《核安全领导力建设、评估、持续改进》（征求意见稿）

3核安全领导力建设、评估、持续改进本文件给出了核电厂核安全领导力建设、评估、持续改进的方法。本文件适用于核电厂核安全领导力建设、评估和持续改进的过程，其它核设施的核安全领导力工作可参照执行。2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。WANOPLǀ2019-01：核电领导力有效性特征（NuclearLeadershipEffectivenessAttributes）WANOGLǀ2020-01：培养有效的核电领导（Developingeffectivenuclearleaders）WANOGLǀ2021-03：自我评估指南（Self-AssessmentGuideline）WANOGLǀ2021-04：解决方案指南（SolutionsGuide）WANOGLǀ2021-01：现场领导计划（Leaderinthefield）3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1核安全领导力nuclearleadership是无关职位高低的个人行为，主动以身作则激发、辅导、影响和塑造他人行为，从而追求卓越核电绩效。3.2管理mangement是个人对组织进行控制、指导、计划、组织、协调和人员配备的职责，以实现电厂安全可靠运行。通过监控绩效，必要时调整制度和流程，以实现卓越。3.3正向强化positivereinforcement寻找正确行为并及时向工作人员提供具体反馈的过程。4一般要求4核电厂领导力建设、评估、持续改进工作流程，主要包括如下步骤：a)核安全领导力培训；b)领导力评估c)持续改进5领导力建设电厂在领导力建设过程中，主要围绕如下几个方面开展：a)培训与实施b)建立核安全优先的卓越愿景c)带动员工队伍参与d)营造团队协作、信任与合作的氛围e)追求可持续成果f)发展领导能力5.1培训与实施5.1.1培训内容领导力课程的设置应当从核电厂安全的重要性、脑神经科学、具体管理工具等模块组成。课程主要分为如下模块：5.1.2课程简介课程主要分为如下部分：a)领导力在核安全文化中的作用b)核安全领导力原理c)核安全领导力工具具体课程设置可参照下表：表一：核安全领导力课程清单领导力在核安全文化学习影响人类行为的六种脑化学物质以及它们5针对高管，高级技术岗位，中基层管理者，普通员工分别设置不同的课程，以满足不同需求。如五天版课程，三天版课程，线上课程等。不仅培训内容不同，授课方式也须相应调整。5.1.3培训实施核安全领导力培训从课前、课中、课后均要求学员深度投入，具体如下：课前：准备作业：通过【课程加入说明】以及课件邮件通知具体安排进行课前预习和准备。并要求每一名学员分享在工作中遇到的领导力相关的困难，为课程应用做铺垫。课中：a)课程实施：课程实施过程中，除个别模块外，均采取引导式培训，以学员为主体，教员为辅的方式。b)案例分享：设置案例分享环节，由学员分享工作中的领导力故事。分享完成后，现场评选优秀故事，列入故事集，通过正向强化的方式，可加深培训效果。c)领导力团建：开展团体活动，将课堂上学到的领导力知识运用到团队建设中，便于巩固所学。课后：领导力承诺：培训结束后，由学员写出一张明信片，内容为领导力承诺，寄向直属领导，主要内容为后续工作中的领导力承诺。5.2建立核安全优先的卓越愿景领导者必须建立并促进一种清晰和鼓舞人心的卓越愿景，这种愿景承认核电的特殊性和独特性领导者应当积极推动各层级人员建立卓越的愿景，必须所有雇员包括承包商及其他合作单位清晰地传达愿景，战略及目标，各层级领导者将愿景转化成具体的工作目标和行动，领导者应当从语言和行动上展示其对愿景和战略追求的全面投入。