国外项目施工重难点分析总结

国外项目施工重难点分析总结序号施工重点、难点分析预控措施1工期紧张。合同尚未签订，但业主意向要求整个工程在2017年9月30日完工，目前土建结构施工已按原计划滞后3个月，目前第一施工段的结构还只做了10层左右，预计我司在8月份才可能有部分工作面，需提前至少6月时间给内装提供外墙封闭施工条件，也就是说外墙需要在2017年3月份完工，也就是说，从现场测量放线到材料下单到海运现场安装完成只有最多7个月时间。如果除去测量、下单、海运的3个月时间耽误时间，真正施工时间也就只有4个月，还不考虑当地雨季和国内春节时间影响。在工期问题上积极与业主沟通，通过多次、反复给业主强化、分析工期形式，通过业主的关系来推动更多有利于我司履约的条件，如土建单位进度、材料过关、商务方面的相关事宜。进场后排定合理可行的施工计划，提出前提条件，并组织业主和相关单位会签进度计划，将风险适当绑定到其它可能影响我司履约的单位上。项目部制定周密可行的各项时间计划，包括材料组织、劳动力组织、施工组织等多方面的计划和策划，最大程度上减少因自身原因造成的工期延误。做好施工前的准备工作，如材料、劳动力、技术、场地及各项施工措施充分利用前期土建施工时间来完善关于材料、劳动力等多项前提工作，为现场施工做充足准备。某些可以天谴穿插进入施工的工序可提前穿插进入施工，如可以先行施工铝合金门窗，节约时间。过程中积极收集甲方与总包方工期延误证据，做好与业主及总包的收发文资料收集工作，特别是关于时间要求的资料，形成完整证据链，为以后可能存在的工期延误做好书面免责资料，至少不能承担主要责任。2总包工作面移交。1:截止到本月（三月份）底，土建单位的结构施工进度缓慢，初步估计已比原计划滞后至少3个月，目前第一施工段的结构还只做了10层左右，我司现场施工条件在原计划的施工插入时间点上不可能具备，影响我司现场施工。考虑到目前土建结构及二次砌筑进度滞后，场地移交缓慢等因素，工期压力依然巨大。积极与业主沟通，将现场情况反映给业主，同化思想，使其站在装饰角度去推动其它单位特别是总包单位的工作,创造有利于我司施工的条件。做好总包场地移交质量复核工作，对总包遗留质量问题分类，明确哪些问题必须整改，哪些问题在哪个偏差范围内必须整改，哪些问题可不需整改，对需要总包单位整改的内容及部位提要求，对整改完成时间提要求，且以函件形式报送。若总包单位进度实在无法满足我司进度要求，精装修能先行施工的则先行施工，同时函件告知业主及总包单位，明确责任主体，做好免责准备工作。如果土建单位确实严重滞后且业主不同意顺延工期，则考虑向业主索赔抢工措施费，并准备做抢工的打算。3劳务管理本工程依照我司既定的属地化管理的发展战略，国内派遣少量技术工人，其它绝大部分计划使用当地工人，对中国工人和当地工人的管理存在以下难点风俗文化不一样，且当地风俗文化气氛浓烈，且中国工人思想较前卫，中国工人容易经意或不经意与当地人发生冲突甚至引起外交事件。当地劳务管理起来存在一定难度，语言障碍，风俗习惯不一样，技术水平相对落后，民风彪悍，整体劳务行业素质偏低，不稳定因素多，一旦发生劳务纠纷难以应付，可控性相对较差。工程体量大，高峰时期工人数量大，预计达到120人左右，现场作业面广且分散，劳动力管理将面临诸多难题，非常考验项目团队的组织协调能力和专业能力。。进度款将是关乎劳务管理的重大影响因素，直接影响工人稳定性，同时容易导致罢工、闹事等有损我司形象的事件。劳务管理是重点，劳务稳定性和受控性直接决定项目的成败，本项目需严格执行以下几点以促进劳务能更好服务于本项目。1)强化中国工人的入场教育，包括对当地文化及应注意的容易引起冲突的行为的交底，限定工人的活动范围，与工人签订安全管理协议，明确惩罚措施，过程加强监督与检查，违反情节严重者遣返回国。2)关于当地工人的使用，通过业主或总包的关系，推荐诚信可靠、大的、最好是与中国公司有过合作的劳务公司。高峰时期约30人，劳务带班人必须懂英文或中文。3)争取聘请一名斯里兰卡生产经理，要求既懂外墙施工生产也懂英语和当地语，最好还能懂汉语，且能参与指挥当地劳务工人。4)严格执行本项目制定并推行的班组管理协议内的各个管理制度，签署相关协议书，加强对班组的制度性和纪律性教育，为项目的开展奠定一个良好基础，主要几点有：安全管理制度、文明施工制度、检查开会制度、进场手续制度、奖励制度、考勤制度。5)做好内部协调工作，积极协调各班组的施工安排及配合，帮助班组做管理，把工人当朋友，关心他们、爱护他们、激励他们，不要让工人带着情绪做事，不然时间一长必然出问题。6)做好现场协调工作，包括与外单位和业主层面的协调工作，尽量避免施工班组因外部因素导致施工停滞、工序错乱及返工等情况，尽量让班组按照正常施工顺序一条线下来，顺利施工。7)材料组织和技术方案指导，在大面施工前做好材料组织工作和方案策划工作，不要让班组出现有人没事做和有事却不知道怎么做的情况。8)适当而非全盘介入班组的内部管理，由于利益的关系，班组的内部管理必定存在一定的局限性和特定时期的不信任性，可能存在某些矛盾，影响施工，项目部应适当介入调整工人的心态，建立大公司应有的负责人态度，给工人解决后顾之忧，保证劳动力的稳定性。9)在不违背项目组织并推行的各项规章制度、管理方案及施工方案的情况下，积极听取班组的合理化建议，汇集更多的施工经验和智慧，更好的服务于本项目。（主要体现在每周例会上）10)与班组建立良好的合作关系，为施工班组提供便利的施工条件，该严厉的时候必须严厉，该宽松的时候适当宽松，在强调项目目标的同时体现公司及项目对劳务班组的人文关怀，为项目和班组创造良好的施工气氛，此工作需要时间体现效果，需要过程沟通才能出现成果，难以制度化和量化，过程中灵活实施。4材料及设备组织难度大1）本工程所用的玻璃、型材、铝板、格栅等各种主材种类多，用量大，材料组织是关键。2）海外施工，材料海运程序多，周期长，风险大，还会存在有当地采购的材料，管理难。材料组织是否合理关系到项目的生产成败，巧妇难为无米之炊，材料组织是关键，部署措施详见第六章：材料及设备组织策划。5场地问题现场道路较小，施工条件相对较差，可用于堆放材料，中转材料及加工运输的场地非常有限。场外道路较小，材料运输车辆不能在道路上做过久的停留不利于组