战略绩效管理模式驱动中国企业成长

战略绩效管理模式驱动中国企业成长主讲王小刚2013-03巡回论坛，敬请关注融汇官方网站

1战略绩效管理模式驱动中国企业成长战略绩效专家、中华传统文化（儒释道）的学习者与践行者。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等集团公司。成功帮助上述企业实施过：战略绩效管理变革、人才战略管理变革、薪酬管理变革，帮助其取得良好的业绩，他的经验来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》2、《企业薪酬管理最佳实践》3、《战略绩效管理最佳实践》4、《大学生求职实战指导》5、《绩效管理》高校教材6、《薪酬管理》高校教材王小刚老师简介2战略绩效管理模式驱动中国企业成长王小刚老师专著2013200920102013201320113战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》作者围绕战略绩效管理体系，设计了20个真实案例，详细分析了中国企业在战略转型、战略目标与绩效管理脱节、市场结构转型、客户价值主张、组织目标纵向一致和横向协同、组织功能优化、业务流程优化、年度经营计划、人才管理等九大方面存在的问题，并提供了解决思路和方法，旨在帮助中国企业实现战略转型、创造高绩效、快速提升利润。案例中的解决方案已被验证是可操作的，已经得到很多企业的认可，相信对中国的企业家、经营者、经理人有很好的借鉴作用。4战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（1）第1章中国成长型企业的挑战及解决策略

1.1中国成长型企业的八大挑战1.2战略绩效管理体系综述案例1-1光明股份公司战略转型案例1-2飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节案例1-3梦迪公司董事长的期望为何总是落空1.3战略绩效管理实践的成功要素案例1-4华兴公司战略绩效管理模式为何失败案例1-5战略绩效管理模式成功推动嘉鸿公司市场结构转型1.4战略绩效管理的责任承担第2章战略绩效管理工具

2.1平衡计分卡（BSC）2.2关键绩效指标（KPI）2.3目标管理（MBO）2.4经济增加值（EVA）【问题1】组织绩效管理包括哪些层次【问题2】战略绩效管理工具的特点及应用范围

5战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（2）第3章指标类别和指标衡量方法

3.1关键绩效指标（KPI）【问题1】如何分解企业级KPI【问题2】如何定义KPI【问题3】如何收集绩效数据【问题4】哪些人员适合用KPI考评【问题5】如何设计KPI目标值

【问题6】如何设计KPI权重【问题7】如何设计KPI评分标准【问题8】如何设计KPI考核表3.2工作目标设定（GS）【问题1】如何定义GS【问题2】哪些人适合用GS评估【问题3】如何设计GS评估表【问题4】如何设计KPI+GS考评表3.3关键素质指标（KCI）【问题1】如何定义KCI【问题2】哪些人适合用KCI评估【问题3】如何设计KCI评估表3.4指标衡量方法6战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（3）第4章战略绩效体系设计

4.1明确公司战略4.2绘制战略地图案例4-1科兴公司如何绘制战略地图案例4-2阳光公司如何确定客户价值主张4.3识别战略主题4.4明确部门使命案例4-3惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同【问题1】市场结构转型问题【问题2】新产品试生产问题【问题3】原材料交付问题【问题4】产品质量问题【问题5】新产品开发问题案例4-4嘉鸿公司组织功能优化案例4-5南方汽车业务流程优化4.5寻找因果关系4.6建立因果关系分析表4.7落实公司和部门指标4.8指标要素设计案例4-6亚旭公司如何让员工关注绩效7战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（4）第5章战略绩效管理的支撑系统

5.1计划管理5.2预算管理5.3管理报告案例5-1达丰公司季度经营例会的困惑第6章战略绩效运作体系（一）：战略的监控、反馈与调整

6.1战略评估与控制6.2战略改进与调整第7章战略绩效运作体系（二）：绩效计划

7.1绩效计划综述7.2年度经营计划的制订案例7-1东明公司为什么完不成年度经营计划【问题1】如何设计公司绩效计分卡【问题2】如何设计部门绩效计分卡【问题3】如何分解年度关键绩效指标（KPI）7.3员工绩效计划的制订案例7-2华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与案例7-3蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性案例7-4胜利公司绩效指标制定存在争议【问题1】如何设计员工绩效考评表8战略绩效管理模式驱动中国企业成长《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（5）第8章战略绩效运作体系（三）：绩效实施

