PM2项目选择与启动

28三月2024PM2项目选择与启动项目启动的任务项目启动阶段的主要任务：开发项目章程初步界定项目范围指定项目经理组建项目团队PM2项目选择与启动2项目来源项目的产生是基于组织内外的需要。其中包括：市场需求（比如：一家汽车公司核准一个开发节能型产品的项目，以对汽油短缺作出反应）商业需要（比如：一个旅游公司核准一个开辟一条新的旅游线路的项目，以增加它们的收入）客户要求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的变电所的项目，为新的工业园服务）技术进步（比如：在计算机存储技术水平提高的带动下，电子公司核准开发视频游戏）法律要求（比如：涂料生产厂家核准建立一个处理有毒物品的生产线的项目）社会需要（比如很多政府项目）这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。其核心的问题是管理部门要做出决策。PM2项目选择与启动3需求的认识需求产生后，必须对其有一个清晰的认识，否则难以采取行动来满足它。但认识需求不是件轻而易举的事，人们通常习惯于以固定的方式从事工作，以至于容易忽视情况变化时新需求的产生，也常忽视旧的行事方式已不再有效。认识需求需要有意识的努力，一个组织机构应当有一个过程来系统性地认识需求。认识到需求之后，应清楚地表达它。有时我们只从表面认识需求，忽视其内在的内容。为了表达确切，需要对需求作全面分析，进行详尽的研究，以深化对需求认识的理解。PM2项目选择与启动4组织战略与项目审议/修订目的新目标与目的战略选择战略制定战略实施项目外部环境：

机遇与挑战

内部环境：优势与不利条件

1234战略管理程序包括的活动：1.审议和界定组织目标。2.制定长期目标。3.分析和制定要实现的目标。4.通过项目实施相关政策。PM2项目选择与启动5有必要开发项目吗？项目启动要求证明需求是有意义的或有价值的，并且在合理的成本内完成。为了加以确认，需要对以下因素调查分析：环境需求的定义和目标初步的可供选择的解决方案及每一个方案的估计成本、利益、优点和缺点估计的成本受到影响的组织和个体PM2项目选择与启动6好想法不足以成为好项目没有充分考虑其他人或者竞争对手已经有了类似的想法，而且已经开始实施此项目与其他项目有过多的资源冲突目前并不是实施它的最佳时机对于内部项目，因循守旧的势力将极力反对任何对它作出改变的尝试PM2项目选择与启动7项目建议书项目建议书是针对需求提出的，说明项目能够满足需求的建议书。项目建议书一般包括技术、管理和成本3个方面：技术部分的目的是阐明需求，并说明相应的解决方案（项目及其交付成果技术特点）；管理部分是阐明能够做好所提出的项目，并且可以按计划达到预期的成果；成本部分从效益角度阐明项目的合理性。PM2项目选择与启动8项目可行性研究项目可行性研究，是指对本项目在技术上是否可能、经济上是否有利、建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。具体地讲，项目可行性研究是在项目决策前，对项目有关的工程、技术、经济等方面条件和情况进行调查、研究，对各种可能的方案进行分析，并且对项目实施建成后的经济效益进行预测和评价的一种科学分析方法。项目可行性研究主要是为了解决以下一些问题：项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目需要多少资金？项目能否筹集到全部资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力和人力资源？PM2项目选择与启动9可行性研究的层次机会研究：鉴定项目的投资机会，寻求哪些项目可能会给组织带来利益。初步项目可行性研究：在机会研究的基础上，对项目进行更为详细的研究，更清楚地阐述项目设想。详细项目可行性研研究：在初步可行性研究基础上，在项目决策前对项目有关的工程，技术、经济等方面条件和情况进行详尽、系统和全面的调查、研究、分析，对各种可能的方案进行详细的比较论证。PM2项目选择与启动10项目章程（ProjectCharter）一般来说，项目章程具有：正式认可项目存在说明项目的目的（如何满足特定的商业需求）描述项目的可交付成果（产品或服务）作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的依据项目章程是正式认可项目存在的一个文件。项目章程是在对项目及项目所需的条件进行客观的分析后形成的。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常具有项目章程的作用。PM2项目选择与启动11项目章程的内容项目所能满足的需求的描述执行项目的目标和理由项目干系人的需求和期望项目重大里程碑事件概要项目干系人对项目的影响涉及到的职能组织执行项目所需的组织内外条件当前组织内外环境的限制项目论证，包括投资回报分析预算概要PM2项目选择与启动12微软公司的远景说明书在微软，每一个新的产品开发项目开始于一个远景说明书，它对产品及其目的做出一个非常简明的定义。远景说明书的目的是向开发组、其他生产单位和管理层传达产品的概念和要求，其内容包括：目标及执行摘要产品内容产品特点和优点用户和竞争者清单要求（操作系统、内存、硬盘空间等）PM2项目选择与启动13开发项目章程前提（过程输入）合同工作说明环境与组织因素组织运作知识工具和方法项目选择方法项目管理技术项目信息系统专家评审结果（过程输出）项目章程PM2项目选择与启动14工作说明(StatementofWork,SOW)工作说明一般描述以下内容：商业需求项目能够满足的需求。产品描述阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。战略计划所有项目都应该支持组织的战略目标，在项目决策的选择中，组织的战略计划应作为一个考虑的因素。工作说明描述项目工作完成后，所生产出的产品或服务。对内部项目，工作说明由项目发起者提供；对于外部项目，表现为征求建议书（requestforproposal，RFP）或邀标书（requestforbid）的一部分，或作为合同的一部分。PM2项目选择与启动15环境与组织因素对项目的实施和成功产生影响的环境和组织因素包括：组织文化和结构基础设施人力资源，包括技能、准则和知识等人事管理，包括人员雇佣、解聘、培训等市场环境项目干系人风险承受度产业风险状况项目管理信息系统PM2项目选择与启动16组织运作知识组织运作方面的知识和经验对项目成功有很大影响。可以从2个方面归纳组织运作知识：组织政策和基本程序，如项目管理政策、安全与健康政策、质量政策、审计程序等一般性的工作程序和标准，如工作指南和程序、评估标准、风险评估、作业标准等。适应特定项目的程序和标准组织沟通渠道和手段项目结束程序和标准，包括项目审计、项目评估、产品确认等财政控制程序，包括报表时间、资金支出审批、会计政策、合同规范等灾难管理、控制程序政府和产业标准变更控制程序指导工作的程序和规则处理有关进程和产品数据的信息系统历史资料，包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果的信息以及相关的文件、记录灾难管理方面信息组织结构管理知识，包括组织正式标准、政策、程序和项目管理方面的文件财政基础数据，包括工时、成本、预算等方面数据组织知识基础PM2项目选择与启动17项目选择方法项目选择方法通常被作为决策模型来考虑。项目选择方法通常可以划分为2种类型：利润测量方法比较研究法、评分模型、利润贡献模型等。数学模型常见的数学最优化方法：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划及多目标规则等。

