QCC基础培训教材

QCC基础培训教材2024/3/28QCC基础培训教材课程目标通过本课程的学习，您将掌握下记内容：QCC活动的必要性QCC活动的基本程序QCC活动中常用的技巧和方法QCC活动在企业内推行的步骤QCC活动中常用的工具2024/3/282QCC基础培训教材质量管理小组（QCC小组）的定义：

在生产或工作岗位上从事各种工作的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。概述2024/3/283QCC基础培训教材QCC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。明显的自主性：高度的民主性：

自愿参加，自主管理，自我教育组长民主选举；课题小互相启发，共同提高组长轮流担任；成员间平等，各述己见，相互启发，集思广益广泛的群众性：严密的科学性：企业领导、技术人员、管理遵循科学工作程序；人员、现场人员均可参与用数据说话性质特点2024/3/284QCC基础培训教材员工素质得到提高充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献改善人际关系，增强团队合作精神改进质量，降低消耗，提高经济效益QCC活动能为企业带来什么？2024/3/285QCC基础培训教材QCC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：QCC的组建与注册登记1、自下而上的组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。小组成立小组起名组长选举申请注册主管部门审核？注册登记活动开始小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请相关部门人员参加而发生的人员变动。2024/3/286QCC基础培训教材QCC的人数：3~10人为宜，日本某些企业现也提倡1人QCC（高度自动化导致工作场所人员数量的减少），1人QCC遵循同样的工作方法QCC的组建与注册登记2、自上而下的组建程序根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QCC，并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。3、上下结合的组建程序上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。2024/3/287QCC基础培训教材QCC成员注册登记表（年度）小组名小组长所属部门注册号小组类型成立时间№姓名性别年龄所属部门职务在本小组年数受QCC教育时间（h）男女12345678910特别事项2024/3/288QCC基础培训教材QCC类型小组类型活动目的组建形式课题特点现场型稳定工序质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境以生产现场人员为主题组成课题小，难度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻关型解决关键为主生产、技术、品管三结合组成课题难度大、周期长、需资源较多，经济效益显著管理型提高工作质量，解决管理中问题，提高管理水平由管理人员由管理人员组成服务性推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量由从事服务工作的人员组成与现场型相近创新型课题特点与活动程序与上述类型差别很大，详见专题讲解部分讲义2024/3/289QCC基础培训教材QCC小组长的职责自主学习QCC小组活动的相关知识，掌握作为小组长的基本要领。能根据部门内要求，自主组建QCC小组。根据公司、课的年度方针，组织小组成员选定课题，并做成活动计划。组织小组成员有效地开展活动。给小组内成员明确分工为了提高小组成员的技术和管理技能，要定期在小组内实施质量教育。根据小组成员的建议，将具体措施总结上报相关领导，要求纳入作业指导书或相关文件。总结活动成果向上级报告，报告时要尽可能让小组内所有成员发言。2024/3/2810QCC基础培训教材小组成员的职责积极参加QC小组讨论会等活动讨论时要积极发表自己的见解和主张主动学习，提高自己个人能力主动分担小组内的工作，并积极推进实施严格按照作业指导书实施正确作业尽可能与同事保持良好的工作关系确保工作现场和自己的安全2024/3/2811QCC基础培训教材有效召开QC会议的方法⒈什么是QC会议？1）集合QC小组长、成员，大家一起决定活动课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地开展活动的方法等。2）QC会议应以小组长为中心，让每位成员都各尽其能。⒉QC会议的目的1）传递信息2）沟通意见3）互相启发

⒊QC会议的顺序1）明确议题2）交换、调整、决定对议题的意见3）会议的归纳与定向

⒋参加会议要有准备

1）组长的准备：决定议题，提前通知2）组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的思想准备；认真完成任务。