8.1主管培育辅导8.2绩效过程管理案例8-1天泰公司的绩效过程管理第9章战略绩效运作体系（四）：绩效评估

9.1组织绩效评估案例9-1华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价9.2员工绩效评估【问题1】如何针对员工绩效分数进行二次校正9.3绩效面谈与绩效反馈案例9-2永泰公司的刘经理在绩效面谈时狼狈不堪第10章战略绩效运作体系（五）：绩效奖励

10.1绩效结果应用于员工薪酬奖励10.2绩效结果应用于员工职业发展案例10-1银河集团人才管理10.3绩效结果用于绩效改进计划

附录1绩效管理能力问卷调查表附录2融汇企业管理顾问有限公司介绍9战略绩效管理模式驱动中国企业成长战略绩效管理模式驱动中国企业成长第四讲、战略绩效管理实战案例解析第二讲、战略绩效管理模式介绍第一讲、中国成长型企业的挑战及解决策略第三讲、战略绩效管理咨询工具演示第五讲、现场答疑及互动10战略绩效管理模式驱动中国企业成长二中国成长型企业的八大挑战一中国成长型企业经营者的六大困惑第一讲中国成长型企业的挑战及解决策略11战略绩效管理模式驱动中国企业成长一中国成长型企业经营者的六大困惑好项目也有，政府也很支持，但是总是找不到合适的人干！行业很有前景，市场很大，但是企业成长太慢了！年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！1234销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长简直不成比例您的企业是否具有这些“症状”？老总工作太累了，从每天“白+黑”到每周“非常6+1”！5我们也建立了考核体系，但是研发、生产、质量、营销部门之间的事情总也扯不清，部门协调是最大的内耗！6原因：12战略绩效管理模式驱动中国企业成长中国企业成长，路在何方？1当前从紧的经济政策抑制了市场消费二中国成长型企业的八大挑战人力资源成本不断上涨原材料价格大幅波动节能环境保护责任的加重企业融资难企业自主创新能力弱企业人才短缺市场竞争日趋激烈234678513战略绩效管理模式驱动中国企业成长中国企业需要做好四个转型1、从粗放式管理向精细化管理转型2、从机会导向向战略管理转型3、从简单资源关系整合向核心能力培育转型4、从企业信息化向信息化集成企业转型14战略绩效管理模式驱动中国企业成长2001年2000年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年5年1年2年3年4年10年6年7年8年9年中国民营企业平均寿命15战略绩效管理模式驱动中国企业成长第二讲战略绩效管理模式介绍二为什么需要战略绩效管理一认识战略绩效管理体系16战略绩效管理模式驱动中国企业成长战略规划绩效评价体系战略绩效运作体系战略绩效管理体系8战略环境扫描及SWOT分析以平衡计分卡的框架绘制战略地图，明确公司战略目标以平衡计分卡的框架设计指标、目标值以及战略行动计划方案指标通过平衡计分卡纵横分解与协同以PDCA的框架执行、监控、评估及调整组织绩效和员工绩效，并对组织绩效和员工绩效适时调整一认识战略绩效管理体系17战略绩效管理模式驱动中国企业成长实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格……）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标18战略绩效管理模式驱动中国企业成长环境分析行业分析自我结构分析组织绩效评估SWOT分析战略地图战略绩效管理（1）：战略地图与平衡计分卡平衡计分卡19战略绩效管理模式驱动中国企业成长快速发展，成为行业的领先者销售额利润库存余额财务客户内部营运三项费用项目整体规划重点产品品质体系建立国际化团队建设提高设计能力学习成长应收账款净资产收益率调整市场结构提升高附加值产品销售提升大客户销售提升大订单销售服务网络建设渠道建设加强订单管理市场规划品牌活动开展媒体宣传品牌规划开拓海外市场品牌塑造与提升优化供应链国际合作加强供应商管理完善计划的制定加强过程合理调度提高产品可靠性加强过程品质监控完善品质标准建立研发体系供应链成本控制加强培训海外人员设计人员经销商培训销售人员技术培训品质培训品牌培训加强与供应商的战略联盟服务人员提升产品品质完善产品规划提升研发能力提高工艺水平某公司战略地图加强人才队伍建设20战略绩效管理模式驱动中国企业成长战略绩效管理（2）：战略绩效评价体系明确公司战略绘制战略地图识别战略主题明确部门使命寻找因果关系建立因果关系分析表123456落实公司和部门指标指标要素设计7821战略绩效管理模式驱动中国企业成长战略的监控、反馈与调整1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效计划绩效实施绩效评估绩效奖励战略绩效管理（3）：战略绩效运作体系22战略绩效管理模式驱动中国企业成长1、战略目标停留在口号，想得很清楚但不知道怎么干。2、业务方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际行动。3、很多策略很难执行，常常不了了之，会议沟通效率低、效果差，干部对员工的监督、监控不够明确、不得力。4、部门之间的协同合作性较差，互相推诿。什么样的企业实施“战略绩效管理模式”二为什么需要战略绩效管理23战略绩效管理模式驱动中国企业成长1、战略目标明确化和清晰化2、提升组织运作效率3、管理精细化、标准化、规范化4、降低成本费用战略绩效管理模式解决企业的问题二为什么需要战略绩效管理24战略绩效管理模式驱动中国企业成长“战略绩效管理模式”咨询流程（1）模块一：项目启动1、访谈、问卷调查2、客户现有资料解读模块二：公司战略规划1、明确使命、愿景及核心价值观