PM2项目选择与启动18专家评审可以利用专家评审对在项目章程开发过程中所涉及到的问题进行评估和判断。评审专家可以通过许多途径获得。包括：项目执行组织中的其他单位项目干系人顾问专业技术联合会行业领域有经验的专家PM2项目选择与启动19项目选择的一般规则规则一：明确叙述挑选项目过程中的重要因素或准则。选择项目要遵从明确定义的选择准则。规则二：明确项目筛选的程序并坚持这一程序。选择项目不能随意地进行，应不断改进做法并严格地遵循，即使是机构中的权威，也应遵守这些程序。规则三：要认真做好应对各种断言的准备。涉及项目潜在收益和成本的所有结论都应受到质疑，这是防止过分乐观或悲观的有效途径。规则四：任命一个能代表广大投资人利益的项目筛选班子。所有项目都服务于多重目的，并有多重影响。显然，项目筛选班子应由代表性轻强的个体组成。规则五：让项目的核心人物参与项目选择进程。对大部分项目经理来说，项目选择决策是在没有他们提出意见的情况下作出的，项目选定后他们才被赋予项目管理的职责。PM2项目选择与启动20项目选择程序项目提议想法数据收集

与支持按照标准进行自我评估优先项目组对

提议进行评估并审查风险平衡的责任决定优先

分配资源，任命项目经理，评估进度需要在战略上

适应投资风险与回收风险放弃退回补充更多的资料定期对优先项目进行再评估否定等待资源配置继续接受PM2项目选择与启动21项目优先体系

长期规划

1.目标排序

2.确定目标重要性3.影响界定和权重重大项目建议项目优先组对主要项目作出优先选择4.优先项目

5.风险分析每年现行资源配置委任项目经理

职能经理确定

可用资源现行优先项目的反馈情况主要优先项目

与执行情况一月PM2项目选择与启动22项目范围范围的概念包含两方面：产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能工作范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作产品范围决定工作范围在确定范围时，首先确定最终产生的是什么，它具有哪些可以界定的特征；这些特征必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。PM2项目选择与启动23项目范围说明（ProjectScopeStatement）项目范围说明是对项目需要做什么的定义。项目范围说明界定项目的特征和边界，项目交付的产品和服务的特点以及项目验收和范围控制的方法。具体包括以下要素：项目目标产品或服务的要求和特征项目交付条件产品验收标准项目制约因素项目完成需要的条件初始项目组织初始项目范围说明由项目发起人提供，在项目启动后还要由项目管理团队进一步具体化。项目范围说明包含的要素因项目类型而异。初始风险定义进度里程碑成本量化估计项目结构管理要求批准条件PM2项目选择与启动24项目范围说明的作用形成项目的基本框架。使项目干系人能系统地分析项目的关键问题及项目形成中的相互作用要素，能就项目的基本内容和结构达成一致；产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生；形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据；可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。PM2项目选择与启动25开发项目范围说明前提（过程输入）项目章程工作说明环境与组织因素组织运作知识工具和方法项目管理技术项目信息系统专家评审结果（过程输出）项目范围说明PM2项目选择与启动26项目经理项目经理是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要的权限。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使所有的项目干系人满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责，对项目本身以及对项目团队成员负责。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。PM2项目选择与启动27项目经理的类型项目联系人是促进项目工作的人，是与总经理联系的纽带。他们的目的是求得交流的统一性。项目协调员他们的目的是获得对于项目活动的统一控制。他们有权力控制项目事务，从预算中支出资金，但没有什么高于员工的实际权力。矩阵经理执行管理职能的所有方面，有权力进行规划、激励、指导和控制项目工作，能够指挥在行政上属于其他职能部门的员工。纯项目经理指导项目组织的员工，这些员工直接向他汇报。纯项目经理的目的是维护命令的统一性。PM2项目选择与启动28项目经理与职能经理比较条目项目经理职能经理扮演角色“帅”，为工作找到合适的人去完成“将”，直接指导他人完成工作知识结构通才，具有丰富经验和广博知识专才，某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标规定谁负责任务，技术工作如何完成PM2项目选择与启动29项目经理的职责在技术、费用和时间给定的情况下，利用组织中的现有资源生产出最终产品并实现项目的目标以项目章程为基础，精心计划、合理分工，保证项目进度及各项项目目标的达成控制和指导项目日常工作，管理项目变更对项目的进展和绩效实施有效的管理，并向上层主管及时汇报项目进展对项目可能发生的风险实施有效的管理和控制，保证项目顺利实施负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通获取外部资源，需要时要与不同职能部门就项