2024/3/2812QCC基础培训教材步骤小组长小组成员注意事项会议前拟定会议计划明确会议的目的提出讨论的项目明确表示所期待的结果准备会议决定会议的日期、场所、议题会议要获得上司的认可将开会事项通知给成员检查任务分担、工作、资料的进行情况分担任务，完成工作归纳资料、数据遵从任务分担，协助组长工作。提前一周发出通知事前确认出席情况调整日期确保全员参加如有人缺席，事前听取其意见会议中开会说明会议进程决定记录人员归纳会议内容确认决定事项决定下次会议时间、内容积极发言配合会议顺利进行记录人员做记录明确各自的任务分担营造容易发言的气氛简洁清楚地说明自己的意见意见有分歧时，全员讨论具体地明确工作和任务分担会议后会后跟踪确认议事录的内容以议事录为基础，让成员明确决定事项和任务向缺席者说明会议内容记录人员作好议事录交小组长缺席者应了解会议决定事项，必要时应表明意见明确要委托上司及其他部门的事项，并与上司沟通决定事项、任务最好按条写，交给成员2024/3/2813QCC基础培训教材2024/3/2814QCC基础培训教材选定课题选定课题的要点选择的课题要与企业的方针、目标相结合选题要先易后难选题要具体明确活动周期要短提倡选择小课题大课题分解成小课题的方法：①按时间展开②按空间展开③按质量因素展开2024/3/2815QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时步骤：①互相提出问题②限定问题③决定课题名称④明确说明选定该课题的理由⑤作出活动计划书从“工作岗位的实际问题”、“工作岗位的5S”、“NPAQS”，用集思广益法大量提出；一张小卡片记一条问题用矩阵图来限定用消除该问题来说明明确说明选择该课题的过程明确展开活动的5W1H2024/3/2816QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时各步骤说明①互相提出问题

找出平时觉得困难、不方便、有危险等切身的问题将工作岗位的课题变小、细分后，找出可以由活动来处理的问题确认是否会影响下一步工作从工作岗位的5S来考虑从NPAQS来考虑用小卡片来整理通过集思广益法提出的问题时，写卡片的要点如下：用具体的、任何人都能理解的表达方式填写一张卡片只写一个问题重新检查写好的卡片自己的想法有无正确表达？其他的成员读了是否马上能明白？有无与自己的想法不一致而被误解的地方？2024/3/2817QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时卡片的写法（例）不好的理由不好的例好的例工具的整理为找必要的工具花费时间（抽象的，总括的）开会时因领导者的推动力不足，成员发言很少（没有作到一件一张）开会时领导没有积极推动议程开会时成员的发言很少遵守上班时间（口号）到时间了仍没有开始工作2024/3/2818QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时各步骤说明：②限定问题从很多的问题当中，就应改善的重要问题来交换意见，从各种角度做研讨。重要性：问题对工作岗位的影响程度如何紧急性：是否属于要迅速解决的问题经济性：改善后的效果及为改善所需费用、时间如何全员参与：能否有效利用全体成员的力量（课题的共有性如何）难易度：如成员协力合作，能否在3~6个月内解决就以上几点作矩阵图，找出重要问题2024/3/2819QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时各步骤说明：②限定问题（例）F公司生产管理部门QCC对发现的问题，用矩阵图做了评价重要性紧急性经济性难易性课题共有综合评价顺序执行标准不规范1221283工作标准不明确0010015库存过多22222102现场5S混乱33222121人员培训不够1000124重要问题2024/3/2820QCC基础培训教材选定课题当课题不明确时③决定课题名称有一个“不好”的问题，就将该课题的名称定为“消除该不好”各步骤说明：课题名称的表达方法问题（不好）课题名（消除不好）包装的作业缺陷多减少包装的作业缺陷调色作业不规范改善调色作业的管理部门的电话费太高节省部门的电话费④明确说明选定该课题的理由要具体说明为什么提出这个问题⑤对课题拟定从头到尾的“活动计划书”2024/3/2821QCC基础培训教材活动计划书课题制表时间年月日选题理由小组名小组长名№活动项目担当者月月月月月月备注1发现问题点2选定课题3作出活动计划4把握现状5设定目标6分析原因7确定要因8制定对策9实施对策10确认效果11标准化12活动总结部门长印组长印2024/3/2822QCC基础培训教材选定课题当课题很明确时各步骤说明：①选定适合课题的成员首先应清楚为解决课题所需的经验和知识是什么列出具有所需知识和经验的人员的名单与符合条件的人员沟通，并予以确保。对于非成员，如需协作，应事前联络，提出请求