2、战略环境分析3、SWOT战略研讨会4、战略地图和平衡计分卡开发模块三：组织功能优化1、公司组织架构梳理

2、部门职责明确

3、部门组织架构优化

4、岗位职责说明书梳理二为什么需要战略绩效管理25战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块四：建立KPI体系1、确定企业级KPI

2、将企业级KPI分解到各部门

3、将部门KPI分解到核心岗位

4、设计绩效考核表模块五：年度目标的分解和策略目标分析

1、目标值分解1：企业—部门—员工

2、目标值分解2：年度—季度—月度

3、年度策略研讨会

4、年度经营计划确定模块六：建立绩效过程管控体系1、设计月度绩效检讨会2、设计季度经营分析会3、第一次考核和改善4、第一次月度绩效检讨会和改善5、第一季度经营分析会和改善“战略绩效管理模式”咨询流程（2）二为什么需要战略绩效管理26战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块七：建立激励机制1、设计绩效考核激励方案2、编写绩效管理制度模块八：项目总结和学习成果落地，结束后1年内到现场的辅导，包括电话沟通和邮件辅导“战略绩效管理模式”咨询流程（3）二为什么需要战略绩效管理27战略绩效管理模式驱动中国企业成长第三讲战略绩效管理咨询工具演示二战略绩效管理咨询工具演示一当前战略绩效管理实践的九大误区28战略绩效管理模式驱动中国企业成长一当前战略绩效管理理实践的九大误区误区一：战略绩效管理体系框架缺失误区二：指标体系设计不科学、不合理误区三：员工绩效考核表设计不合理