5.3带动员工参与领导者应当通过倾听，行动和诚信沟通来建立和维持信任关系，做法如下：a)鼓励人们参与，并形成一支愿意为优秀的核绩效而努力并保持卓越核能力的一致的劳动力队伍；b)领导者应该率先垂范有担当，全公司上下要转变管理方法c)公司应当有一个开放的环境，鼓励各级员工找出差距，改进活动，流程和工作条件5.4营造团队协作、信任与合作的氛围管理层积极营造以正向激励为主的文化氛围，去现场监督、管理巡视时多增加正向激励，以激发员工的奖励反应，避免威胁反应。此外，电厂须积极给员工搭建正面展示领导力/正向安全文化的舞台。员工受到鼓舞主动当责，对好的做法进行正向强化，“人人都有领导力”才能得到极大发挥。公司管理层应当通过利用不同团队和个人的集体能力来鼓励团队合作和跨职能合作，以提高安全性，加强决策，迅速采取行动并优化公司绩效。有如下要点：a)领导者不仅有义务尽最大努力，还要确保他们作为团队成员有效地履行组织目标。b)领导者通过鼓励组织各个层面的沟通，协作和跨职能合作来促进团队合作。c)领导者创造一个个人进行自我掌控，并彼此对团队绩效和集体成功负责的环境。d)领导者与团队合作，制定明确且具有挑战性的绩效目标，以支持组织愿景。6e)当团队中的责任不明晰定，团队存在冲突或者工作进展成果不充分时，领导者会及时进行干预。f)领导者鼓励团队成员寻求和解决困难，难题和安全焦点问题，以帮助降低风险并增加成功的可能性。g)领导者确保个人完全致力于团队目标和计划行动。h)领导者寻找并纠正存在的孤立主义行为的例子。i)领导者鼓励团队不同声音，以避免“羊群效应”。j)在如上原则下，具体做法如：倾听一线声音满足一线需求、专题震撼教育、营造以正向激励为主的氛围等。5.5追求可持续成果公司管理层应当通过塑造组织行为和不懈地强化高标准来实现可持续性结果，以实现绩效的所有权和责任。领导者挑战自己和他们的组织，以识别和防止自满。具体做法如营造透明文化、设置经验反馈状态指标、营造当责文化、对标与学习。5.6发展领导能力领导者应当致力于自身及其他人员的发展完善，以打造一个由多样化，合格的，具有竞争力及高效的个体组成的能够维持长期绩效的组织。为实现这一目标，具体要求如下：a)领导者实践并持续完善提升其领导力技能。b)领导者确保各岗位人员具有足够的资质，其行为,专业性及经验可以确保其在岗位上的工作取得成功。c)领导者支持多元化是人才管理和领导力发展的重要因素。d)领导者应当主动识别具有领导潜质的的人员并定期对个人及组织绩效进行评估，并及时进行必要的调整，以确保组织成功。领导者确保新领导者相互支持，并得到更有经验的领导者的支持，以建立他们的领导能力。核电的特殊性，导致核电厂无法依靠职业经理人运作，因此领导者只有发展自身和他人，培养继任者和有资质、有能力的专业人才，才能够维持长期积极向上的绩效。让领导培养领导，建立体系、梳理流程、高管带队参与等方式，全面发展领导能力。具体做法如下：a)高管参与领导力主题授课b)高管参与行动学习命题及成员的辅导c)定期听取培训复盘总结和验收行动学习成果d)电厂应积极提倡管理干部“下现场，上讲台”，既要深入一线了解员工工作现状、及时进行辅导，还要主动发掘身边的安全文化正面典型案例，走上讲台和会议桌分享传达，让安全文化的高标准要求及良好实践深入到公司各个层级。除了如上的主要内容外，还须营造核安全领导力场域，如在电厂的各个宣传场所，如公众号、主页等开展领导力宣传；在醒目的台阶处张贴责任阶梯的图示推崇当责文化，以更好的推广核安全领导力。6领导力评估核电厂在开展核安全领导力建设时，应定期对建设的成果进行评估，并根据评估结果开展改进活动。