如成员已事前决定，则不需此步骤。②确认课题的概要及目标值充分了解选定课题的理由、课题的概要、目标值和活动期间等事项明确想决定的事项。例如，活动只做到拟定对策就好，还是做到确认效果为止，或是做到标准的修改/作成为止。③作出活动计划作出从头至尾的“活动计划书”2024/3/2823QCC基础培训教材选定课题当课题很明确时各步骤说明：②确认课题的概要及目标值

充分了解选定课题的理由、课题的概要、目标值和活动期间等事项明确想决定的事项。例如，活动只做到拟定对策就好，还是做到确认效果为止，或是做到标准的修改/作成为止。③作出活动计划

作出从头至尾的“活动计划书”2024/3/2824QCC基础培训教材涂料制造公司的A工厂，现正在开展“节省经费运动”，目标是全厂在第一年度要节省25%的经费。Y君在采购课负责管理外协工作。目前为提高上述全厂运动的成果，针对必须联络的外协对象，检查电话联络的状态。Y君的课中，有5位人员担当对供应商达到指示或调整工作，频繁地使用着电话和传真。Y君于是指示各担当进行“节省电话费”的挑战。

例：选定课题当课题很明确时2024/3/2825QCC基础培训教材选题理由例1：排列图分析主要原因上级方针本部门要求本部门的症结选题上级方针甲产品加工不合格品损失减半D工序A工序C工序K工序G工序其它不合格品损失（元）上年度不合格品损失N＝10000元100%58%D工序不合格品损失占甲零件的58%降低甲产品D工序不合格品损失2024/3/2826QCC基础培训教材选题理由例2：评价表分析原因××××××各项预算减少15%××××××公司方针××××××××××××办公费用减少15%处长方针本部门症结所在上半年办公费用支出情况复印纸消耗35%出差费30%办公用品费22%其它13%评价课题与小组全员关系难易度预期效果符合上级方针评价降低办公用品费用降低复印纸消耗降低差旅用表示重要表示一般表示决定降低复印纸消耗选题2024/3/2827QCC基础培训教材计划变更品质问题生产

能力不足作业差MACHINEMANMATERIALMETHOD生产计划厂家管理2次厂家统制能力情报传达预想交货日期按日期入库计划

资材提供调查技能检查SKILL电算活用能力制作生产计划对策SKILL人际关系화술KNOWHOW사출기종时常事故生产计划作业条件适合设备适切的资材作业条件不良率NECKITEM专用资材新MODEL多样资材及时调查优先进行日遵守营业邀请CAPA分析작업일수분석担当管理发行比率例3：因果图（鱼刺图）分析主要原因选题理由2024/3/2828QCC基础培训教材现状调查

现状调查是以课题为出发点，找到重点小课题的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。明确重要小课题的途径：途径A课题→收集资料→重点思考→重点小课题途径B课题→收集资料→重点思考→收集资料→重点思考→重点小课题途径C课题→收集资料→掌握离散度→重点小课题2024/3/2829QCC基础培训教材现状调查

现状调查是以课题为出发点，找到重点小课题的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。收集数据的注意事项：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽视其他数据；收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明对策有效性的证据；收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。因为情况是会随着时间的变化而变化的。收集的数据不是反映现状的数据，会将活动引入歧途。2024/3/2830QCC基础培训教材现状调查途径A课题→收集数据→重点思考→重点小课题途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。研究事例1