误区四：不知道如何设计分层分类的考核体系误区五：绩效计划不合理、不科学误区六：没有绩效管理过程误区七：绩效反馈与绩效面谈缺失误区八：绩效改善环节缺失误区九：绩效结果应用不合理、不科学29战略绩效管理模式驱动中国企业成长二战略绩效管理咨询工具演示我们的优势是什么？驱动的因素有哪些？我们的优势应如何发挥？如何发挥优势才能增长业绩1、性价比好1、主导产品产能大2、加工设备一流3、主导产品技术成熟1、提升客户满意度2、建立客户伙伴关系2、管理基础较强1、知识共享2、骨干员工相对稳定1、提高组织运作效率3、人员素质高1、核心员工较为稳定2、员工学习能力较强1、保留核心骨干员工2、打造公司品牌4、物料供应商已趋本土化1、客户购买时对价格的敏感2、竞争对手的价格在降低1、降低原材料成本5、主要产品的产能大1、市场行情好2、行业集中度较低1、规模效益，降低生产成本6、质量稳定1、技术骨干稳定2、产品成熟3、加工设备一流4、质量管理体系完善1、提升客户满意度2、降低生产成本3、提高生产运营效率如何对SWOT优势进行分析？30战略绩效管理模式驱动中国企业成长我们的劣势是什么？驱动的因素有哪些？我们的劣势应如何规避？如何规避劣势才能增长业绩1、普工流动率偏高2、员工质量意识差3、技术力量薄弱4、现场管理能力偏低5、单位产品成本高6、部门协调不畅顺，内部客户对象不明确如何对SWOT劣势进行分析？31战略绩效管理模式驱动中国企业成长我们的机会是什么？我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩1、行业发展潜力大2、中国成为世界制造业基地3、中国经济建设的增长4、中国加入WTO后与国外企业的接触与合作日益增多5、还没有出现占绝对优势的对手如何对SWOT机会进行分析？32战略绩效管理模式驱动中国企业成长我们的威胁是什么？我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩1、同行的快速发展（生产规模、质量水平）2、客户需求的多品种、少批量3、原材料大幅度上涨4、人力成本上涨5、某些产品已出现替代品如何对SWOT威胁进行分析？33战略绩效管理模式驱动中国企业成长财务客户内部运营学习成长运营管理流程I6提高产品供应准确及时性I5降低生产安全风险I4降低生产成本I8新产品开发与推广I1提高生产运营能力I2提高库存控制水平L4客户导向的企业文化客户管理流程I7提高客户服务能力L1保留核心员工L2提高员工专业能力L6员工关系建设L7共享最佳实践I3提高质量管理水平创新流程C2客户伙伴关系C1提供质量稳定、价格合理的产品客户价值主张F2降低成本费用F4增加新业务收入F3提升老客户收入比重法律与社会流程I10提高节能环保水平I9提高研发能力人力资本组织资本L3提高信息系统基础信息资本生产率战略增长战略L5收入跟业绩挂钩C3信誉良好的公众形象F1提高股东长期回报绘制战略地图34战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高生产运营能力目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高生产运营能力提高研发能力人均效能A货数量完成率准时到货率工艺产生重大异常的次数学习成长提高生产/研发专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数共享最佳实践战略工作组群生产/研发人员的知识和技能I1提高生产运营能力F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统I9提高研发能力客户导向的文化35战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高库存控制水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高库存控制水平成品积压净增率胚带积压净增率学习成长提高仓库专业能力/技能提高仓库信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群仓库人员的知识和技能I2提高库存控制水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发仓库管理信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化36战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提质量管理水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高质量管理水平提高研发能力退货率大货返工率重大异常次数工艺产生重大异常的次数学习成长提高研发/生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/生产/质量人员的知识和技能I3提高质量管理水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用I9提高研发能力共享最佳实践客户导向的文化37战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产成本目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营降低生产成本费用率损耗率学习成长提高生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/质量人员的知识和技能I4降低生产成本F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化38战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产安全风险目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营确保生产安全正常运营

安全生产学习成长提高生产/管理专业能力/技能提高生产安全监控信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/管理人员的知识和技能I5降低生产安全风险F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产安全监控信息系统C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化39战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高产品供应准确及时性目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数

客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6提高产品供应准确及时性F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2客户伙伴关系F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力40战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高客户服务能力目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数

客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化客户误服信息系统强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6提高产品供应准确及时性F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化客户服务信息系统C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2客户伙伴关系F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力41战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：创新流程主题：新产品开发与推广目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和和符合潮流的新款式产品提高研发设的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案

新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长提高研发/营销专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/营销人员的知识和技能I8新产品开发与推广F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I9提高研发能力42战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：创新流程主题：新产品开发与推广目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和和符合潮流的新款式产品提高研发设的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案

