效的市场营销技术产品研发方面技术领先地成本高质量的制造体系良好的盈利性好的领导风格劣势：从财务上看不到能达到30%的年增长目标；宽松的管理风格不适合于大公司；缺少正式的管理体系，造成控制不利；产品线太宽机会：由于一些社会事件使得市场需求增长；引入低成本的产品线；增加个性化与新用途；海外市场的扩大；增加高端顾客喜爱的产品S+O战略选择：大范围地进行R&D，开发新的产品线；开发中等收入、妇女以及国际市场W+O战略选择：削减产品线将精力集中在盈利多的产品上；重新设计组织机构使发展方向能更集中威胁：市场趋于成熟，竞争加剧；顾客对价格敏感易导致价格战；社会趋势由运动装向时装转变；新竞争者加入；对价格的敏感导致一般品牌和私人商标的增加S+T战略选择：在R&D方面继续创新，缩短新产品开发周期；制定富有竞争力的价格策略W+T战略选择：削减产品线；加强管理控制系统，使产品线得以控制3/28/2024128128扭转型战略增长型战略防御型战略多元化战略一体化战略内部劣势---W外部机会——O外部威胁----T内部优势----S最理想区域最不理想区域下页为：耐克公司SWOT矩阵分析R&D战略分析3/28/2024129129不要掉进SWOT分析陷阱SWOT分析法3/28/2024130130也可以通过市场调研得到品牌形象图，了解已有品牌的形象及其与竞争品牌的相对品牌影响力举例：某饮料品类的品牌形象图364945182019161317443227332229313522243441433928394246452357283941373638374437296372644652433423306960536853655663304857040品牌信誉好品牌知名度高生产厂家有名广告好广告多物有所值价廉物美价格便宜有各种促销活动随处都可以买到外包装设计漂亮产品规格适合我产品品种多不断有新产品推出产品口味多口味纯正口感好天然的有亲近感时尚/有现代感某品牌竞争品牌A竞争品牌B举例：某饮料品类与竞争品牌的品牌形象比较3/28/2024131131但夜店市场众多品牌的相互竞争加大百威市场拓展的难度夜店消费的主要品牌*百分比 * 此题为多选题 资料来源: URC市场调研蓝带珠江生力喜力青岛金威其它被提及的主要品牌蓝妹嘉士伯麒麟百威太阳啤Corona三得利3/28/2024132132百威在深圳地区已经建立起领导品牌的优势过去3个月饮用过的品牌百分比 资料来源: URC市场调研过去3个月经常饮用的品牌百分比金威青岛珠江生力喜力深圳举例3/28/2024133133但竞争对手的积极拓展进一步加剧竞争强度，削弱百威的原有优势深圳举例深圳地区市场占有率百分比金威青岛19992000积极拓展渠道青岛啤酒将可能进攻士多店这一主体零售终端运用多种方式提高渠道占有率在商场使用堆头，现场促销等形式积极发展餐馆渠道，现有份额已与金威平分秋色产品推广集中化重点推广青岛纯生啤酒主要竞争对手的行动举措3/28/2024134134金威青岛**燕京由于价格上的优势，使百威的边际利润在全国处于领先地位平均价格元/箱**以24件/箱计**青岛全国市场销售平均价格 资料来源: 粤海报告；上市公司年报；麦肯锡分析销售成本边际利润3/28/2024135135但百威在价格制定上缺乏系统性和规范性主要问题具体表现形成原因定价机械价格冲突简单的以成本加价法定价在深圳以外地区的消费者认为“价格有欠公道”缺乏真正的低价位产品类似产品如普通金威和绿金威定价接近，形成内部竞争缺乏科学的定价方法市场调查匮乏，无法掌握消费者对价格的敏感程度缺乏对竞争对手的分析缺乏从品牌总体角度考虑的定价系统，各自为政3/28/2024136136 * 以绿金威110，640ml，12纸箱为标准(2000年7-12月) ** 以珠江啤酒市场平均价为标准 *** 以绿金威110，640ml，12纸箱为标准(2000年1-12月)资料来源： 金威财务报告；麦肯锡分析金威必须改进生产工艺，降低生产成本以实现低价位大众产品的利润获取可能的降本措施销售单价(不含税)直接材料***直接人工***其它直接费***边际贡献调整麦芽、大米调制比例降低原材料采购成本改革包装，降低包装成本提高人员工作效率节省生产能耗现有单