某工厂一QC小组接到上级指示，要努力降低并产品缺陷损失。搜集了几年来各产品缺陷损失金额的变动资料，见下表产品名年ABCDEF其他损失金额合计4年前37322520106101403年前49293115176151622年前5228282224818180去年6534371926922212（单位：万元）通过这一组数据，要分析：1、数据随时间的变化情况2、每年各种产品缺陷损失金额的占有率2024/3/2831QCC基础培训教材现状调查途径A课题→收集数据→重点思考→重点小课题0100%80%60%40%20%产品去年2年前3年前4年前ABCDEF其他损失金额140万元162万元180万元212万元27182314747302931161618191618912911131244491010选定课题：降低A产品的缺陷损失2024/3/2832QCC基础培训教材现状调查途径A课题→收集数据→重点思考→重点小课题途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。步骤1：调查产品A在过去一年中，在各缺陷项目上所发生的缺陷个数，如下表：缺陷项目abcdefg其他合计发生个数47352713108611157占有率（%）30221787547100累计占有率（%）30526977848993100产品A的缺陷的发生件数（过去一年）2024/3/2833QCC基础培训教材现状调查途径A课题→收集数据→重点思考→重点小课题途径A是用排列图来找出重点小课题的方法。步骤2：作出排列图各缺陷项目别的发生件数（过去一年）（个）缺陷个数累计占有率（%）501001505010052%n＝157小课题：减低：a缺陷b缺陷2024/3/2834QCC基础培训教材现状调查途径B课题→收集数据→重点思考→收集数据→重点思考→重点小课题研究事例2

M公司有30名员工，是从事电气元件组装与配线的公司。目前该公司的次品率为8%，但客户要求将次品率降至5%以下。于是，第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨。将组装配线的次品项目分门别类，整理后作出排列图如右图。配线不好零件不好伤痕·脏污焊接不匀其他次品件数（件）（%）100200300累计占有率102030405060100908070思考：结论是什么？

2024/3/2835QCC基础培训教材现状调查途径B课题→收集数据→重点思考→收集数据→重点思考→重点小课题进一步分析：

对配线不好的次品内容进行进一步分析发现，配线不好的情况是有差异的。将配线不好的情况按内容别分类统计，作出排列图（见右图）。插座配线错误继电器配线错误没配线开关配线错误终端处理不良次品件数（件）（%）60120180累计占有率102030405060100908070思考：通过这两步的分析，要进行进一步分析的重点课题是“配线不好”，还是“插座配线错误”呢？

1509030其他2024/3/2836QCC基础培训教材现状调查途径C课题→收集数据→掌握离散度→重点小课题研究事例3某从事汽车制造的F公司，为提高装配自动化率，针对问题较多外协方，研讨减少产品的离散度。QCC小组组长M，与外协方H公司的人员组成了QCC小组，共同减少零件的离散度。针对零件的一个重要尺寸，作出了直方图（见右图）。H公司是用A、B两条线生产该零件的。规格下限规格上限A＋Bn＝120你同意吗？M认为，移动平均值没用，只能降低离散度。2024/3/2837QCC基础培训教材现状调查途径C课题→收集数据→掌握离散度→重点小课题规格下限规格上限A＋Bn＝120按不同生产线分层规格下限规格上限A线n＝60规格下限B线n＝60重点小课题：A线生产的零件尺寸分布中心线右偏2024/3/2838QCC基础培训教材现状调查1、以上介绍的是较典型的途径。途径其实很多，只要用心，你会找到更好的途径！2、现状调查的每一种途径最终都要归结为确定需要进一步研讨的小课题4、例外：有时到了确定重点小课题时，造成问题的原因以很明显，不必进一步分析，就可以直接研究对策。在这种情况下，重点小课题将不作为寻找原因的课题，而是作为直接研究对策的课题。3、通过现状调查确定的重点小课题将作为下一步寻找原因的课题2024/3/2839QCC基础培训教材2024/3/2840QCC基础培训教材原因分析

原因分析是以重点小课题为出发点，寻找相关因素并确定关键原因的过程途径A重点小课题→因果图（相关图）→问题的原因→排列图→关键原因途径B重点小课题→因果图（相关图）→问题的原因→散步图→关键原因途径C重点小课题→因果图（相关图）→问题的原因→测试→关键原因途径D重点小课题→因果图（相关图）→问题的原因→经验·知识→关键原因原因分析的典型途径2024/3/2841QCC基础培训教材原因分析