新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长提高研发设计专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发设计人员的知识和技能I8新产品开发与推广F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I9提高研发能力43战略绩效管理模式驱动中国企业成长BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：法律与社会流程主题：提高节能环保水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营降低能源费用符合政府法律要求能源费用降低率环保达标率学习成长提高能源/工程专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群能源/工程人员的知识和技能F1提高股东长期回报战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化I10提高节能环保水平F2降低成本费用44战略绩效管理模式驱动中国企业成长（KPI+GS)绩效评估表示例指标项目序号指标名称权重基准值挑战值评分标准实际绩效考核得分折算得分KPI1招聘达成率20%90%95%达到基准值为90分，达到挑战值为100分，基准值与挑战值之间线性加分，超出挑战值加倍加分，最高封顶110分，低于基准值加倍扣分，低于基准值的60%本项不得分2培训达成率15%90%95%权重小计70%KPI得分=GS序号工作目标权重基准值评分标准完成情况（自述）考核得分折算得分1在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发10%多：少完成一个扣10分快：按时完成得90分，推迟扣10分/天好：每否决1个扣20分省：每超预算10%扣20分2部门工作计划完成情况10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天好：发现差错1次扣20分权重小计30%GS得分=45战略绩效管理模式驱动中国企业成长设计KPI权重方法1、主观经验法2、层次分析法3、权值因子法4、对偶加权法5、倍数加权法46战略绩效管理模式驱动中国企业成长设计KPI目标值方法1、目标分解法

2、概率法

3、外部标杆法

4、历史数据法

5、客户期望法

6、行业数据法47战略绩效管理模式驱动中国企业成长设计KPI评分标准方法1、线性计分法

2、等级计分法

3、正反比例法

4、阶梯计分法

5、直接扣分法

6、综合计分法48战略绩效管理模式驱动中国企业成长第四讲战略绩效管理实战案例解析二某机械有限公司实战案例解析一某织带有限公司实战案例解析49战略绩效管理模式驱动中国企业成长企业情况：某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工700余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结构调整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出走“内涵式”发展的思路。公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。主要问题：公司虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励员工的作用。

解决方案：咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：针织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩，同时增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，均跟绩效挂钩；员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立绩效导向的奖励机制。

实施效果：战略绩效管理模式的建立，中高端市场客户的开发效果明显。产能效率由原来每天90万米增大到现在的120万米，重大异常次数、大货返工率等指标也有所下降。实战案例-1某织带公司实战案例解析50战略绩效管理模式驱动中国企业成长外部环境变化的挑战内部组织建设的要求当前宏观经济从紧的政策抑制了市场消费；人力成本不断上涨；原材料不断上涨；面临着能源短缺环境保护政策责任的增加市场竞争压力的加大……如何让目标更加明确和清晰？如何让公司运营更有效率？如何让管理更加规范？如何让员工工作更加主动积极？如何实现绩效跟薪酬的有效对接，激励那些绩效优秀的员工？如何通过绩效管理来降低成本费用？实现利润的增加……融汇企管认为：客户当前需要解决的问题在于通过构建战略绩效管理模式来实现公司的降本增效。构建战略绩效管理模式，实现降本增效对咨询项目需求的理解51战略绩效管理模式驱动中国企业成长咨询项目整体框架介绍模块一：项目启动模块二：公司战略规划模块三：组织功能优化模块四：建立KPI体系模块五：年度目标的分解和策略目标分析

模块六：建立绩效过程管控体系模块七：建立激励机制模块八：项目总结和学习成果落地52战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块一管理诊断的方法内部访谈内部一级经理、二级经理、领班及骨干员工访谈问卷调查针对一级经理、二级经理以及骨干员工进行问卷调查资料解读公司内部管理制度阅读理解，发现问题，追根溯源演示方案方案撰写方案演示123453战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块二公司使命、愿景、核心价值观愿景：成为织带行业的领导者使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客户和员工持续创造价值核心价值观：