6.1标准建立7评估标准的建立应以核安全领导力5项有效性特征为主要内容，结合核电厂工作实际，具体设置45个子属性。每个子属性下设计一定数量的子要素来反馈被评估组织核安全领导力的建设水平，形成核安全领导力评估标准，详见附录A。6.2评估实施评估实施步骤如下：a)人员访谈：评估人员须根据被访谈人员工作性质特点，选取子要素库的访谈问题开展访谈，根据访谈进展及访谈相应情况增加一些新的提问，依据评分标准进行评分。b)调查问卷：抽取领导力各子属性下设计的问题组成，在访谈之前被评估组织的领导力现状数据采集，按照专业岗位、工作年限、领导力特征或子属性等统计得分，分析组织内领导力薄弱项。c)行为观察：应当在现场工作、培训活动、会议过程等场所开展人员行为观察，并对记录数据。d)资料澄清：资料收集后，应当核实访谈、问卷调查、观察中收集的信息是否属实，与对象达成一致。7绩效改进7.1绩效诊断根据领导力评估结果，可确定当前组织与团队在领导力五个特征中存在的弱项。为使得被评估组织绩效得到改进与提升，需进行深度的绩效诊断，分析导致弱项存在的原因，共同讨论制定纠正行动与帮扶方案，实现绩效提升。当领导力评估结果显示组织管理与绩效存在弱项时，需及时介入与分析，通常采用根本原因分析的方式进行。做法如下：a)偏差数据收集，分类整理b)人员访谈件，确定失效点和失效屏障c)分析根本原因和促成因素d)改进组织管理领导力薄弱的具体原因分析出来后，电厂应当对这些原因因素进行分类，以确定当前组织最急需解决的问题。可对组织需要改进项进行主次分级：a)最重要的为已经产生事件后果，但组织内部和外部监督都没有发现一些迹象和偏差的问题；b)次之为已经产生后果，外部监督也发现相关问题，但组织内部没有发现，说明组织透明文化或反馈问题渠道存在了问题；c)其他问题代表着依靠部门内部可以解决，加强关注与监测即可。通过这样的方式进行绩效诊断，以帮助组织找到自己的管理盲区与急需解决的问题，分先后主次的投入资源。7.2绩效帮扶与提升当组织经过诊断后，电厂应当立即采取针对性的纠正行动，否则将会导致绩效进一步下滑。这时需要采取入驻帮扶的方式来打破绩效瓶颈，这个环节不仅需要责任部门有强大的改进动力，也需要提供帮扶的专家和团队不仅能提出要求来，还能想出办法来。通常这种情况下，需要专家入驻帮扶，帮扶直到问题解决，专家需要对组织的各类活动进行全面的8观察，并且保证充足的时间跨度，同时对组织各层级人员开展访谈，分析绩效诊断阶段发现的问题是否在组织内广泛存在，以及相关的促成因素；对团队中的典型事件和观察事实进行二次分析，应用《人因事件快速根本原因调查与分析手册》和《人因事件根本原因纠正行动制定指南》，对事件“更便捷、更精准、可闭环、可跟踪”的“查字典式”分析，并制定出科学有效的纠正行动。在绩效诊断与帮扶过程中，需注意方式方法，应尽量产生奖励反应，避免威胁反应，对做的好的地方应及时给予正向强化。7.3复训如问题集中在领导力知识不清楚上，可相应的开展领导力培训复训，以强化领导力相关知识。7.4现场观察对部分绩效需改进团队进行现场观察，记录其行为上的优势与不足。观察模型及防人因监督标准详见附录B、C。9（规范性附录）核安全领导力评估标准核安全领导力评估标准细则如下：1.1.1组织是否有明确的核安全优先的管理理念、价值观或政策必须要有清晰的书面规定，并为组织领导者所熟建议将核安全优先的政策声明进行1.1.2组织的核安全政策是否明核安全政策的陈述应编入管理文件，且在作业现场和办公场所广/建议在办公场所/作业现场/宣传册等各阵地广泛宣传核安全1.1.3核安全对生产的重要性反核安全政策应得到重视，在战略优先顺序、执