原因分析是以重点小课题为出发点，寻找相关因素并确定关键原因的过程原因分析的注意要点：要针对现状调查所确定的重点小课题分析原因分析原因要展示问题的全貌分析原因要彻底要正确、恰当地应用数理统计方法2024/3/2842QCC基础培训教材提出对策评审、确定所采取的对策制定对策表制定对策步骤对策选用考虑点（1）有效性（2）可实施性（3）避免采用临时性措施（4）尽量自己能努力做到（5）考虑对策的经济性特别提示：对策必须与主要原因一致。2024/3/2843QCC基础培训教材对策表的式样№主要原因现状目标对策完成时间责任者2024/3/2844QCC基础培训教材对策制定完毕，严格按对策表计划实施，实施条目应该和对策表对应。实施过程中遇到困难，组长应召集成员讨论，可以修改对策，再按新对策实施。每条对策实施完毕，要再次搜集数据，与对策表中目标比较。在实施过程中做好活动记录在实施过程中使用QC工具实施对策注意点2024/3/2845QCC基础培训教材把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较计算经济效益总结无形效益证明没有副作用

要用数据说话检查效果步骤2024/3/2846QCC基础培训教材检查效果1.散步图分析法：2024/3/2847QCC基础培训教材检查效果2.工程图分析法：599.8602.8600.0599.6602.2603.8603.6601.8602.0603.6600.8600.2600.4600.2602.2598.0598.4600.8602.8597.6601.6603.4597.0599.8597.8602.4602.2600.6596.2602.4601.4599.2601.6600.4598.0601.2604.2600.2600.0596.8599.4598.0597.6598.0597.6601.2599.0600.4600.6599.0602.2599.8599.8601.0601.6601.6600.2601.8601.2597.6600.8598.6600.0600.4600.8600.8597.2600.4599.8596.4600.4598.2598.6599.6599.0598.2599.4599.4600.2599.0601.6600.4598.4600.0596.8602.8600.8603.6604.2602.4598.4599.6603.4600.6598.4598.2602.0599.4599.4600.82024/3/2848QCC基础培训教材2024/3/2849QCC基础培训教材2024/3/2850QCC基础培训教材2024/3/2851QCC基础培训教材评价标准举例2024/3/2852QCC基础培训教材QCC活动推进步骤简介成立QCC推进组织确定QCC推进的责任部门制定推进计划QCC活动骨干的培训（包括小组长候选人及推进辅导员）制定发布QCC活动的暂行管理办法选择试点部门，成立2~3个小组开展活动公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组活动中遇到的困难举行成果发表会，并予以适当的表彰。制定发布QCC活动管理规定，在全公司内推广QCC活动。2024/3/2853QCC基础培训教材Histogram（直方图）特性要因度（鱼刺图）ParetoDiagram（CheckSheet（检查表）各种Graph（工程图）ScatterDiagram（散布）图分层(Stratification)DATA的分布(散布,平均)

查找问题偏重的项目和其程度

→为了最大化改善效果

选定重点改善(或者管理)项目

两个变数间相关关系按照DATA的特性要因度分成

几个部分

分成主要散布的因子

找散布的原因后使用相对频度区间YManMachineMaterialMethod◆◆◆◆◆◆◆◆◆Data100%80%ⓐⓑⓒⓓABCD正正正◆◆◆◆◆◆◆◆◆...............................附录：七种工具：2024/3/2854QCC基础培训教材附录：新七种工具1：关联图表法(RelationsDiagram)

对某个结果要因复杂地混在一起时，明确其人际关系及要因相互间的关心，探索原因或者明确化结构，找出问题解决头绪的方法。①找原因的关联图①手段展开型关联图系统图表法(TreeDiagram)

为了达到目的，系统性地展开手段，明确掌握所有问题的现况

找出为了达到目的的最佳的手段。矩阵图法MatrixDiagram

作为问题的事项中，找出预想有相关的要素，表示为二原表形式

,其交点上表示各要素的元素之间关联有无，得到解决的措施。

有L型,T型,X型,Y型,C型等亲和图表法(AffinityD