客户至上、品质优先:不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、管理品质及人员品质团队协作、务实高效:齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩效快乐工作、幸福生活:提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活54战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块二1.原材料大幅上涨；2.客户需求多品种、少批量3.同业竞争对手强有力的竞争；4.市场需求变化的风险5.服装行业未来发展的不确定性利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。1.国内外企业接触与合作日益增多；2.服装行业发展潜力大3.服装行业巨大的细分市场；4.中国经济高速增长5.政府对华严的支持发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。1.规模扩大带来成本2.员工的思想观念急需改革3.制度落实执行不力4.产品质量不高5.缺乏稳定的客户6.内部协作差，整体优势发挥不充分1.硬件设施比较完备2.管理比较规范3.资金比较充足4.服务质量较好5.市场开拓能力比较强减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-O劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略SWOT战略框架55战略绩效管理模式驱动中国企业成长公司战略地图财务客户内部运营学习成长增加利润人才队伍建设管理规范降低成本费用增加销售收入运营流程提高产品供应准确及时性质量成本能源成本工艺成本设备成本采购成本生产成本新产品开发与推广提高生产运营水平提高库存控制水平培训体系建设富有竞争力的薪酬福利客户管理提高客户服务水平技术队伍建设营销队伍建设干部队伍建设员工关系建设组织架构优化合理的绩效管理体系财务费用预算体系提高质量管理水平创新管理客户满意度新客户开发一方面，扩大市场份额，增加销售收入另外一方面，加强内部管理，降低成本费用模块二56战略绩效管理模式驱动中国企业成长组织功能优化车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理转机文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任工艺文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细模块三57战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块四某车间KPI指标设计的特点1、指标设计突出重点2、指标设计精细化3、KPI及权重体现管理层级的工作重心4、KPI设计通过大量研讨得出5、KPI设计与费用指标相关联58战略绩效管理模式驱动中国企业成长1、KPI设计更加突出重点之前考核指标新的KPI指标计划达成率大货返工率客诉率重大异常次数生产量整经补数异常次数损耗率损耗率费用率费用率生产效率人均效能补数率员工流失率安全生产（扣分项）5S评分（扣分项）A货产量完成率（季度实际绩效工资挂钩）人员稳定是基础降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费）59战略绩效管理模式驱动中国企业成长2、指标设计精细化之前：生产部和所有车间考核18个通用型的指标现在：一个车间就考核13个指标60战略绩效管理模式驱动中国企业成长项次部门项目计划部品保部工程部动力部仓物部染纱

络筒包根

加捻梭织

车间针织

车间梭织

车间梭织生产梭织工艺1计划达成率30%////30%15%10%10%15%20%/2客诉率/40%/////10%10%10%5%/3生产量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4损耗率/////15%15%10%10%5%20%5%5费用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%//6人员生产效率//10%20%20%15%20%10%10%5%//7补数率15%20%/////10%10%10%//8返工修色率//////////15%/9色版出样款数///////////40%10色版准时率///////////15%11色版一次OK率///////////30%12仓库错误次数////20%///////13原料周转天数5%///20%///////14胚带积压净增率5%///////////15成品积压净增率5%///////////16保养覆盖率//20%/////////17维修及时率//20%/////////18消防安全///10%////////之前生产部和所有车间考核18个通用型的指标61战略绩效管理模式驱动中国企业成长项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

☆20%

8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

☆20%10整经补数异常次数√10%

☆20%11产量（基数调整项）◆

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12生产安全（扣减项）◆

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135S

现在梭织车间KPI考核13个指标62战略绩效管理模式驱动中国企业成长3、KPI指标及权重体现管理层级的工作重心项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

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8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

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12生产安全（扣减项）◆

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63战略绩效管理模式驱动中国企业成长4、KPI设计通过大量研讨得出1、经理、主任们能深刻理解KPI指标定义2、经理、主任们能更好的执行KPI3、易于实施绩效改善4、经理们是通过管理来改善绩效的64战略绩效管理模式驱动中国企业成长KPI与成本费用相关联组织、制度（外部控制）企业文化人力资源(内部激励)基层员工行为关注各部门费用指标变化财务管理各层级主管关注各层级主管的KPI关注基层员工的行为【举例】降低重大异常次数降低费用熟练的技能+责任心降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费、原材料）5、KPI设计与成本费用相关联65战略绩效管理模式驱动中国企业成长模块五序号KPI策略完成目标目标的工作计划所需资源支持1生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。2产品合